Większość z tych mechanizmów – zarówno tych uświadomionych, jak również tych funkcjonujących w naszej nieświadomości – bazuje na podstawowej ludzkiej skłonności, jaką jest potrzeba porównywania się i rywalizowania z innymi. Bez przerwy porównujemy się z innymi, a największą radość sprawia nam udowodnienie „reszcie świata”, że przerastamy ją pod jakimś względem. Pod jakim – to już jest mniej ważne.

Nie ma w tym nic dziwnego – zwycięzcy zazwyczaj postrzegani są jako lepsi od innych, cieszą się większym prestiżem i bardzo wzrasta ich pozycja zarówno towarzyska, jak również profesjonalna. Co ciekawe, postrzeganie to wychodzi poza obszar ich mistrzostwa i rozciąga się również na inne dziedziny ich aktywności. Dzięki temu ludzie mają w końcu możliwość zaspokajania tej potrzeby, która została przez Maslowa umiejscowiona na samym szczycie jego słynnej piramidy – potrzeby samorealizacji.

Słowo od praktyków

Mechanizmy te wykorzystały z powodzeniem m.in. Duńskie Koleje Państwowe (DSB), wprowadzając program, który umożliwiał wszystkim pracownikom, nawet tym stojącym najniżej w hierarchii, pochwalenie się działaniami na rzecz firmy, które wykraczają poza zakres ich obowiązków. Możliwość pięcia się w górę w firmowym rankingu sprawiła, że ponad 70 proc. pracowników DSB zarejestrowało się w systemie, przy czym ponad 80 proc. komunikatów w programie wygenerowali szeregowi pracownicy. Zgłoszono prawie dwieście oddolnych inicjatyw mających na celu poprawę efektywności i obsługi klientów, a ponad 20 proc. pracowników logowało się do programu z domowego komputera lub w trakcie przerwy na lunch. Firma zyskała zaangażowanych pracowników, którzy na każdym szczeblu dbają o poprawę jakości usług DSB.

Wyzwanie swoim pracownikom rzucił także Google i to w tak niepopularnym obszarze, jak wprowadzanie oszczędności w budżetach na delegacje. Odgórna decyzja w tym zakresie zobowiązująca pracowników do przerzucenia się z klasy business na klasę turystyczną, czy też do nocowania w hotelach trzygwiazdkowych zamiast cztero- czy pięciogwiazdkowych, spotkałaby się niewątpliwie z powszechnym oburzeniem pracowników Googla. Tymczasem dobrze opracowany program oszczędnościowy, stawiający przed każdym podróżującym pracownikiem szanse wykazania się umiejętnością osiągnięcia większych oszczędności niż inni, zadziałał doskonale, a program zaangażował prawie 90 proc. pracowników wyjeżdżających w podróże służbowe.

Rozsądna rywalizacja pobudza aktywność

Niewątpliwie zatem rywalizacja jest bardzo istotnym bodźcem wpływającym na naszą aktywność. Czy jednak wykorzystanie naszej skłonności do rywalizacji wystarczyło, aby grywalizacja została w takim stopniu doceniona przez świat biznesu – niewątpliwie nie.

Pozostając przy przetoczonych powyżej przykładach związanych z efektywnością działań pracowników, szybko zwrócimy uwagę na powszechnie znany z wielu korporacji problem – niezdrową rywalizację o względy szefa, czy też tzw. „walkę o stołki”, praktykowany jako sposób na szybkie pięcie się w górę po ścieżce kariery. Taka rywalizacja jednak w żaden sposób nie służy interesom przedsiębiorstwa, a wręcz przeciwnie.
Tajemnica właściwego wykorzystania mechanizmów rywalizacyjnych w programach dla przedsiębiorstw tkwi w uwzględnieniu przede wszystkim interesów całej firmy oraz wykorzystaniu przy tym z kolejnych mechanizmów, a mianowicie mechanizmów teorii gier. I nie chodzi tu absolutnie o reguły gry w chińczyka, karty czy warcaby, chociaż cała teoria wywodzi się rzeczywiście z badań gier hazardowych. Istotą jest natomiast analiza sposobów podejmowania optymalnych decyzji w różnych konfliktowych sytuacjach, kiedy działania podejmowane przez każdego z uczestników mają wpływ na pozostałych uczestników gry i konsekwentnie każdy z graczy w ramach swojej strategii działań uwzględnia te interakcje. Poprzez umiejętne zaaranżowanie oraz wciągnięcie pracowników, klientów, czy kooperantów do „gry”, dobry program grywalizacyjny osiąga to, że chętniej i aktywniej angażują się oni w stawiane przed nimi zadania, a co najważniejsze – działają zgodnie z celami postawionymi w ramach takiego programu.
koniec_str_1#

Współzależności te doskonale widać w sytuacji zadań projektowych i tym samym konieczności godzenia interesów różnych współpracujących ze sobą zespołów, jak również dzielenia się przez nie, czy też poszczególnych ich członków wiedzą. Firma doradcza Deloitte działająca projektowo i dla której wiedza to jeden z kluczowych aktywów, znacznie poprawiła ogólną komunikację pomiędzy pracownikami różnych szczebli i w różnych kierunkach oraz umożliwiło wyrobienie w ludziach nawyku dzielenia się wiedzą oraz doświadczeniem, poprzez wzbogacenie swojego portalu Deloitte Leadership Academy właśnie o elementy grywalizacyjne.

Eliminowanie negatywnych skutków rutyny

Na tym nie kończy się jednak lista mechanizmów wykorzystywanych w grywalizacji – warto wspomnieć jeszcze o tych eliminujących negatywne skutki rutynowych działań.

Rutyna oraz związana z nią nuda sprawiają bowiem, że nasza motywacja do działania znacząco spada. Mając do wykonania cyklicznie ten sam zestaw mało atrakcyjnych czynności oraz świadomość, że kolejnego dnia jest do zrobienia to samo, nie mamy poczucia kończenia czegoś, ani zamykania jakiegoś etapu. To bardzo deprymuje i demotywuje. Jest również jedną z przyczyn wypalenia zawodowego. W takim przypadku nawet bardzo atrakcyjne wynagrodzenie, czy inne bodźce finansowe, nie wystarczają na dłuższą metę do utrzymywania, a tym bardziej zwiększania zaangażowania pracowników, czy klientów. Potrzebne jest nam bowiem także poczucie celowości naszych wysiłków i własnego rozwoju oraz zmiany, nowych bodźców i wyzwań. Naturalnie, dodatkowymi elementami uzupełniającymi powyższe mechanizmy mogą być elementy zabawowe, czy też nagrody.

Gra zwiększa zaangażowanie, lojalność i motywację

Program grywalizacyjny, jako miks opisanych powyżej czynników stwarza idealne warunki do zwiększania zaangażowania, lojalności i motywacji, a tym samym efektywności prowadzonych działań. Sprawia też, że uczestnicy „gry” przyjmują cele twórcy za swoje, nie tylko realizując wyznaczone zadania, ale również internalizując zmiany i stając się ambasadorami produktu, marki bądź firmy? Wysoką skuteczność tych działań potwierdzają efekty osiągane przez największe korporacje.

Wspomniany wcześniej program oszczędności budżetów delegacji Googla wygenerował oszczędności na poziomie kilku milionów dolarów. Firma zyskała przy tym zaangażowanie pracowników w program oszczędnościowy i ich wsparcie w tym zakresie.

Uczestnicy systemu KEAS (przeznaczonego dla przedsiębiorców, którym zależy na zdrowiu pracowników) również chętnie biorą udział w programie, poprawiając przy tym swoje zdrowie i kondycję. W systemie zarejestrowało się ponad 35 000 amerykańskich pracowników firmy Pfizer. Po ukończonym programie 95 proc. z nich chętnie jeszcze raz przeszłoby program i poleciło swoim przyjaciołom (zadeklarowało to 92 proc. użytkowników). ¦rednio osiem osób na dziesięć przyznało także, że KEAS nie tylko pozytywnie wpłynęło na ich samopoczucie, ale również poprawiły się ich relacje ze współpracownikami.

65 proc. pracowników Progress Software ukończyło wszystkie wyzwania, a 86 proc. na stałe wprowadziło do swojego życia co najmniej jeden zdrowy nawyk.

Personel Chilton Hospital zrzucił w sumie niemal 557 kg – 92 proc. pracowników dołączyło do grup wsparcia, wykonując mini-zadania i rozwiązując quizy o zdrowym trybie życia.

Skoro wprowadzenie mechanizmów grywalizacyjnych jest nie tylko możliwe, ale i skuteczne w największych korporacjach światowych, tym bardziej warto stosować tego typu rozwiązania w mniejszych przedsiębiorstwach w celu poprawy jakości kontaktów z klientami, aktywizowania pracowników i ułatwiania im rozwoju zawodowego, lojalizowania partnerów czy usprawniania procesów. Przewidywania analityków biznesowych są jednoznaczne – grywalizacja to przyszłość zarządzania!

Autor:
Piotr Pajewski,
Enterprise Gamification,
grywalizacja24.pl