Osoby analizujące dane są przekonane o ich prawidłowości, ponieważ na pierwszy rzut oka tok rozumowania i podejścia do przeprowadzonej analizy wydaje się być logiczny. I rzeczywiście – logika toku myślenia jest zazwyczaj prawidłowa, jednak efekty podjętych działań są niezadowalające. Powstaje wówczas pytanie – gdzie tkwił błąd i na jakim etapie? Czy na etapie analiz, wnioskowania, czy też na etapie tworzenia planów działań i ich realizacji?
Wszyscy znamy powiedzenie „diabeł tkwi w szczegółach”. Warto zastanowić się nad jego znaczeniem także w kontekście zarządzania firmą, analizy danych i tworzenia raportów controllingowych.
Dlaczego analiza na zbyt ogólnym poziomie zawodzi?
Rozważmy dość powszechną sytuację przeprowadzania analizy wyników firmy tylko w oparciu o klasyczny rachunek zysków i strat (RZiS) w przedsiębiorstwie wykonującym usługi kontraktowe dla swoich klientów. Przykładowy rachunek wyników wygląda następująco (tabela 1).
Firma podpisuje kontrakty o rentowności 20-45 proc. Jednak z danych zawartych w rachunku zysków i strat wynika, iż firma osiąga z kontraktów średnią rentowność tylko na poziomie 24 proc.
Biorąc pod uwagę koszty sprzedaży i ogólnego zarządu wynik na sprzedaży osiąga wartość 3000. Nie jest to zatem wynik bardzo satysfakcjonujący, a biorąc pod uwagę wynik brutto uwzględniający przychody i koszty operacyjne oraz przychody i koszty finansowe, wynik wynosi 4000. Analizując tylko i wyłącznie RZiS nie jesteśmy w stanie wyciągnąć żadnych konstruktywnych wniosków, a poziom rentowności brutto nie jest tu istotny, nawet gdyby osiągał 10 proc. Wynika to z faktu, iż w każdej firmie tkwią „ukryte” rezerwy (poziom kosztów, efektywność, wydajność pracy, stopień wykorzystania maszyn, itp.). Jednak bez zagłębienia się w szczegóły danych nie ma możliwości odkrycia miejsc, w których intuicyjnie wyczuwane rezerwy się znajdują. Pierwszy konstruktywny wniosek jest możliwy do uzyskania już w sytuacji, gdybyśmy sporządzony RZiS (wykonanie) porównali z tym, który planowaliśmy na etapie tworzenia planu budżetu w identycznym układzie pozycji przychodów i kosztów.
Powstają dwa zasadnicze pytania:
1. Dlaczego nie osiągamy rentowności, która jest zadeklarowana w kalkulacjach zawieranych kontraktów i planach dla całego przedsiębiorstwa?
2. Czy – mimo iż wynik na sprzedaży jest satysfakcjonujący – nie moglibyśmy osiągać o wiele lepszych rezultatów?
Uzyskanie prawidłowych odpowiedzi na powyższe pytania jest możliwe, lecz wymaga bardziej szczegółowego podejścia do analizy danych związanych z kontraktami i kosztami pośrednimi. Można z całą pewnością powiedzieć, że odpowiedź znajduje się w szczegółach dotyczących poszczególnych kontraktów. Jednak, aby je uzyskać, konieczne jest ewidencjonowanie danych o przychodach i kosztach bezpośrednich dla każdego kontraktu oddzielnie. Jeśli firma prowadzi takie zestawienia danych, ich analiza i dalsze wnioskowanie jest stosunkowo proste. A oto szczegółowe zestawienie kontraktów (tabela 2).
Kiedy rozkładamy dane na bardziej szczegółowe pojawia się obraz wyników dla poszczególnych kontraktów oddzielnie. To, czego nie widzieliśmy wcześniej analizując dane ogólne (RZiS), objawia się w taki sposób, że podjęcie prawidłowej decyzji nie stanowi już problemu. Dane są czytelne i precyzyjne. Powyższy przykład przedstawia wszystkie przychody, koszty wyniki oraz ich rentowności w rozbiciu na poszczególne centra zysków. Dzięki takiemu podejściu mamy możliwość uchwycenia miejsc w firmie, które obciążają wynik firmy generowaną ujemną marżą. Możemy także zaobserwować odchylenia rzeczywistego wykonania kontraktów od wartości zaplanowanych w naszych kalkulacjach.
Zwróćmy uwagę, iż tylko jeden kontrakt realizowany jest zgodnie z założeniami kalkulacyjnymi – niewielkie przekroczenie kosztów (nr 2), pozostałe zaś odbiegają od przyjętych założeń, a jeden z nich (nr 4) przynosi firmie straty.
Powyższy przykład jest prostym przedstawieniem analizy danych według reguły „od ogółu do szczegółu”. Oczywiście nie znajdujemy się – biorąc pod uwagę powyższy przykład – w „głębokiej” analizie i niektórzy czytelnicy mogą wręcz roześmiać się na widok tabeli nr 2. Jednak mówimy tu o pewnej zasadzie, która bez względu na poziom szczegółowości analizowanych danych jest niezmienna.
Sposób analizy powinien sięgać, jeśli wymaga tego sytuacja w zakresie dotarcia do przyczyn zaobserwowanych (negatywnych) zjawisk, kilka poziomów w głąb. Cykle analityczne powtarzamy na coraz bardziej szczegółowych danych, do momentu aż uzyskamy odpowiedź na nurtujące nas pytania. W wyniku uzyskania poszukiwanych odpowiedzi powinniśmy stworzyć bieżące plany operacyjne działań, podejmować decyzje i działać.
W każdej firmie mamy do czynienia z różnymi modelami działalności. Jednak bez względu na rodzaj biznesu (produkcja, handel, usługi, itp.) powyższa zasad obowiązuje i szczególnie polecam ją menedżerom zainteresowanym realną poprawą wyników swojego przedsiębiorstwa.
¦cieżka analizy w powyższym przypadku przedstawia się następująco – wszystkie analizy sugeruję prowadzić także w kontekście PLAN – WYKONANIE – ODCHYLENIE:
1. Analiza rachunku zysków i strat,
2. Analiza przychodów, kosztów bezpośrednich, marży bezpośredniej i jej marży,
3. Analiza poszczególnych kontraktów jak wyżej,
4. Ustalenie rankingu kontraktów od najgorszych do najlepszych (według marży brutto i stopnia [%] odchylenia od kalkulacji – planu),
5. Analiza kosztów rodzajowych poszczególnych kontraktów z godnie ze stworzonym rankingiem,
6. Analiza przyczyn odchyleń kosztów rodzajowych wykonanych od zaplanowanych,
7. Ustalenie ostatecznych przyczyn wyników na poszczególnych kontraktach,
8. Ustalenie planu działań naprawczych i podjęcie decyzji.
9. ACTION! – działanie.
Niedoceniana wartość pytania „dlaczego”
Na koniec dzisiejszego spotkania z Państwem kilka słów na temat prostego pytania „dlaczego”, którego stosowanie podczas codziennego zarządzania przynosi niezmiernie wielkie korzyści. Jego użycie powinno być ściśle związane z analizą opisaną wyżej. Korzystać z niego mogą wszystkie osoby zaangażowane w zarządzanie firmą, a kierunek jego zadawania jest dowolny (szef -> podwładny, podwładny -> szef).
Siła tego słowa leży w tym, iż dzięki niemu możemy zawsze dojść do przyczyny negatywnego zjawiska. Jest jeden warunek – należy je zadawać tyle razy (bez ograniczeń liczby), aż dojdziemy do odpowiedzi na nurtujące nas pytanie o przyczynę.
Zaletą tego pytania jest również to, iż zadając je dowolnej osobie, nigdy jej nie urazimy, co jest częstym zjawiskiem w kontaktach między ludźmi w firmie, jeśli wypowiedź nie dotyczy meritum, a ocenia poszczególne osoby (nie daj Boże publicznie w obecności innych osób).
Przykład zadawania pytania dlaczego w kontekście wyżej przytoczonego przykładu:
1. P: Dlaczego osiągamy słabe wyniki finansowe?
O: Ponieważ marża na kontraktach jest za niska i nie pokrywa w odpowiednim stopniu kosztów pośrednich.
2. P: Dlaczego marża jest niska i niezgodna z planem?
O: Ponieważ większość kosztów kontraktów nie jest realizowana zgodnie z kalkulacją.
3. P: Dlaczego koszty są niezgodne z kalkulacją?
O nr 1: Ponieważ handlowiec niewłaściwie ocenił poziom realnych kosztów.
O nr 2: Ponieważ menedżer projektu kupuje za drogie materiały.
4. P: Dlaczego handlowiec źle skalkulował kontrakt?
5. O: Ponieważ nie został odpowiednio przeszkolony.
6. P: Dlaczego menedżer kupuje za drogie materiały?
O: Ponieważ nie zbiera większej liczby ofert?
7. P: Dlaczego handlowiec nie został przeszkolony?
O: Ponieważ osoba organizująca nie zrealizowała instrukcji dotyczącej wdrażania nowego pracownika i pominęła go w szkoleniu.
WNIOSEK: sprawować nadzór nad prawidłową realizacją instrukcji.
8. P: Dlaczego menedżer nie zbiera większej liczby ofert?
9. O: Ponieważ nie zależy mu na dobrych wynikach. TU MOG£OBY SIę ZAKOńCZYć ZADAWANIE PYTANIA „DLACZEGO”, ALE DR¡¯YMY DALEJ.
10. P: Dlaczego nie zależy mu na dobrych wynikach?
11. O: Bo jego poziom motywacji jest bardzo niski.
12. P: Dlaczego jego motywacja jest niska?
O: Bo nikt go nie szanuje i jest pomijany przy podwyżkach i nie ma systemu premiowania za wynik.
WNIOSEK: przyjrzeć się relacjom między pracownikami i dokonać zmian, opracować i wdrożyć system premiowania.
Tomasz Kanarkowski, dyrektor zarządzający BA Concept (baconcept.eu)
https://gazeta-msp.pl/?id=pokaz_artykul&indeks_artykulu=5168
Wszyscy znamy powiedzenie „diabeł tkwi w szczegółach”. Warto zastanowić się nad jego znaczeniem także w kontekście zarządzania firmą, analizy danych i tworzenia raportów controllingowych.
Dlaczego analiza na zbyt ogólnym poziomie zawodzi?
Rozważmy dość powszechną sytuację przeprowadzania analizy wyników firmy tylko w oparciu o klasyczny rachunek zysków i strat (RZiS) w przedsiębiorstwie wykonującym usługi kontraktowe dla swoich klientów. Przykładowy rachunek wyników wygląda następująco (tabela 1).
Firma podpisuje kontrakty o rentowności 20-45 proc. Jednak z danych zawartych w rachunku zysków i strat wynika, iż firma osiąga z kontraktów średnią rentowność tylko na poziomie 24 proc.
Biorąc pod uwagę koszty sprzedaży i ogólnego zarządu wynik na sprzedaży osiąga wartość 3000. Nie jest to zatem wynik bardzo satysfakcjonujący, a biorąc pod uwagę wynik brutto uwzględniający przychody i koszty operacyjne oraz przychody i koszty finansowe, wynik wynosi 4000. Analizując tylko i wyłącznie RZiS nie jesteśmy w stanie wyciągnąć żadnych konstruktywnych wniosków, a poziom rentowności brutto nie jest tu istotny, nawet gdyby osiągał 10 proc. Wynika to z faktu, iż w każdej firmie tkwią „ukryte” rezerwy (poziom kosztów, efektywność, wydajność pracy, stopień wykorzystania maszyn, itp.). Jednak bez zagłębienia się w szczegóły danych nie ma możliwości odkrycia miejsc, w których intuicyjnie wyczuwane rezerwy się znajdują. Pierwszy konstruktywny wniosek jest możliwy do uzyskania już w sytuacji, gdybyśmy sporządzony RZiS (wykonanie) porównali z tym, który planowaliśmy na etapie tworzenia planu budżetu w identycznym układzie pozycji przychodów i kosztów.
Powstają dwa zasadnicze pytania:
1. Dlaczego nie osiągamy rentowności, która jest zadeklarowana w kalkulacjach zawieranych kontraktów i planach dla całego przedsiębiorstwa?
2. Czy – mimo iż wynik na sprzedaży jest satysfakcjonujący – nie moglibyśmy osiągać o wiele lepszych rezultatów?
Uzyskanie prawidłowych odpowiedzi na powyższe pytania jest możliwe, lecz wymaga bardziej szczegółowego podejścia do analizy danych związanych z kontraktami i kosztami pośrednimi. Można z całą pewnością powiedzieć, że odpowiedź znajduje się w szczegółach dotyczących poszczególnych kontraktów. Jednak, aby je uzyskać, konieczne jest ewidencjonowanie danych o przychodach i kosztach bezpośrednich dla każdego kontraktu oddzielnie. Jeśli firma prowadzi takie zestawienia danych, ich analiza i dalsze wnioskowanie jest stosunkowo proste. A oto szczegółowe zestawienie kontraktów (tabela 2).
Kiedy rozkładamy dane na bardziej szczegółowe pojawia się obraz wyników dla poszczególnych kontraktów oddzielnie. To, czego nie widzieliśmy wcześniej analizując dane ogólne (RZiS), objawia się w taki sposób, że podjęcie prawidłowej decyzji nie stanowi już problemu. Dane są czytelne i precyzyjne. Powyższy przykład przedstawia wszystkie przychody, koszty wyniki oraz ich rentowności w rozbiciu na poszczególne centra zysków. Dzięki takiemu podejściu mamy możliwość uchwycenia miejsc w firmie, które obciążają wynik firmy generowaną ujemną marżą. Możemy także zaobserwować odchylenia rzeczywistego wykonania kontraktów od wartości zaplanowanych w naszych kalkulacjach.
Zwróćmy uwagę, iż tylko jeden kontrakt realizowany jest zgodnie z założeniami kalkulacyjnymi – niewielkie przekroczenie kosztów (nr 2), pozostałe zaś odbiegają od przyjętych założeń, a jeden z nich (nr 4) przynosi firmie straty.
Powyższy przykład jest prostym przedstawieniem analizy danych według reguły „od ogółu do szczegółu”. Oczywiście nie znajdujemy się – biorąc pod uwagę powyższy przykład – w „głębokiej” analizie i niektórzy czytelnicy mogą wręcz roześmiać się na widok tabeli nr 2. Jednak mówimy tu o pewnej zasadzie, która bez względu na poziom szczegółowości analizowanych danych jest niezmienna.
Sposób analizy powinien sięgać, jeśli wymaga tego sytuacja w zakresie dotarcia do przyczyn zaobserwowanych (negatywnych) zjawisk, kilka poziomów w głąb. Cykle analityczne powtarzamy na coraz bardziej szczegółowych danych, do momentu aż uzyskamy odpowiedź na nurtujące nas pytania. W wyniku uzyskania poszukiwanych odpowiedzi powinniśmy stworzyć bieżące plany operacyjne działań, podejmować decyzje i działać.
W każdej firmie mamy do czynienia z różnymi modelami działalności. Jednak bez względu na rodzaj biznesu (produkcja, handel, usługi, itp.) powyższa zasad obowiązuje i szczególnie polecam ją menedżerom zainteresowanym realną poprawą wyników swojego przedsiębiorstwa.
¦cieżka analizy w powyższym przypadku przedstawia się następująco – wszystkie analizy sugeruję prowadzić także w kontekście PLAN – WYKONANIE – ODCHYLENIE:
1. Analiza rachunku zysków i strat,
2. Analiza przychodów, kosztów bezpośrednich, marży bezpośredniej i jej marży,
3. Analiza poszczególnych kontraktów jak wyżej,
4. Ustalenie rankingu kontraktów od najgorszych do najlepszych (według marży brutto i stopnia [%] odchylenia od kalkulacji – planu),
5. Analiza kosztów rodzajowych poszczególnych kontraktów z godnie ze stworzonym rankingiem,
6. Analiza przyczyn odchyleń kosztów rodzajowych wykonanych od zaplanowanych,
7. Ustalenie ostatecznych przyczyn wyników na poszczególnych kontraktach,
8. Ustalenie planu działań naprawczych i podjęcie decyzji.
9. ACTION! – działanie.
Niedoceniana wartość pytania „dlaczego”
Na koniec dzisiejszego spotkania z Państwem kilka słów na temat prostego pytania „dlaczego”, którego stosowanie podczas codziennego zarządzania przynosi niezmiernie wielkie korzyści. Jego użycie powinno być ściśle związane z analizą opisaną wyżej. Korzystać z niego mogą wszystkie osoby zaangażowane w zarządzanie firmą, a kierunek jego zadawania jest dowolny (szef -> podwładny, podwładny -> szef).
Siła tego słowa leży w tym, iż dzięki niemu możemy zawsze dojść do przyczyny negatywnego zjawiska. Jest jeden warunek – należy je zadawać tyle razy (bez ograniczeń liczby), aż dojdziemy do odpowiedzi na nurtujące nas pytanie o przyczynę.
Zaletą tego pytania jest również to, iż zadając je dowolnej osobie, nigdy jej nie urazimy, co jest częstym zjawiskiem w kontaktach między ludźmi w firmie, jeśli wypowiedź nie dotyczy meritum, a ocenia poszczególne osoby (nie daj Boże publicznie w obecności innych osób).
Przykład zadawania pytania dlaczego w kontekście wyżej przytoczonego przykładu:
1. P: Dlaczego osiągamy słabe wyniki finansowe?
O: Ponieważ marża na kontraktach jest za niska i nie pokrywa w odpowiednim stopniu kosztów pośrednich.
2. P: Dlaczego marża jest niska i niezgodna z planem?
O: Ponieważ większość kosztów kontraktów nie jest realizowana zgodnie z kalkulacją.
3. P: Dlaczego koszty są niezgodne z kalkulacją?
O nr 1: Ponieważ handlowiec niewłaściwie ocenił poziom realnych kosztów.
O nr 2: Ponieważ menedżer projektu kupuje za drogie materiały.
4. P: Dlaczego handlowiec źle skalkulował kontrakt?
5. O: Ponieważ nie został odpowiednio przeszkolony.
6. P: Dlaczego menedżer kupuje za drogie materiały?
O: Ponieważ nie zbiera większej liczby ofert?
7. P: Dlaczego handlowiec nie został przeszkolony?
O: Ponieważ osoba organizująca nie zrealizowała instrukcji dotyczącej wdrażania nowego pracownika i pominęła go w szkoleniu.
WNIOSEK: sprawować nadzór nad prawidłową realizacją instrukcji.
8. P: Dlaczego menedżer nie zbiera większej liczby ofert?
9. O: Ponieważ nie zależy mu na dobrych wynikach. TU MOG£OBY SIę ZAKOńCZYć ZADAWANIE PYTANIA „DLACZEGO”, ALE DR¡¯YMY DALEJ.
10. P: Dlaczego nie zależy mu na dobrych wynikach?
11. O: Bo jego poziom motywacji jest bardzo niski.
12. P: Dlaczego jego motywacja jest niska?
O: Bo nikt go nie szanuje i jest pomijany przy podwyżkach i nie ma systemu premiowania za wynik.
WNIOSEK: przyjrzeć się relacjom między pracownikami i dokonać zmian, opracować i wdrożyć system premiowania.
Tomasz Kanarkowski, dyrektor zarządzający BA Concept (baconcept.eu)
https://gazeta-msp.pl/?id=pokaz_artykul&indeks_artykulu=5168
