Mit pierwszy: W mojej firmie nie da się tworzyć planów budżetowych. Specyfika firmy jest taka, że nie można niczego zaplanować
Istota budżetowania polega na tworzeniu planów budżetowych dla całej firmy i budżetów cząstkowych (przypisywane są do osób odpowiedzialnych) na podstawie celów wyznaczonych przez właścicieli lub zarząd. Stworzone plany odzwierciedlają cele cząstkowe do realizacji dla menedżerów. Należy również pamiętać, iż rzeczywisty stan realizacji planów zawsze będzie odchylał się od wartości przyjętych w planach. Na tym właśnie polega praca z budżetami – na analizie odchyleń. Informacje otrzymane w wyniku przeprowadzenia takiej analizy mówią nam jasno, co należy robić i jak działać w najbliższej przyszłości.
Planowanie jest ważnym elementem skutecznego zarządzania przedsiębiorstwem. Proces tworzenia i rozliczania planów budżetowych firmy przebiega podobnie we wszystkich firmach. Jest to działanie uniwersalne. Specyfika danego przedsiębiorstwa wpływa w niewielkim zakresie na to, jak wygląda praca z budżetami. Różnice dotyczące modeli biznesowych przekładają się w nieznaczny sposób na zasady obowiązujące przy budżetowaniu. Widoczne są one w układach planów kont, planów centrów zysków i centrów kosztów, sposobach rozliczania kosztów, definicjach kluczowych wskaźników i liczbie uczestników procesu budżetowania, itp.
Możliwe jest opracowanie modelu budżetowania dla każdej firmy, bez względu na charakter jej działalności.
Mit drugi: Budżetem w mojej firmie zajmuje się tylko dział finansowy lub dział księgowości
Budżetowanie jest narzędziem dedykowanym dla menedżerów. To oni powinni mieć decydujący udział przy tworzeniu koncepcji planowania w firmie przy współpracy z księgowością. Oni również są głównymi „aktorami” podczas operacyjnej pracy z danymi budżetowymi. W ten sposób budżet nie jest oderwany od biznesu i wspiera całą firmę, jak również poszczególnych menedżerów w realizacji celów firmy.
Dział finansowy lub księgowości jest bardzo ważny w całym procesie, lecz jego rola dotyczy właściwego rejestrowania w systemie finansowo-księgowym wszystkich transakcji przychodowych i kosztowych, zgodnie z wypracowanym modelem planowania i rozliczania budżetu. Dobra księgowość jest źródłem doskonale przygotowanych danych do dalszych prac z budżetem lub analizą kontrolingową.
Mit trzeci: Budżetowanie jest pracochłonne. Nasi pracownicy muszą się zajmować pracą operacyjną, a nie poświęcać większość czasu na tworzenie i rozliczanie budżetu
Praca operacyjna menedżerów i pracowników powinna przynosić firmie określone, wymierne korzyści ekonomiczne. Budżet jest drogowskazem dla nich i na bieżąco obrazuje osiągane rezultaty. Jest zatem praca z planami integralną częścią zakresu obowiązków każdego nowoczesnego menedżera. Plany budżetowe tworzy się w firmie raz w roku i można wykonanie tego zadania zaplanować z dużym wyprzedzeniem. Czasami stosuje się, kiedy pojawi się istotna przyczyna, aktualizacje budżetów tak, aby odpowiadały one sytuacji wewnętrznej (nowe inwestycje, nowe szanse rynkowe) i zewnętrznej przedsiębiorstwa. Dobrze zorganizowany proces opracowania nowego budżetu – w zależności od skali działania firmy – wymaga od pół miesiąca do kwartału. Istotne znaczenie ma również zastosowane narzędzie informatyczne, które usprawnia sam proces i skraca czas jego trwania.
Mit czwarty: Utworzony budżet może już po kilku miesiącach nie odpowiadać założeniom początkowym w związku ze zmianami rynkowymi, więc nie ma sensu go tworzyć
To, w jakim stopniu przyjęte plany odpowiadają rzeczywistemu poziomowi ich realizacji zależy od kilku istotnych czynników. Są to między innymi: sytuacja na zewnątrz firmy (rynek, konkurencja, zmiany prawa, sytuacje kryzysowe, itp.), sytuacja wewnątrz firmy (nieprzewidziane w planach zdarzenia, nowe inwestycje, wejście na nowe rynki, brak wiedzy historycznej o kosztach, itp.).
Jednak jeśli zastanowimy się nad powyższymi przyczynami głębiej, dojdziemy do jedynego słusznego wniosku, iż przyczyną powstałych odchyleń jesteśmy zawsze my i nasze braki w umiejętnościach wymaganych przy tworzeniu planów budżetowych, analizy rynku, planowania działań, które mają przełożenie na wartości przychodów i ponoszonych przez firmę kosztów. Stąd też praktyczny wniosek, iż – podobnie jak w innych rodzajach aktywności człowieka – trzeba po prostu nauczyć się dobrze planować. Jest to nieustanny proces istniejący w firmach. Firmy doświadczone i umiejące pracować z budżetami w oparciu o zdobyte doświadczenia potrafią planować i uzyskiwać odchylenia wielkości kilku procent (2-5 proc.) w stosunku do rocznych wartości budżetowych.
koniec_str_1#
Mit piąty: Budżety zachęcają do wydawania wszystkich zaplanowanych środków i powstrzymują pracowników przed podejmowaniem dodatkowych wydatków, jeśli nie były zaplanowane, a są biznesowo uzasadnione
Powyższy sposób myślenia kojarzy się raczej z budżetami organizacji publicznych. Takie podejście w firmach prywatnych lub innych, lecz zarządzanych przez profesjonalnych menedżerów, jest nie do zaakceptowania. Plan kosztów jest przyjętym założeniem i wiąże się (wpływa) na plan zysków firmy. Logiczne jest, iż jeśli możliwe jest poniesienie niższych kosztów od zaplanowanych, to każdy rozsądny menedżer będzie działał w taki sposób, aby pojawiły się oszczędności w stosunku do planu. Taki sposób myślenia i działania wśród pracowników można wzmocnić wdrażając system premiowania promujący i nagradzający takie postawy wśród pracowników.
Mit szósty: Wystarczy mi arkusz kalkulacyjny.
Jest to prawda, która obowiązuje w małych firmach (kilka – kilkanaście osób). Przy takiej skali działalności jak najbardziej możliwe jest tworzenie i rozliczanie planu budżetu nawet z pominięciem systemu finansowo-księgowego tylko z wykorzystaniem arkusza kalkulacyjnego.
Jednak w większych firmach o rozległej strukturze organizacyjnej, o bardziej skomplikowanym modelu biznesowym praca z budżetami w arkuszach kalkulacyjnych staje się problematyczna i kłopotliwa. Często też wprowadzanie do arkuszy wszelkich danych (plan i wykonanie) odbywa się ręcznie i jest bardzo pracochłonne.
Inne niedogodności arkuszy kalkulacyjnych są następujące:
- Konieczność łączenia arkuszy i aktualizowanie łącz między nimi,
- Wielokrotne rozsyłanie arkuszy pomiędzy uczestnikami procesu budżetowania,
- Trudności z aktualizacją budżetów,
- Błędy w formułach powodowane przez użytkowników,
- Ingerencje w konstrukcję arkuszy i tabel czynione przez użytkowników powodujące dalsze błędy,
- Wysoka pracochłonność konieczna przy obsłudze budżetowania,
- Problemy z wersjonowaniem planów budżetowych (tworzeniem wielu odmiennych wersji planów budżetowych).
Mit siódmy: Budżetowanie wymaga stworzenia działu kontrolingu
Działy kontrolingu tworzone są w przedsiębiorstwach, których skala działania jest duża, struktura firmy rozległa i skomplikowana, usługi i produkty złożone lub ich liczba wyrażana jest w tysiącach sztuk. Kolejnym powodem powstawania takich działów jest liczba analizowanych danych, których ilość może osiągać miliony rekordów.
Działy kontrolingu charakteryzują się znacznymi kosztami stałymi, a wymagane kompetencje (merytoryczne i techniczne) w stosunku do pracowników są bardzo wysokie, zatem i sam proces rekrutacyjny jest trudny.
W firmach sektora MSP funkcję kontrolera może sprawować dyrektor zarządzający wsparty inną osobą i efektywnym narzędziem informatycznym do tworzenia planów budżetowych. Wiedza i wartość merytoryczna oraz doradztwo w tym zakresie mogą być dostarczane na bieżąco przez specjalistyczną firmę zewnętrzną oferującą także system informatyczny do budżetowania. Taki model współpracy – w typowym outsourcingu – powoduje uzyskanie przez firmę wielu korzyści za o wiele niższą cenę, niż gdyby miała tworzyć własny dział kontrolingu.
Tomasz Kanarkowski, dyrektor zarządzający BA Concept (baconcept.eu)
