Jaki jest dzisiejszy CFO? Zdaniem uczestników Kongresu Dyrektorów Finansowych 2016 roku, CFO to nie tylko osoba sprawnie działająca w trudnej sytuacji gospodarczej i politycznej. To także wizjoner, który coraz częściej odpowiedzialny jest za CSR i zapewnia firmie odpowiednie finansowanie, znając przy tym nowe technologie oraz nawyki płatnicze klientów.
Kondycja gospodarcza jest gorsza niż się spodziewaliśmy – tymi słowami zaczął premierowe wystąpienie na kongresie Leszek Kąsek, Główny Ekonomista z biura Banku ¦wiatowego w Warszawie. Jego diagnoza była gorsza nie tylko od tej z początku roku, lecz także z czerwca zeszłego roku, który uważany jest przecież za najgorszy okres po kryzysie finansowym. W jego ocenie gospodarki rozwinięte, np. Stany Zjednoczone czy Japonia, nie będą w najbliższym czasie motorem wzrostu światowej gospodarki. Z kolei kraje eksportujące surowce (m.in. Brazylia lub Rosja) znalazły się pod dużą presją. Znacznie lepsza jest sytuacja krajów importujących surowce, w tym Polski (ropa), które są mniej uzależnione od rozwoju gospodarczego Chin. Leszek Kąsek nie ma złudzeń odnośnie największych czynników ryzyka. - Erozja wiarygodności, czyli (ograniczenie) polityki stabilizacyjnej, zawirowania na rynkach finansowych oraz wzrost protekcjonizmu – wymienia ekonomista.
Cechą wspólną wszystkich gospodarek jest stagnacja inwestycji. - Wydawać by się mogło, że z uwagi na niskie stopy procentowe oraz rosnące potrzeby inwestycyjne, skala inwestycji będzie większa, a tymczasem jesteśmy świadkami stagnacji. W najbliższym czasie spodziewany jest wzrost w sektorze raczej mniejszych inwestycji.
Osłabienie inwestycyjne dotarło też do Polski, gdzie w całym roku spadło ono o około 3 proc. Na szczęście inwestycje powinny przyśpieszyć w kolejnych latach. Stymulatorem gospodarki jest bez wątpienia program 500+. Na tle gospodarki UE prezentujemy się całkiem dobrze. Według Leszka Kąska pespektywy dla Polski są niezłe, zaś spadek dynamiki przejściowy. Mimo wszystko jednak trzeba gospodarkę wzmocnić strukturalnie i zreformować po stronie sprzedażowej.
CFO jako wizjoner, łączący kilka kompetencji
A jak w obecnej rzeczywistości gospodarczej radzą sobie dyrektorzy finansowi? Na to pytanie próbowali znaleźć odpowiedź uczestnicy pierwszej debaty, prowadzonej przez Bogusława Chrabotę, Redaktora Naczelnego dziennika Rzeczpospolita. – ¯yjemy w trudnych czasach. Od współczesnego CFO wymaga się wiedzy nie tylko na temat tego, co było, ale co również będzie. Taka umiejętność pozwoli podnieść wynik i marże przedsiębiorstwa na koniec roku, uzdrowić biznes oraz poprawić jego konkurencyjność – przekonywała Joanna Seklecka, Wiceprezes Zarządu firmy Service. Wtórował jej Tomasz Matras, Zarządzający Funduszami Akcyjnymi, Union Investment TFI, który uważa, że dzisiejszy dyrektor finansowy musi być wizjonerem, odpowiadać za rozwój i przyszłość firmy. - Taka postawa jest pożądana i świadczy o jego wysokich kompetencjach. Większość przedsiębiorstw działa w trudnym środowisku, gdzie nie zawsze da się przewidzieć co będzie za miesiąc czy nawet trzy miesiące. Rolą CFO jest się zabezpieczyć i przewidzieć co się wydarzy, a przy tym mówić wprost o możliwych zagrożeniach oraz wyzwaniach – twierdził Matras.
W podobnym tonie wypowiadał się Przemysław Milczarek, Wiceprezes Zarządu, CFO w Zamet Industry, który do listy pożądanych kompetencji dorzucił jeszcze umiejętności z nowych dziedzin. – Przydatna jest wiedza z zakresu marketingu oraz nowych technologii, jak również zarządzania ryzykiem. Minęły czasy dyrektora postrzeganego wyłącznie jako strażnika compliance oraz kasy firmowej. Z kolei Tomasz Dankowiakowski, Dyrektor Finansowy w Geberit Polska zwracał uwagę na umiejętność odpowiedniego reagowania na płynące z zewnątrz informacje. – Trzeba je odpowiednio selekcjonować do tych, które wymagają dalszego zgłębiania, dzięki czemu będziemy w stanie „suchą nogą” przejść przez ciężkie czasy, albo przynajmniej spróbować podjąć takie wyzwanie, gdyż nie ma narzędzia pozwalającego przewidywać przyszłość. Zgadzała się z nim Joanna Seklecka, która dostrzegała zagrożenie, wynikające z otrzymywanych informacji. - Ich liczba jest gigantyczna, trzeba wiedzieć jak je zinterpretować, przetworzyć i odpowiednio wykorzystać. Na koniec prelegenci zostali zapytani o główne postulaty, które zgłosiliby władzom państwowym. Wśród odpowiedzi pojawiały się: mniejsza ingerencja w gospodarkę, stabilne i transparentne warunki do rozwijania biznesu, możliwość handlu w niedzielę oraz niewprowadzanie waluty euro - choć akurat ten postulat, jak stwierdziła Seklecka, może mieć wielu przeciwników.
Spadek optymizmu wśród polskich dyrektorów finansowych
Stałym punktem kongresu jest prezentacja badań, przeprowadzonych na grupie dyrektorów finansowych. W tym roku w badaniu wzięła udział rekordowa liczba 160 CFO z różnych branż i segmentów rynku. – W poprzednich edycjach mieliśmy do czynienia ze wzrostem odsetka optymistów, ale w ostatniej nastąpiło przełamanie trendu, odsetek optymistów spadł i to znacząco. Co cieszy to fakt, że liczba optymistów jest wciąż wyższa niż pesymistów – tłumaczył Tomasz Wróblewski, Partner Zarządzający, Grant Thornton. Większość dyrektorów finansowych przewiduje utrzymanie dotychczasowych przychodów. - Co prawda nie będą one rosnąć, na szczęście niewielu prognozuje ich spadek. Takie podejście wynika z czynników rynkowych, między innymi zmian zachodzących w gospodarce oraz nowej perspektywie politycznej – deklarował Waldemar Wojtkowiak, Członek Zarządu i Dyrektor Finansowy Towarzystwa Ubezpieczeń Euler Hermes.
Z jednej strony mamy do czynienia z przychodami, a z drugiej z kosztami pracy, a te są zależne od ostatnich zmian w otoczeniu prawnym (między innymi wprowadzenia programu 500+ i wzrostu płacy minimalnej o 100 zł). Jeśli do tego dołożymy wzrost gospodarczy oraz najniższe bezrobocie w historii, to konkluzja jest taka, że trudno o dobrego o pracownika i więcej trzeba mu zapłacić.
Z badań wynika, że opinia polskiego CFO jest zbieżna z opinią instytucji – Czeka nas spowolnienie gospodarcze, którego już doświadczamy. Tempo inwestycji spadło, a polscy dyrektorzy wpisują się w te oczekiwania. Spada chęć inwestowania wśród CFO w porównaniu z poprzednim rokiem – twierdził Wróblewski. W tej sytuacji kluczowe będzie skupić się na projektach optymalizacyjnych i innowacyjnych. - Jesteśmy na końcu stawki jeśli chodzi o wydajność, gdyż niedomaga organizacja pracy. Trzeba innowacyjnie podejść do procesu. Zwłaszcza, że mamy możliwość pozyskania na to środków unijnych – konkludował Wróblewski.
Z badania wyłania się obraz pożądanego dyrektora finansowego. - Strażnik kosztów i ryzyk, mimo presji na koszty, utrzymujący tempo inwestycji, stale optymalizujący, m.in. koszty back-office’owe oraz procesy podatkowe, księgowe, IT czy płacowo-kadrowe – wylicza Wojtkowiak.
Dyrektorzy spokojni o finansowanie
Dziś trudno sobie wyobrazić funkcjonowanie i rozwój firmy bez stałego finansowania działalności. O tym, jak wygląda finansowanie w różnych segmentach i branżach rozmawiali uczestnicy panelu: „Czy istnieje zależność pomiędzy fazą rozwoju firmy i sposobem finansowania działalności?”. Zdaniem Marcina Szewczykowskiego, CFO w firmie Orbis, ostatnie dwa lata finansowania w segmencie hotelarstwa były rekordowe, choć jak pokazuje przykład Turcji, Paryża czy Monachium, sytuacja geopolityczna ma duży wpływ na ten rynek. – Na nasze szczęście posiadamy własne aktywa, dlatego możemy zbudować portfel ryzyka. Z naszego punktu widzenia perspektywy rynkowe w hotelarstwie są dobre. Mamy do czynienia z widocznym wzrostem gospodarczym oraz poprawą infrastruktury w kraju (m.in. Pendolino), a także wzrostem zasobności portfeli.
Spokojny o swoją firmę jest również Konrad Marchlewski, Wiceprezes Zarządu ds. Finansowych w Atlas, co wynika z przyjętej przez firmę strategii dywersyfikacji - Wychodzimy poza sektor chemii budowlanej, inwestujemy w inne rodzaje surowców, prowadzimy też ekspansje w Europie ¦rodkowej. To wszystko sprawia, że uniezależniamy się od koniunktury i mamy dużą dostępność pieniędzy na finansowanie inwestycji. Problemów z dostępem do finansowania nie ma też Polska Grupa Energetyczna. - Jako spółka z ratingiem mamy dostęp do wszelkiego rodzaju finansowania. Musimy sobie ułożyć ścieżki na podstawie przewidywanych cash-flowów. Możemy zgromadzić pokaźniejszą kwotę pieniędzy bez większych problemów, mimo że Europa nie patrzy dobrze na aktywa węglowe. Niektórzy inwestorzy mają wręcz zakaz w nie inwestycji. – przekonuje Marek Chomka, Dyrektor Departamentu Skarbu i Relacji Inwestorskich w PGE Polska Grupa Energetyczna.
Uczestnicy kongresu mieli też szanse poznać opinię drugiej strony procesu finansowania, czyli Marcina Mrowca, Dyrektora Operacyjnego w Biurze Analiz Makroekonomicznych Banku Pekao SA. - Naszym zadaniem jest wyważyć dwa elementy – dać kredyty i mieć pewność, że te pieniądze kiedyś do nas wrócą. W naszym odczuciu perspektywy dla firm są dobre. Obecny dołek funduszy unijnych oraz firm kontrolowanych przez państwo minie. W Polsce mamy do czynienia z najwyższym stopniem zużycia parku maszynowego, trzeba go będzie wymieniać, a dobry kurs walutowy, przy mniejszej niepewności gospodarczej, wesprze dalszy rozwój w inwestycje. W jego opinii większość firm będzie pozyskiwać finansowanie na rozwój innowacyjności, głównie z Unii Europejskiej. Niechęć do kredytów bankowych wynika w dużej mierze ze wzrostu kosztów pieniądza i lepszej sytuacji finansowej firm.
CSR domeną dyrektorów finansowych?
Od 2017 roku część większych spółek (powyżej 500 osób) będzie miała obowiązek – w dwojaki sposób - raportowania pozafinansowego: albo w oddzielnym raporcie bądź w części sprawozdania z działalności. Zdaniem Ewy Sowińskiej, Zastępcy Prezesa Krajowej Izby Biegłych Rewidentów, najbardziej odpowiedni do takiej formy raportowania są właśnie CFO. W jej opinii działania CSR nie powinny być wyłącznie traktowane jako odgórnie narzucana konieczność, gdyż mają one – w jej odczuciu - realny wpływ na finanse w firmach. – Kiedyś CSR był próbą opowiedzenia historii firmy, która dzieli się zyskiem z tymi, co mają gorzej. Dziś jest inaczej: opowiada nie to, jak dzieli zysk, ale jak go wypracowuje i wytwarza. W odróżnieniu od raportowania finansowego, które jest nakierowane na krótszy czas, CSR jest projektem długoterminowym i nastawionym mocno na interesariuszy – inwestorów, pracowników, otoczenie i lokalną społeczność. Z przytoczonych podczas kongresu badań wynika, że przedsiębiorstwa praktykujące CSR są bardziej zyskowne i cieszą się lepszym wizerunkiem. Jest to szczególnie ważne w czasach, gdy coraz trudniej znaleźć właściwe osoby do pracy. Zazwyczaj tacy ludzie zwracają uwagę na społeczną odpowiedzialność firmy. Przez to są mniej wypaleni, co wpływa na mniejszą rotację w przedsiębiorstwie, a pośrednio przekłada się na jego kondycję finansową.
Kapitał ludzki, nowoczesne technologie i wiedza na temat klientów elementami budowania przewagi
Większość prelegentów zwracała uwagę w swojej pracy na niesprzyjające warunki gospodarcze oraz geopolityczne, a także wskazywała na mocno konkurencyjne otoczenie rynkowe. Jak w takiej sytuacji zbudować swoją przewagę i wartość firmy? Odpowiedzi na to pytanie starała się dostarczyć debata moderowana przez Michała Niewiadomskiego, Zastępcę Szefa Działu Krajowego w dzienniku Rzeczpospolita. – Budowanie przewagi to inwestowanie w kapitał ludzki. Wynagrodzenie to jednak nie wszystko. Jeśli chcemy przyciągnąć i zachować pracownika, musi być coś więcej – między innymi odpowiednia kultura organizacji firmy. Jesteśmy zawsze otwarci na pracownika oraz jego pomysły. Ponadto stawiamy na innowacyjność. Tylko 5 proc. firm wpisuje ją w swoją strategię, my tak czynimy od dłuższego czasu – twierdzi Katarzyna Buczyńska, Członek Zarządu oraz Dyrektor Finansowy Landis+Gyr. W podobnym tonie wypowiadał się Kamil Lubiejewski, Senior Asset Manager Immofinanz. Dodatkowo wskazywał na umiejętność ograniczenia ryzyka. - Ryzyko w firmie rozumiem jako zarządzanie stratą, by zbudować jak najmniejszą część kosztów. Trzeba nim zarządzać – w przeciwnym razie podejmujemy ryzyko wynikające z braku podjęcia ryzyka.
Adam £ącki, Prezes Zarządu Krajowego Rejestru Długów Biura Informacji Gospodarczej, zwracał uwagę na konieczność pozyskania wiedzy o kliencie i jego praktyce płatniczej jako elemencie przewagi konkurencyjnej. - Jak wynika z badań, 72 proc. firm ma problem z otrzymaniem zapłaty na czas, bo nie sprawdza z kim mają do czynienia. My dostarczmy tę wiedzę – nie tylko negatywną, lecz także i pozytywną o płaconych na czas zobowiązaniach. £ącki uważa, że w przypadku zarządzania wierzytelnościami i fakturą wskazane jest skorzystanie ze specjalistów zewnętrznych, co wpływa na wzrost przychodów firmy. Mimo to wielu przedsiębiorców zajmuje się tym osobiście, gdyż nie mają zaufania do zewnętrznych usługobiorców.
Z kolei zdaniem Krzysztofa Rzepki, Wiceprezesa Zarządu Euler Hermes Collections, kluczowym elementem rozwoju firmy jest transformacja w stronę nowoczesnych rozwiązań i technologii. - Staramy się je wdrażać w firmie, między innymi umożliwiając klientom dostęp do produktów on-line. Stała transformacja jest szczególnie istotna dzisiaj, w trudnym otoczeniu – gdy trzeci miesiąc z kolei liczba upadłości przewyższyła liczbę upadłości z analogicznego okresu roku ubiegłego, a w planach jest projekt nowelizacji ustawy o VAT.
Przyszłość CFO – jaka jest?
Nad przyszłością zawodu CFO zastanawiał się podczas swojego wystąpienia Przemysław Pohrybieniuk, Dyrektor Zarządzający ACCA Polska i Kraje Bałtyckie. Jego zdaniem trwające zmiany gospodarcze i polityczne stawiają wiele wyzwań przed dyrektorami finansowymi, jak nowe standardy rachunkowości, umiejętność obsługiwania technologii cyfrowych czy konieczność wyjścia poza liczby i arkusze. Ważnym aspektem jest również globalizacja – konieczność pracy w zespołach, których nie widzimy czy chociażby dostępność przez całą dobę. – To wszystko wymusza na CFO konieczność przyswojenia kompetencji technicznych i etycznych, posiadania inteligencji emocjonalnej, znajomości i umiejętności zastosowania rozwiązań cyfrowych oraz zarządzania doświadczeniem, rozumianym jako wykorzystanie wiedzy w nowych sytuacjach biznesowych i społecznych.
Kapitał ludzki, czyli jak mówić o finansach
W poprzednich dyskusjach często przewijał się kapitał ludzki. Uczestnicy ostatniej debaty, pod przewodnictwem Przemysława Pohrybieniuka, próbowali dociec jak go uwolnić. Zdaniem Beaty Kapcewicz, Trener Biznesu oraz Prezes Momentum Trainers Group, kluczowa jest umiejętność mówienia w firmach językiem finansowym. Większość finansistów nie potrafi rozmawiać o finansach. - Przestaliśmy być kontrolerami, dzisiaj finansista musi być liderem, by być partnerem dla prezesa zarządu. Z drugiej strony przewodzi ludźmi w osobistym zespole i w innych zespołach, dlatego umiejętność rozmowy o kwestiach finansowych jest tak ważna.
Katarzyna Ostap-Tomann, FCCA, Członek Zarządu Telewizji Polsat oraz Zastępca CFO w Grupie Cyfrowy Polsat wskazuje na jeszcze inny ważny aspekt – dywersyfikację kompetencji. - Złożone zespoły mogą więcej osiągnąć, posiadając wiedzę w obszarze IT, znając się na interface oraz mając kompetencje miękkie. W końcu muszą te umiejętności jeszcze sprzedać. Prof. Bolesław Rok, Dyrektor Centrum Etyki Biznesu, Akademia Leona Koźmińskiego, do długiej listy kompetencji dorzuca również te etyczne – To bardzo prosta zależność - trzeba budować infrastrukturę etyczną w przedsiębiorstwach, gdyż ta przekłada się na większe zaangażowanie pracowników, a to wpływa na budowanie wartości firmy i lepsze wyniki finansowe.
Ostatnia z prelegentek, Dorota Szczepan-Jakubowska, Psycholog Biznesu, Mediator, Prezes Grupy TROP, zwróciła uwagę na często pomijany wątek braku poczucia sensu. – Większość CFO siedzi wewnątrz firmy i nie ma kontaktu z klientami. Jedyną możliwością budowania zaangażowania z firmą jest bliska relacja z innym pracownikami. Muszą zatem czerpać energię od innych pracowników.
*********
Kongres Dyrektorów Finansowych w Warszawie kończył tegoroczną edycję pięciu spotkań w kluczowych miastach kraju (Sopocie, Poznaniu, Rzeszowie, Katowicach oraz Warszawie). Nadrzędnym założeniem największego w kraju projektu dla dyrektorów finansowych jest tworzenie platformy wymiany doświadczeń oraz dyskusji merytorycznych.
Ogólnopolski cykl Kongresów Dyrektorów Finansowych to przedsięwzięcie niekomercyjne, organizowane od ośmiu lat z inicjatywy: Euler Hermes – firmy ubezpieczającej transakcje, dostarczającej raporty handlowe i odzyskującej należności oraz ACCA (the Association of Chartered Certified Accountants) i dziennika „Rzeczpospolita”.
Kapituła XI edycji Konkursu analizowała nadesłane przez uczestników oraz współpracowników zgłoszenia w dwóch kategoriach konkursowych: Dyrektor Finansowy Małych i ¦rednich Firm oraz Dyrektor Finansowy Dużych Przedsiębiorstw. Udział w plebiscycie był całkowicie bezpłatny i nie wiązał się z żadnymi zobowiązaniami ze strony osób zgłaszających swoje dokonania. Nad przebiegiem Konkursu i pracami Kapituły, nadzór sprawował audytor Jan Letkiewicz z firmy Grant Thornton.
W kategorii Duże Przedsiębiorstwa, tytuł Dyrektora Finansowego Roku otrzymała Izabela Plewnia, która jako Wiceprezes Zarządu odpowiada za kwestie administracyjno-finansowe w firmie WAWRZASZEK Inżynieria Samochodów Specjalnych. Została ona wyróżniona za skuteczne poszukiwanie nowych kierunków rozwoju, wspieranie kreatywności i zarządzanie innowacją, która jest kluczem do wzrostu pozycji rynkowej firmy.
W kategorii dużych firm, kapituła przyznała również wyróżnienie, które otrzymał Tomasz ¦niatała, Wiceprezes Zarządu ds. Ekonomiczno-Finansowych w firmie Wielton. Doceniono jego wkład w budowę polskiej marki w Europie, zdobycie ważnego finansowania i wsparcie dla międzynarodowej ekspansji firmy.
W kategorii Małych i ¦rednich Przedsiębiorstw, wyróżnienie otrzymał Patrycjusz Szczęś, Dyrektor Finansowy firmy Chic. Kapituła doceniła jego bardzo sprawne przygotowanie od strony finansowej i organizacyjnej transakcji sprzedaży spółek do międzynarodowego koncernu.
W tegorocznej edycji konkursu w kategorii Małych i ¦rednich Przedsiębiorstw, nie przyznano tytułu Dyrektora Finansowego Roku.
Szczegółowe informacje o Konkursie oraz Kongresach dostępne są na oficjalnej stronie projektu www.dyrektorfinansowyroku.pl
