Trudno jednak znaleźć jednoznaczne odpowiedzi bez posiadania do dyspozycji jakiegoś narzędzia będącego częścią systemu wczesnego ostrzegania. Wiele podmiotów nie podejmuje działań, które mogłyby zabezpieczyć firmę, kiedy przychodzi jej działać w trudniejszych warunkach. Dotychczas osiągane dobre wyniki usypiają czujność zarządów.

Znalezienie przyczyn słabszej kondycji przedsiębiorstwa jest możliwe dzięki posiadaniu odpowiednich informacji dotyczących sytuacji na rynku i konkurencji oraz tych, które odnoszą się bezpośrednio do wewnętrznych aspektów funkcjonowania firmy. Tworzenie niezbędnych do skutecznego zarządzania firmą zasobów informacji wymaga wdrożenia odpowiednich narzędzi zarządczych.

Właściciele oraz prezesi małych i średnich przedsiębiorstw coraz częściej sięgają po stosunkowo proste narzędzie, jakim jest budżetowanie. Korzystanie z takich narzędzi przez firmy duże jest już w zasadzie normą, a wynika to między innymi z tego, iż w wielu z nich udziałowcami są podmioty zagraniczne, przenoszące własną kulturę organizacyjną na grunt przedsiębiorstw funkcjonujących w Polsce. Wiąże się to z koniecznością unifikowania metod zarządzania oraz potrzeby standaryzacji tworzonej informacji na poziomie korporacyjnym. Z kolei dzięki coraz większej dostępności wielu szkoleń, prasie fachowej, portalom branżowym, a także coraz szerszym kontaktom biznesowym, dostępna wiedza o metodach zarządzania i świadomość konieczności ich użycia jest coraz większa w przedsiębiorstwach małych i średnich.

Menedżerowie w skutecznie zarządzanych przedsiębiorstwach nakreślają dla niego cele w sposób jasny i czytelny dla wszystkich osób zaangażowanych w ich realizację. Cele te wyrażane są w postaci konkretnych liczb, których ostatecznie przyjęte wartości mogą być uprzednio „negocjowane” pomiędzy szefem i podwładnym. W ten sposób osiągamy w firmie porozumienie, które łączy menedżerów i spaja ich działania oraz w pełni koncentruje ich na realizacji przyjętych założeń. Zatwierdzone wstępnie przez właściciela lub zarząd cele do realizacji są przedstawione na razie na poziomie ogólnym. Kolejnym krokiem jest zatem przełożenie ich na bardziej szczegółowe pozycje liczbowe, które przyjmą postać planu budżetu dla firmy.

Pojawia się w tej sytuacji oczekiwany przez właścicieli i prezesów wątek silnej motywacji pracowników, która powstaje bezpośrednio w związku z ustalonymi celami. Mimo iż nie mówimy tu jeszcze o żadnym systemie premiowania finansowego, czynnik motywacyjny już zaistniał w świadomości pracowników. Jest to pierwsza – i być może najistotniejsza – korzyść, jaką firma odnosi w wyniku wdrożenia budżetowania, jako narzędzia do zarządzania realizacją nakreślonych celów. Ideałem jest sytuacja, w której firma funkcjonuje jako tzw. „samograj”. Inaczej mówiąc: „sama” nakreśla cele, „sama” się rozwija, „sama” się kontroluje – „sama” się zarządza i osiąga znakomite wyniki. Jest to możliwe, gdy spełnione są dwa warunki: w firmie jest naturalny lider i przywódca, firma posiada dobry i zmotywowany zespół ludzi. Zanim przejdziemy do aspektu twardych narzędzi wspomagających zarządzanie, zastanówmy się i odpowiedzmy na pytanie, czy posiadamy zmotywowany (lecz nie finansowo) zespół ludzi?

Określiliśmy cele, posiadamy zmotywowany i chcący osiągać cele zespół pracowników. Przechodzimy do kolejnego kroku, jakim jest wsparcie naszych menedżerów poprzez zastosowanie odpowiednich narzędzi zarządczych. Wspomniałem, iż takim narzędziem jest plan budżetu firmy, który sporządzany jest w perspektywie jednego roku obrachunkowego (zazwyczaj jest to okres styczeń – grudzień). Plan tworzymy na okresy miesięczne i roczne. Efektywne zarządzanie planem budżetu wymaga przeprowadzania cyklicznej (nie rzadziej niż raz na miesiąc) i konsekwentnej analizy stanu jego realizacji, która polega na znalezieniu przyczyn powstałych odchyleń wartości wykonanych od wartości zaplanowanych. Znając przyczyny powstałych odchyleń należy na bieżąco tworzyć plany działań operacyjnych i wdrażając je w życie. Dzięki tym działaniom każdy menedżer odpowiedzialny za swój plan budżetu posiada precyzyjne informacje o stanie jego realizacji. Także zarząd firmy ma wgląd w budżet całego przedsiębiorstwa, jak i w budżety cząstkowe, przypisane do poszczególnych menedżerów. Na podstawie tych informacji należy w odpowiednim czasie i właściwym kierunku korygować wcześniej przyjęte scenariusze działań operacyjnych. Cykle tych działań powinny przebiegać konsekwentnie, a po kilkunastu miesiącach staną się częścią kultury organizacyjnej firmy i istotną wartością dodaną. Dzięki takiemu sposobowi działania praktycznie nic nie będzie już w firmie tajemnicą, ani niespodzianką. Menedżerowie znający swoje budżety „na wylot”, potrafią antycypować z dużą dokładnością, to co się może zdarzyć w firmie w najbliższym czasie. Potrafią również tworzyć w sposób precyzyjny plany budżetów na kolejne lata i doskonale nimi zarządzać. Koszty w firmie są pod pełną kontrolą. Nawet w dobie kryzysu i spowolnienia, dzięki dobrej pracy z budżetem oraz mając pewne zdolności w wiązaniu działań strategicznych z działaniami operacyjnymi, firma jest zawsze pod kontrolą i nie ma groźby poważnej zapaści, czy nawet upadłości.

Plan budżetu w małej firmie (do 2-3 milionów przychodu rocznie) można stworzyć wykorzystując arkusz kalkulacyjny. Należy pamiętać, aby nie poprzestać tylko na stworzeniu planu, lecz stworzyć system gromadzenia danych o rzeczywistym wykonaniu budżetu i generować raporty odchyleń, które stanowią podstawę do dalszej analizy i planowania działań operacyjnych. Przy większej skali działania przedsiębiorstwa, a w szczególności, gdy ich podstawową działalnością jest produkcja, podczas korzystania z arkusza kalkulacyjnego pojawia się kilka istotnych niedogodności. Dotyczą one migracji danych z wykonania planu budżetu z informatycznych systemów źródłowych, błędów w formułach, dużej pracochłonności przy obsłudze arkuszy planistycznych i błędów w raportach odchyleń. Stwierdzenie takich symptomów powinno kierować zarząd do poszukiwania, wybrania i wdrożenia specjalistycznego narzędzia informatycznego, które usprawni dalszą pracę z planem budżetu firmy.
Korzyści z wdrożenia budżetowania w przedsiębiorstwie są następujące:
1. Podniesienie poziomu motywacji zespołu menedżerów poprzez jasno nakreślone cele,
2. Pełna kontrola nad stanem realizacji przyjętych celów budżetowych,
3. Szybka reakcja na negatywne sygnały wynikające z analizy odchyleń,
4. Tworzenie sensownych i przemyślanych planów działań operacyjnych,
5. Pełna, bieżąca kontrola kosztów firmy na każdym poziomie jej działalności,
6. Przeniesienie firmy na wyższy poziom kultury organizacyjnej.
Wdrażając skutecznie budżetowanie możemy przejść do kolejnych narzędzi zarządzania, których funkcjonowanie w firmie pozwoli osiągać coraz lepsze rezultaty i jest ściśle związane z samym budżetowaniem. Jednym z takich narzędzi jest opracowanie i wdrożenie systemu premiowania finansowego opartego o stan realizacji celów firmy.


Tomasz Kanarkowski, dyrektor zarządzający BA Concept (baconcept.eu)