Z mojego doświadczenia wynika, iż dobry handlowiec, to zorganizowany handlowiec. Chcąc nadać skonkretyzowane ramy działaniom przedstawicieli handlowych, należy im określić jasno sformułowane cele, które każdego dnia w swojej zawodowej codzienności będą starali się realizować.

Należy pamiętać o tym, aby w trakcie cotygodniowych podsumowań weryfikować wspólnie ze swoim zespołem sprzedażowym stopień realizacji poszczególnych celów. Takie podejście uzmysłowi zarówno nowym, jak i doświadczonym handlowcom, jakie są wymagania szefa i ukierunkuje ich na pracę nastawioną na realizację poszczególnych wytycznych.

Podział celów – rola i waga KPI w pracy handlowca

Najprostszy podział to cele:

• jakościowe,
• ilościowe,
• wartościowe,
• rozwojowe.

Umiejętne osadzenie tych celów oraz nadanie im odpowiednich wag w strukturze KPI handlowców, to podstawa do rozwoju sprzedaży, firmy oraz samych pracowników.

Nadając wagę KPI, określa się ich istotność dla firmy, co jednak nie oznacza, iż realizacja wyłącznie celów wartościowych jest wystarczająca. Może ona dać sukces, lecz może również okazać się sukcesem na krótką metę nie gwarantującym ciągłości sprzedaży.

Metoda SMARTER

Każde działanie, które podejmuje w swojej pracy przedstawiciel handlowy, powinno prowadzić do realizacji wyników oraz rozwoju współprac z klientami B2B. Moim zdaniem, chcąc dbać o efektywność KPI, każdy mierzony współczynnik powinien być zbudowany na silnych fundamentach, które warto osadzić na metodzie SMARTER:

• Specific – cel musi być sprecyzowany;
• Measurable – cel musi być mierzalny;
• Achievale – cel musi być ambitny;
• Relevant – cel musi być realny,
• based on Timeline – cel musi mieć swój termin realizacji (być osadzony w czasie);
• Exciting – cel musi być ekscytujący dla osoby, która dąży do jego realizacji;
• Recorded – cel musi być zapisany.

Cele wartościowe

Zaczynam od celów wartościowych, gdyż to one dla wielu dyrektorów oraz menedżerów sprzedaży są najważniejsze. Są one również kluczowe z perspektywy firmy oraz samego handlowca. W pierwszym przypadku dają przypływ funduszy dla firmy na spłatę jej zobowiązań, nowe inwestycje oraz ciągłość działania. W drugim, w najprostszym modelu premiowym gwarantują procent od obrotu lub umówioną wartość bonusu dla handlowca, który zrealizował minimalny plan obrotowy.

Wiele systemów motywacyjnych w firmach można zamknąć na tym etapie. Największy nacisk zazwyczaj kładzie się właśnie na obrót, lecz realizacja wyłącznie celów wartościowych nie gwarantuje stabilizacji biznesowej. Często jest tylko huśtawką na falach sezonowości, niekiedy ślepym darem od losu (niekontrolowane skoki sprzedaży, po których następuje drastyczny spadek wyników).

Najczęściej jednak takie podejście dostarcza niepewności i nerwów, których można uniknąć w momencie, gdy system pracy zostanie oparty na pozostałych rodzajach celów.
Przykłady celów wartościowych:

• realizacja miesięcznego planu sprzedaży,
• realizacja planu sprzedaży w odniesieniu do poszczególnych klientów, realizacja wartości średniej faktury na wskazanym poziomie.

Cele ilościowe

Obecne są w dużej liczbie firm, lecz często odnoszę wrażenie, że nie są to cele realne, ale poboczne, których realizacji oczekuje się od handlowca. Jest to raczej element statystyczny, który nie jest wymagany w wypadku, gdy realizowany jest odpowiedni obrót.

Cele ilościowe są jednak w codziennej pracy zespołu sprzedaży niezwykle istotne, bardzo często okazuje się, że to właśnie ich egzekwowanie ma bezpośredni wpływ na realizację planów wartościowych. W końcu nie każdy sprzedawca ma tyle szczęścia, że jedna z jego relacji B2B systematycznie gwarantuje mu realizację celu wartościowego.

Przykłady celów ilościowych:

• określona liczba wizyt handlowych u poszczególnych klientów w cyklu kwartalnym,
• określona liczba produktów w RANGE produktowym danego klienta,
• określona liczba spotkań handlowych w ciągu dnia,
• określona liczba pozyskanych nowych klientów w ciągu miesiąca,
• implementacja określonej liczby nowych ekspozytorów,
• procentowy udział danych produktów w całej ekspozycji na ustalonym poziomie.

Cele jakościowe

Bardzo często są one niedoceniane. W mojej własnej filozofii szefa sprzedaży są one kluczowym spoiwem między celami wartościowymi i ilościowymi. Ich skuteczne egzekwowanie pozwala realizować targety w dłuższej perspektywie czasu i co najważniejsze gwarantuje powtarzalność rezultatów.

Cele te najczęściej dotyczą dodatkowych obszarów, które zrealizowane w określonym czasie dają długofalową przewagę firmie. Może to być przewaga wizerunkowa w przestrzeni sklepowej, co gwarantuje odpowiedni poziom sprzedaży ilościowo-wartościowej oraz utrudnia rozwój bezpośredniej konkurencji.

Przykłady celów jakościowych:

• implementacja materiałów POS w określonym czasie,
• wdrożenie nowości ofertowych w określonym czasie,
• zachowanie standardu ekspozycyjnego,
• praca na scenariuszach sprzedaży,
• efektywne korzystanie z systemu CRM.

Cele rozwojowe

Cele rozwojowe zawsze dzielę na dwa obszary:

• cele rozwojowe dla samego handlowca zapewniające mu rozwój w firmie,
• cele rozwojowe dla danego terenu i klientów, za które to dany handlowiec odpowiada.

W przypadku pracownika, wzrost kompetencji, to także wzrost zadowolenia z pracy wykonywanej w danej firmie oraz ułatwienie sobie codzienności zawodowej w dłuższej perspektywie czasu. Dla osób, które szczególnie inwestują w swój rozwój drzwi awansu pionowego (w tej samej firmie) lub po skosie (na wyższe stanowisko do innej firmy) stoją otworem, dlatego dbajmy o najważniejszych pracowników i planujmy wspólnie z nimi ścieżki kariery.

W sytuacji, gdy mówimy o celach rozwojowych obszaru sprzedaży lub klientów B2B najczęściej będzie to specyficzne określenie lub wręcz mieszanka obszarów wartościowych, ilościowych i jakościowych.

Przykłady celów rozwojowych dla pracownika:

• wzrost kompetencji pracy z programem Excel,
• wzrost znajomości języka obcego,
• wzrost umiejętności zarządzania zespołem.

Przykłady celów rozwojowych dla firmy oraz obszaru sprzedaży:

• określony udział wartościowy zrealizowanego obrotu przez nowych klientów w cyklu miesięcznym w całościowym obrocie danego handlowca,
• zwiększenie liczby ekspozycji przykasowych u TOP5 klientów w trakcie najbliższego kwartału.