Wymyślamy, wytwarzamy, sprzedajemy, wymieniamy coraz szybciej. Globalna szybkość musiała mieć również wpływ na to, w jaki sposób pracujemy. Praca etatowa z jej powtarzającymi się zadaniami, stałymi zdarzeniami i relacjami zaczyna odchodzić do lamusa i wbrew wielu obawom towarzyszącym uelastycznieniu pracy, będzie to stała tendencja.
Konieczność zmiany w sposobie działania pierwsze zauważyły duże firmy, którym ze względu na wielkość i rozbudowane struktury organizacyjne trudno było uzyskiwać potrzebną szybkość działania. Obok oficjalnych struktur zaczęły wyrastać mniejsze grupy, działające poza „oficjalnym obiegiem”, łączące pracowników różnych jednostek organizacyjnych, zdolne do wytworzenia użytecznych rozwiązań i ich szybkiej implementacji.

Era projektów stała się faktem. Obecnie na rynku działają organizacje, które w dużej części lub nawet w 100 proc. organizują swoją pracę w oparciu o projekty. Uzyskują dzięki temu dużą szybkość i efektywność, alokując ludzi z ich kompetencjami i inne zasoby w te działania, które są realnie potrzebne, a nie wynikają z rutyny działania.

Dla dużych i bardzo dużych organizacji projekty są koniecznym i użytecznym rozwiązaniem. Nie mogą pozbyć się formalnych struktur opisujących sposób zarządzania i przepływu informacji, procesów i procedur organizujących przepływ pracy oraz formalnych zespołów roboczych powołanych do realizacji ściśle określonych zadań. Przy dużej wielkości sprawność działania organizacje uzyskują właśnie dzięki specjalizacji i wyraźnemu podziałowi pracy. Balansują zatem pomiędzy stałymi elementami i zmiennymi projektami.

Z tej perspektywy wydaje się, że projekt jako formuła działania, w odniesieniu do współczesnych zmian na rynku jest idealnym rozwiązaniem dla małych, a zwłaszcza średnich organizacji. Firmy rozwijając się, przechodząc od fazy małej firmy do dużego organizmu w naturalny sposób usztywniają się, tracąc naturalną na początku elastyczność, którą trudno jest później odzyskać.

Organizacje małe i średnie rozwijając się i wchodząc w fazę wzrostu mogą racjonalnie zarządzać procesem formalizacji wykorzystując do tego pracę projektową. Zamiast wraz ze wzrostem zleceń, operacji, zadań powoływać nowe formalne struktury, stanowiska – organizacje mogą powoływać grupy projektowe odpowiedzialne za realizację określonych zadań, a po ich wykonaniu skierować pracowników do innego działania.

Działanie w ramach projektów, w przypadku spadku zamówień umożliwia skierowanie aktywności pracowników na aktywność wewnętrzną (nakierowaną na wnętrze organizacji), co w przypadku organizacji dużych jest trudne ze względu na wypracowaną już specjalizację pracowników oraz trudność we wprowadzaniu zmian w rozbudowanych strukturach.

Działanie małych i średnich organizacji w oparciu o projekty może być zatem użyteczne zarówno kiedy firma rozwija się poprzez wzrost np. zleceń i chce uniknąć pułapki zbytniej formalizacji, jak również kiedy liczba operacji spada i pojawia się konieczność elastycznego gospodarowania pracownikami. W organizacjach dużych z wyspecjalizowanymi jednostkami sytuacja taka może wiązać się z zagrożeniem zwolnieniami. Organizacje mniejsze mogą w takiej sytuacji podejmować inne działania, bardziej użyteczne z perspektywy pracowników.
koniec_str_1#

Powodzenie zarządzania i działania poprzez projekty w małych i średnich przedsiębiorstwach uwarunkowane jest uwzględnieniem pięciu kluczowych czynników.

1. Multikompetencje
Organizacja projektów wymaga posiadania przez pracowników dobrych kompetencji zarówno merytorycznych, jak również społecznych, umożliwiających dobrą współpracę grupową, konieczną przy realizacji projektu. Realizacja projektu powinna przyczynić się zatem nie tylko do wdrożenia konkretnych rozwiązań, ale umożliwić pracownikom uczenie się i nabywanie tzw. multikompetencji (wielu umiejętności). Powoływanie grup projektowych powinno odbywać się zatem nie tylko w oparciu o pracowników najbardziej efektywnych, ale również tych, którzy powinni do projektu dołączyć ze względów edukacyjnych.

2. Rozwijanie pracowników
Realizacja zróżnicowanych projektów przy wykorzystywaniu tej samej grupy wymaga opisanej wyżej multikompetencji. Realizacja projektów może być niewystarczającym doświadczeniem umożliwiającym ich nabycie. Zarządy muszą umożliwić pracownikom uczenie się również w ramach kursów, konferencji i studiów podyplomowych, co w sytuacji, w której wiele przedsięwzięć edukacyjnych sponsorowanych jest z funduszy europejskich nie powinno być szczególną przeszkodą.

3. Kompetencje grupowe
Realizacja projektów wymaga bardzo dobrej współpracy grupowej, umożliwiającej komunikację, wymianę myśli, doświadczeń, konstruowanie rozwiązań, rozwiązywanie trudności.  Organizacje o mniejszej wielkości mogą zdecydowanie łatwiej wypracować takie kompetencje, ponieważ pracownicy są w naturalny sposób zachęcani do bezpośrednich kontaktów i poznawania stylu działania innych pracowników.

4. Ryzyko i zarządzanie
Projekty w zdecydowanym stopniu niż rutynowa organizacja pracy obarczone są ryzykiem, ponieważ zawsze jest to działanie zbliżone do eksperymentu. Zarząd, jak też pracownicy powinni być świadomi: po pierwsze – występującego ryzyka i konieczności zarządzania nim, po drugie – świadomości własnych kompetencji i wykorzystywania w trakcie podejmowania decyzji o rozpoczęciu projektu, po trzecie – roli osób zarządzających w realizacji projektu, zwłaszcza, że często charakterystyczne dla organizacji jest ciągłe ręczne zarządzanie, tymczasem projekt wymaga bardziej uczestniczących form zarządzania.

5. Komunikacja
Praca rutynowa opiera się o stały zestaw procedur i przepływu komunikacji. Projekt wymaga bardzo dobrej komunikacji wewnątrzorganizacyjnej, zarządzania przepływem informacji, a zwłaszcza świadomości konsekwencji nadmiaru lub braku komunikacji.

Era szybkości wymaga szybkich rozwiązań, jakich może dostarczyć formuła projektu. W rynkowym wyścigu firmy wykorzystujące ten sposób myślenia będą zyskiwały. Organizacje małe i średnie są w naturalny sposób predysponowane do takiego sposobu działania.

Właściciele firm muszą jednak pamiętać, że projekt to obosieczny miecz – umożliwiający z jednej strony efektywne działania, z drugiej zaś przyczyniający się do zmniejszania przywiązania pracowników do organizacji. Jest to ważne zwłaszcza przy uwzględnieniu, że koniecznym warunkiem realizowania odmiennych projektów jest stała i trwała inwestycja w pracowników.

Już teraz na rynku pracy funkcjonuje spora grupa projekt menedżerów świadczących usługi zarządzania projektami, specjaliści gotowi dołączyć czasowo do projektów i interim menedżerowie czasowo zarządzający zespołami. W gospodarce opartej na wiedzy ten niepożądany trend szczególnie mocno mogą odczuć małe i średnie przedsiębiorstwa.
Warto zatem już teraz rozważyć, w jaki sposób wdrażać podejście projektowe, zapewniając jednocześnie racjonalne zarządzanie pracownikami.

Dr Marcin ¯ółtak
Stowarzyszenie IPMA Polska
www.ipma.pl