Magdalena Trusińska: Przybliżamy naszym Czytelniom zagadnienia badań marketingowych już drugi rok. Czy są jeszcze problemy marketingowe ważne dla MSP, których dotąd w ogóle nie poruszałyśmy?
Katarzyna Pydych: Nie rozmawiałyśmy jeszcze o badaniach pracowniczych, a przecież siedmiu na dziesięciu zatrudnionych w Polsce, jak podaje PARP, to pracujący w MSP.

Zatrudnieni – prócz konkurencji czy klientów – są istotnym czynnikiem rozwoju każdej firmy. Współtworzą przecież jej wizerunek, pracują na lojalność i zadowolenie klientów, ich postawy mają znaczenie podczas organizacji ciągłości prac firmy. Pracownicy każdego szczebla mają swój istotny udział w tym, jak rozwija się przedsiębiorstwo. Bez wątpienia to zatem obszar, który należy monitorować, aby nim optymalnie zarządzać.

@@

Badania pracownicze kojarzą się z okresowym sprawdzaniem stanu zdrowia zatrudnionych. Jaki to ma związek z analizami marketingowymi?
Faktycznie, badania pracownicze mają u nas głównie skojarzenia z wykonaniem badań w przychodni zakładowej. Gdyby prezes spółki poszukiwał agencji, która mu wykona badania fluktuacji pracowników i wpisał w wyszukiwarkę „badania pracownicze”, otrzyma listę firm świadczących usługi z zakresu medycyny pracy. Po wpisywaniu haseł dotyczących badań zatrudnienia otrzymamy głównie informacje o raportach płacowych. Analizy pracowników wykonywane w celu podnoszenia sprawności zarządzania działem human resources (HR) są w relacji do pozostałych obszarów marketingowych rzeczywiście raczej nieobecne nawet w internecie.

Czy są w ogóle szkolenia z takich badań? Istnieją przecież firmy, które organizują szkolenia z badań marki, konkurencji, strategii? Czy do badań pracowniczych też można się profesjonalnie przygotować?
Szczerze mówiąc, mało widzę takich ofert. Z jednej strony łatwo znajdziemy ofertę szkoleń dotyczącą konkurencji, marki czy strategii, gdyż więcej mamy specjalistów od tego rodzaju projektów. Z drugiej zaś, wynika to też z faktu, że sami przedsiębiorcy w obliczu pojawiających się kłopotów ze sprzedażą chętniej poszukają przyczyn poza organizacją, niż wewnątrz niej. Jeśli odchodzą klienci – to dlatego, że konkurenci nas przydusili niższą ceną. Jeśli mamy problem z rotacją personelu – widać trudna branża. Mamy oczywistą skłonność do szukania wyjaśnień na zewnątrz, gdyż trudniej przychodzi nam refleksja, że może zatrudnieni w firmie „położyli” nam jakiś odcinek, co zaowocowało przykładowo ponadprzeciętną rezygnacją z produktu.

Co w takim razie bada się „na pracownikach”?
Badać można sporo problemów, a dobrze zaplanowane i wykonane pomiary wśród własnych albo też przeszłych pracowników mogą wnieść niezwykle cenną wiedzę dla zarządzających.

Jeśli już z czymś mi się kojarzą takie badania, to z analizowaniem przyczyn płynności zatrudnienia albo powodów zwolnień?
Analizy fluktuacji, czyli mówiąc ludzkim językiem – bo to słowo zapożyczone z fizyki – analizy przemieszczania się pracowników, ich wchodzenia do organizacji i wychodzenia mają rozmaite przyczyny, to nurt o długiej tradycji. Płynność jest bowiem naturalna i zawsze będzie występować w organizacji. Niemniej monitoring przyczyn fluktuacji, zbadanie jej charakteru i specyfiki pozwala zarządzać tym procesem i przygotować się na najbardziej dolegliwe dla firmy skutki rezygnacji z pracy.

Ale przyczyny mogą zależeć od firmy, wtedy badania niewiele zmienią?
Tak, mogą zależeć od firmy, czyli być niezależne od pracownika (jak choćby zmiany prawne, które spowodują konieczność zwolnień jakiejś grupy osób). Wówczas z punktu widzenia pracownika czynniki te są poza jego wpływem. Ale za fluktuację mogą też odpowiadać przyczyny zależne od pracownika i pozostające często pod wpływem samego pracodawcy. Z jakiegoś powodu 25 proc. personelu może regularnie stanowić problem dla pracodawcy, gdyż nie dalej jak po ukończeniu trzech miesięcznych kursów odchodzą z firmy. Kadra może się domyślać przyczyn takiego stanu rzeczy. Ale może też błędnie oceniać, że chodzi tylko o wysokość wynagrodzenia i długi dojazd do firmy.

Czyli badania fluktuacji to jedno z najpopularniejszych badań z obszaru pracowniczego?
Oceniam, że popularniejsze są jednak badania, które bezpośrednio wspierają działy HR. Mam na myśli pomiary, których wyniki są następnie wykorzystywane przy kształtowaniu strategii płacowej i motywacyjnej w danej organizacji.

Pyta się o takie sprawy pracowników?
Raczej porównuje się warunki, które oferuje organizacja, z tym, co oferują konkurenci. Z kolei w przypadku pracowników bezpośrednio odpowiedzialnych za sprzedaż, obsługę klienta, w tym obsługę posprzedażną, prowadzi się przykładowo pomiary ukrytym klientem, w celu sprawdzenia, jak wykonywane są standardy wdrożone przez firmę.

Kto jeszcze – prócz pracowników działów sprzedaży – jest najczęściej poddawany takim analizom?
Pracownicy bezpośrednio produkcyjni, których można regularnie, raz w roku badać w zakresie bezpieczeństwa w miejscu pracy, ergonomii organizacji pracy w samym zakładzie, postrzeganych przez nich problemów, które w największym stopniu przekładają się na wydajność w fabryce. Dobrze zaprojektowane badanie może dostarczyć naprawdę zdumiewających informacji, których menedżerowie nie pozyskają z samej obserwacji stanowisk monterskich i przechadzających po hali.
koniec_str_1#

A jakie są warunki takiego dobrze przeprowadzonego badania pracowniczego?
Gwarancja poufności przekazanych informacji. Pracownik mający cień podejrzeń, że to co powie może mieć negatywne konsekwencje dla niego, nigdy nie powie prawdy.

Nie wystarczy zapewnienie o anonimowości?
Z moich doświadczeń wynika, że nie. Badania pracownicze to jedne z najtrudniejszych pomiarów właśnie z tego powodu, że badani są w ścisłym związku ze zlecającym badanie. Związku nie tylko prawnym (poprzez umowę pracy), ale też emocjonalnym. W tym wypadku nasz respondent otrzymuje od zlecającego badanie wynagrodzenie. To silnie kształtuje jego postawę wobec uczestnictwa w badaniu.

Nawet jeśli wie, który kolega nie przestrzega przepisów BHP, to nie powie, choć wie, że oddaje anonimową ankietę?
Nie o to chodzi. Badanie nie ma na celu typowania i piętnowania jednostek. Jeśli ktokolwiek tak to organizuje, to zachowuje się nieetycznie i łamie zasady realizacji pomiarów rynkowych. Głównie naraża się na słuszny moim zdaniem proces cywilny ze strony poszkodowanego pracownika.

Co zatem wpływa na opór przed takim badaniem?
¯aden respondent – pracownik nie jest zainteresowany pogarszaniem swojej sytuacji tylko dlatego, że przedsiębiorca chce otrzymać wiarygodny materiał z badań. Nieufność jest tu kluczowa. Dlatego nie należy się dziwić, że próba organizacji tego typu badań we własnym zakresie kończy się nierzadko informacyjnym fiaskiem.

Poufność jest wtedy trudna do obrony?
Dokładnie tak. Jest trudna do obrony nie dlatego, że pracodawca ma złe intencje, bo wcale tak być nie musi. Ale to bez znaczenia. Kontekst i role społeczne, jaką pełnią obie te grupy, wyznaczają przestrzeń dla tego rodzaju badań. Nieistotne jest, jakie intencje ma pracodawca. Istotne jest, co sądzi o swoim bezpieczeństwie respondent-pracownik. Z tego właśnie powodu, czyli z powodu owego kontekstu, organizując badanie pracownicze, jeśli zależy nam na szczerych opiniach, musimy 60 proc. czasu poświeć na to, aby uczestnicy badania mieli 100 proc. pewności, co do swojego bezpieczeństwa, a 40 proc. czasu poświecić na sam projekt.

Pracownicy muszą po prostu mieć przekonanie, że negatywne opinie nie ujrzą światła dziennego?
Muszą mieć pewność, że ujrzą światło dzienne, ale w żaden sposób i nigdy nie zostaną przypisane do jego osoby. ¯aden kierownik, kolega, księgowy czy ochrona, nikt nie będzie mieć dostępu do tej informacji. Dlatego sposób organizacji takiego pomiaru jest według mnie jednym z kluczowych aspektów, który decydujących o powodzeniu lub klapie takiego badania.

O co jeszcze pracodawcy pytają zatrudnionych, co może się przydać w zarządzaniu firmą?
Kontynuując wątek badań przydatnych kadrowcom, na pewno warto wymienić badania z obszaru BHP dotyczące oceny jakości, skuteczności, użyteczności szkoleń stanowiskowych. Szczególnie ich adekwatności do problemów, z jakimi na co dzień stykają się pracujący.

Do przydatnych badań należy też zaliczyć oceny wizerunku firmy, jako pracodawcy. Raport z takiego badania przyda się nie tylko podczas tworzenia kolejnej kampanii rekrutacyjnej, bo podpowie, co eksponować i co dziś zatrudnieni w firmie traktują, jako wyróżnik organizacji. Taki raport pomoże też wyodrębnić elementy wizerunkowe, które tworzą nam „złą prasę” i utrudniają rekrutację na dane stanowiska w firmie.

A badania byłych pracowników?
Bardzo przydatny pomiar. Trudny do wykonania, bo trzeba dysponować aktualnymi danymi osób zatrudnionych w przeszłości i zachęcić ich do szczerych opinii, jednak z punktu widzenia kształtowania polityki kadrowej, zdanie z jakim nasi przeszli pracownicy idą w świat, dają nieraz gorzką pigułkę do przełknięcia właścicielom, ale przy konstruktywnym podejściu mogą wydatnie pomóc w organizacji przyszłych miejsc pracy.

A czy jest próg zatrudnienia, przy którym należałoby się zainteresować badaniami pracowniczymi? Mając dziesięcioosobowy zespół jest sens robić badania? Codziennie rozmawiam, jako pracodawca z pracownikami, znam ich oczekiwania i potrzeby, chyba nie potrzebuję wtedy badań?
Teoretycznie  można powiedzieć, że dolny próg nie istnieje, ale chyba wszyscy intuicyjnie czujemy, że badania pracownicze będą najbardziej przydatne w organizacjach, które mają złożoną strukturę, gdy posiadają oddziały, gdy organizacja jest pionowa, gdy za powodzenie procesu w firmie współodpowiedzialnych jest kilkanaście osób, a odpowiedzialność jest rozproszona.

Czyli jeśli mam dziesięciu pracowników to badania tego rodzaju powinny mnie już zainteresować?
Prawdę mówiąc, raczej stawiałabym na pułap zatrudnienia rzędu 20-50 osób i więcej. Chociaż możliwe, że niejeden szef HR wyznaczyłby tu próg stu zatrudnionych, ale to raczej kwestia umowna. Istotne, aby mieć świadomość, że obszar pracowniczy, to tak samo ważne zadanie dla pracujących w firmach marketingowców, jak badania konkurencji, nowych rynków czy klientów. Bez spójnego wizerunku, jaki „robią nam” zatrudnieni w firmie, bez sprawnego mechanizmu obsługi, za który odpowiadają pracownicy, bez monitorowania satysfakcji samych zatrudnionych – na nic zdadzą się nawet najlepsze wdrożenia wyników z badań strategii czy konkurencji. Zachęcam do tego, aby analizując przyczyny rozmaitych problemów marketingowych w firmie nie bagatelizować wpływu pracowników i jeśli to możliwe wdrażać zwyczaj monitorowania opinii zatrudnionych.