Realizując projekt często nieświadomie prowadzimy grę. Czy ta gra jest uczciwa? Jak zwiększyć swoje szanse na wygraną?
@@
W poniższym artykule przedstawimy kluczowe elementy zarządzania projektami, posługując się analogią do gier i hazardu. Wszystko po to, aby ciekawie zobrazować kluczowe zagadnienia, wrażliwe punkty, które pojawiają się podczas planowania i realizacji projektów.
Leń
Syndrom studenta lub bardziej formalnie prokrastynacja to tendencja do ciągłego odkładania czynności na później. Jest to zaburzenie psychologiczne, którego przyczyną mogą być różnego rodzaju lęki: przed porażką, przed sukcesem, izolacja. Synonimem określającym ten sam syndrom, którym posługujemy się na co dzień, jest słowo leń. Co (w dużym uproszczeniu) leniwi ludzie mają wspólnego z naszym projektem?
Otóż w przypadku realizowania projektu przez leniwych, bez odpowiedniej motywacji i kontroli możemy być skazani na porażkę. Kto powinien ich motywować i kontrolować? Najczęściej rola ta przypada kierownikowi projektu. Należy zwrócić uwagę, że funkcja ta nie powinna być kluczowym i jedynym argumentem za obsadzeniem pracownika w tej roli. Jeżeli tak by było, może warto zatrudnić bardziej pracowitych, zmotywowanych ludzi zamiast tzw. „poganiacza”?
Opisana sytuacja przybliża nas do rozważenia, jakie kompetencje powinien posiadać kierownik projektu. Dobra komunikacja, motywowanie, pomoc przy obieraniu właściwego kierunku prac jak najbardziej zalicza się do oczekiwanych cech osoby na stanowisku kierowniczym. Dobór kierownika jest jak gra w oczko, która polega na dobieraniu kart tak, aby osiągnąć wynik 21. As jest najwyżej punktowany ze wszystkich kart, gdyż przypisuje mu się aż jedenaście punktów. Posiadanie asa znacznie zwiększa szanse na wygraną w tej grze. Podobnie jest z kierownikiem projektu – im bardziej odpowiednia osoba na tym stanowisku, tym większe szanse na udany przebieg i zakończenie danego przedsięwzięcia. Przyjrzyjmy się bliżej, jakie cechy powinien mieć nasz idealny kierownik:
Wysoce zorganizowana praca, wielozadaniowość
Dobry kierownik powinien wiedzieć, jak zarządzać kilkoma projektami, zadaniami oraz śledzić dzienne postępy prac. Jeżeli kierownik poświęca za dużo czasu na zastanawianiu się, gdzie szukać informacji, jaki jest ich wpływ na projekt zamiast produktywnie nimi zarządzać, to najprawdopodobniej efektywność takiej osoby będzie bardzo niska.
Zdolności przywódcze
Kierownik projektu powinien być dobrym przywódcą nie tylko jako lider zespołu realizującego zadania projektowe, ale również prezentować swoje umiejętności wobec udziałowców. Powinien trzymać cały statek na dobrym kursie (cele projektu) i komunikować je otwarcie do sternika, bossmana (zespołu) oraz inwestorów całej wyprawy (udziałowców).
Negocjator
Kierownik powinien wiedzieć, jak i kiedy negocjować. Z negocjacjami mamy do czynienia na dwóch poziomach, wewnętrznym i zewnętrznym. Po pierwsze kierownik musi sam, głęboko identyfikować się z celem, który chce osiągnąć (poziom wewnętrzny), a następnie umieć to przełożyć na swoje otoczenie (poziom zewnętrzny). Powinien wykazywać się sztuką perswazji oraz motywacji. Należy zwrócić uwagę, że tym lepszy jest nasz negocjator im bardziej gładko przesuwa się on swoim statkiem po wodzie, nie powodując zbyt dużo fal (nieporozumień, konfliktów, antypatii, wrogów).
Znajomość dziedziny
Jeżeli realizujemy projekt budowy oprogramowania, warto, aby kierownik miał wcześniej styczność z wytwarzaniem oprogramowania, przykładowo był wcześniej testerem, programistą, projektantem, czy analitykiem. To da nam pewność, że osoba ta będzie znała panujące realia oraz łatwiej jej będzie zarządzać zadaniami i ryzykiem. Zniesione zostaną również bariery komunikacyjne z zespołem.
Główne zadania kierownika projektu to planowanie, realizacja i zamknięcie projektu. Jednym słowem – uczestniczy on w projekcie od początku aż po sam koniec. Ciężko taką osobę zamienić, stąd też nasz początkowy wybór powinien być naprawdę dobrze przemyślany.
Ile będzie trwał projekt? Ile będzie kosztował projekt?
To pytania, na które bardzo często musi odpowiadać kierownik projektu. W jaki sposób powinien na nie odpowiedzieć?
Z perspektywy metodyki zarządzania projektem tylko jedna odpowiedź jest prawidłowa: to zależy od celu (pośrednio) i zakresu projektu (bezpośrednio) – nie da się precyzyjnie określić, ile potrwa albo ile będzie kosztował projekt budowlany bez wiedzy na temat obiektu, jaki ma zostać wykonany. Suma działań i pakietów prac realizowanych w projekcie definiuje jego zakres, który musi prowadzić do realizacji celów projektu. Analogią planowania zakresu może być planowanie przez dobrego gracza w szachy kilku ruchów (swoich i przeciwnika) do przodu. Cel gracza w szachy jest jasny – odnieść sukces (wygrać) przy pomocy dostępnych zasobów (figur). Aby zrealizować cel, gracz planuje swoje przyszłe działania, a następnie realizuje swój plan albo dokonuje niezbędnych korekt i działa zgodnie z jego nową wersją. Z perspektywy zarządzania projektami sens ma podejmowanie tylko takich działań w projekcie, które prowadzą nas do realizacji jego celów – żadne inne działania nie powinny być realizowane. Konsekwencją tego stanu rzeczy jest fakt, że realizacja projektu, którego zakres został zdefiniowany w taki sposób, że jego realizacja nie prowadzi do osiągnięcia celów nie powinien w ogóle zostać uruchomiony. Posługując się naszą metaforą jeżeli zaplanowane przez nas w grze w szachy ruchy nie dają szans na wygraną (osiągnięcie celu) powinniśmy wycofać się z gry i poddać partię – nie marnotrawiąc zasobów na ten projekt.
Plan przyszłych ruchów w szachach jest bardzo dobrze zdeterminowany – gracz planuje, w jakiej kolejności wykona określony ruch określoną figurą – na takim poziomie granulacji odbywa się jego planowanie. Podczas realizacji projektów mamy do czynienia z dużo bardziej złożoną rzeczywistością, niż w przypadku wyizolowanego świata gry, dlatego dokładne zaplanowanie poszczególnych działań jest zwykle trudniejsze (mamy więcej możliwości), dlatego warto skorzystać z technik wspierających planowanie zakresu. Zdarza się, że jesteśmy w tej szczęśliwej sytuacji, że możemy posiłkować się wiedzą na temat zakresu podobnych projektów realizowanych przez naszą organizację lub samego kierownika projektu. Co jednak zrobić, w przypadku gdy realizujemy projekt, który jest dla nas nowością? W tej sytuacji możemy zastosować podejście od ogółu do szczegółu – definiujemy najpierw ogólne elementy zakresu (etapy, podprojekty), a następnie dekomponujemy je na mniejsze części (pakiety prac, zadania).
Warto wspomnieć, że nie wszystkie projekty są planowane od razu w całości. Często bardziej efektywne jest podejście ewolucyjne, które zakłada, że planujemy dokładnie tylko najbliższe działania. Działania bardziej odległe definiujemy jedynie ogólnie – plany względem nich zostaną uszczegółowione po realizacji najbliższych etapów projektu.
Bardzo istotnym z punktu widzenia sukcesu naszego przedsięwzięcia jest jego wymiar czasowy. Warto uzmysłowić sobie, że efekty opóźnienia się realizacji projektu na organizację mogą być znacznie bardziej istotne, niż tylko bezpośrednie opóźnienie się dostarczenia produktów projektu, czy wynikające z opóźnienia przekroczenie budżetu projektu (praca nad projektem odbywająca się po planowanym terminie jego zakończenia generuje przecież koszty). Skutki opóźnień mogą być daleko bardziej dotkliwe – zwłaszcza w sytuacji gdy konkurencja realizuje podobny projekt, którego celem jest wypuszczenie na rynek podobnego produktu lub usługi. W takiej sytuacji może okazać się, że przekroczenie terminów projektu może uniemożliwić uzyskanie zaplanowanych korzyści i mając obecną wiedzę, w momencie podejmowania decyzji o uruchomieniu projektu, nie powinien on zostać w ogóle uruchomiony.
Nawet jeżeli skutki przesunięcia terminów realizacji projektu nie są tak istotne w naszym przypadku, to opóźnienia w realizacji projektów powinny być przez organizację postrzegane w kategorii utraconych korzyści. Realizując projekt zgodnie z pierwotnym harmonogramem, po jego zakończeniu organizacja mogłaby realizować inne projekty osiągając inne korzyści – a tak jesteśmy w sytuacji podobnej do gracza w grze Monopoly, który trafił do więzienia i musi odczekać kilka kolejek, obserwując jedynie poczynania innych graczy.
Kierownik projektu (jak zresztą żaden człowiek) nie ma bezpośredniej możliwości sterowania czasem w projekcie – nie jest w stanie zatrzymać czasu, dokupić go, stworzyć albo spowodować, że będzie płynął wolniej.
Jedyną możliwością jest jak najefektywniejsze planowanie wszystkich działań prowadzących do realizacji projektu w czasie, biorąc pod uwagę zależności między pakietami prac, wymagane do ich realizacji zasoby i ich dostępność oraz ewentualne dodatkowe ograniczenia.
Warto podkreślić, że wymiar czasowy staje się kluczowy, w sytuacji gdy w projekcie pojawiają się trudności – większość z nich udaje się rozwiązać, jeżeli kierownik projektu dysponuje czasem i wsparciem ze strony swojej organizacji (zespołu, udziałowców lub sponsorów).
Gramy w „oczko”, gdy wybieramy kierownika projektu, planujemy projekt niczym mistrz gry w szachy oraz unikamy pułapek zastawionych na nas jak w grze Monopoly. Zarządzanie projektem jest zadaniem złożonym, wymagającym sporej wiedzy i umiejętności. Na kierownika projektu czyha wiele pułapek, wyzwań, będzie on musiał sprawdzić się w niejednej grze. ¯yczymy w tej trudnej walce samych sukcesów, a porażki niech będą cennym doświadczeniem i nauką dla przyszłych mistrzów gry.
@@
W poniższym artykule przedstawimy kluczowe elementy zarządzania projektami, posługując się analogią do gier i hazardu. Wszystko po to, aby ciekawie zobrazować kluczowe zagadnienia, wrażliwe punkty, które pojawiają się podczas planowania i realizacji projektów.
Leń
Syndrom studenta lub bardziej formalnie prokrastynacja to tendencja do ciągłego odkładania czynności na później. Jest to zaburzenie psychologiczne, którego przyczyną mogą być różnego rodzaju lęki: przed porażką, przed sukcesem, izolacja. Synonimem określającym ten sam syndrom, którym posługujemy się na co dzień, jest słowo leń. Co (w dużym uproszczeniu) leniwi ludzie mają wspólnego z naszym projektem?
Otóż w przypadku realizowania projektu przez leniwych, bez odpowiedniej motywacji i kontroli możemy być skazani na porażkę. Kto powinien ich motywować i kontrolować? Najczęściej rola ta przypada kierownikowi projektu. Należy zwrócić uwagę, że funkcja ta nie powinna być kluczowym i jedynym argumentem za obsadzeniem pracownika w tej roli. Jeżeli tak by było, może warto zatrudnić bardziej pracowitych, zmotywowanych ludzi zamiast tzw. „poganiacza”?
Opisana sytuacja przybliża nas do rozważenia, jakie kompetencje powinien posiadać kierownik projektu. Dobra komunikacja, motywowanie, pomoc przy obieraniu właściwego kierunku prac jak najbardziej zalicza się do oczekiwanych cech osoby na stanowisku kierowniczym. Dobór kierownika jest jak gra w oczko, która polega na dobieraniu kart tak, aby osiągnąć wynik 21. As jest najwyżej punktowany ze wszystkich kart, gdyż przypisuje mu się aż jedenaście punktów. Posiadanie asa znacznie zwiększa szanse na wygraną w tej grze. Podobnie jest z kierownikiem projektu – im bardziej odpowiednia osoba na tym stanowisku, tym większe szanse na udany przebieg i zakończenie danego przedsięwzięcia. Przyjrzyjmy się bliżej, jakie cechy powinien mieć nasz idealny kierownik:
Wysoce zorganizowana praca, wielozadaniowość
Dobry kierownik powinien wiedzieć, jak zarządzać kilkoma projektami, zadaniami oraz śledzić dzienne postępy prac. Jeżeli kierownik poświęca za dużo czasu na zastanawianiu się, gdzie szukać informacji, jaki jest ich wpływ na projekt zamiast produktywnie nimi zarządzać, to najprawdopodobniej efektywność takiej osoby będzie bardzo niska.
Zdolności przywódcze
Kierownik projektu powinien być dobrym przywódcą nie tylko jako lider zespołu realizującego zadania projektowe, ale również prezentować swoje umiejętności wobec udziałowców. Powinien trzymać cały statek na dobrym kursie (cele projektu) i komunikować je otwarcie do sternika, bossmana (zespołu) oraz inwestorów całej wyprawy (udziałowców).
Negocjator
Kierownik powinien wiedzieć, jak i kiedy negocjować. Z negocjacjami mamy do czynienia na dwóch poziomach, wewnętrznym i zewnętrznym. Po pierwsze kierownik musi sam, głęboko identyfikować się z celem, który chce osiągnąć (poziom wewnętrzny), a następnie umieć to przełożyć na swoje otoczenie (poziom zewnętrzny). Powinien wykazywać się sztuką perswazji oraz motywacji. Należy zwrócić uwagę, że tym lepszy jest nasz negocjator im bardziej gładko przesuwa się on swoim statkiem po wodzie, nie powodując zbyt dużo fal (nieporozumień, konfliktów, antypatii, wrogów).
Znajomość dziedziny
Jeżeli realizujemy projekt budowy oprogramowania, warto, aby kierownik miał wcześniej styczność z wytwarzaniem oprogramowania, przykładowo był wcześniej testerem, programistą, projektantem, czy analitykiem. To da nam pewność, że osoba ta będzie znała panujące realia oraz łatwiej jej będzie zarządzać zadaniami i ryzykiem. Zniesione zostaną również bariery komunikacyjne z zespołem.
Główne zadania kierownika projektu to planowanie, realizacja i zamknięcie projektu. Jednym słowem – uczestniczy on w projekcie od początku aż po sam koniec. Ciężko taką osobę zamienić, stąd też nasz początkowy wybór powinien być naprawdę dobrze przemyślany.
Ile będzie trwał projekt? Ile będzie kosztował projekt?
To pytania, na które bardzo często musi odpowiadać kierownik projektu. W jaki sposób powinien na nie odpowiedzieć?
Z perspektywy metodyki zarządzania projektem tylko jedna odpowiedź jest prawidłowa: to zależy od celu (pośrednio) i zakresu projektu (bezpośrednio) – nie da się precyzyjnie określić, ile potrwa albo ile będzie kosztował projekt budowlany bez wiedzy na temat obiektu, jaki ma zostać wykonany. Suma działań i pakietów prac realizowanych w projekcie definiuje jego zakres, który musi prowadzić do realizacji celów projektu. Analogią planowania zakresu może być planowanie przez dobrego gracza w szachy kilku ruchów (swoich i przeciwnika) do przodu. Cel gracza w szachy jest jasny – odnieść sukces (wygrać) przy pomocy dostępnych zasobów (figur). Aby zrealizować cel, gracz planuje swoje przyszłe działania, a następnie realizuje swój plan albo dokonuje niezbędnych korekt i działa zgodnie z jego nową wersją. Z perspektywy zarządzania projektami sens ma podejmowanie tylko takich działań w projekcie, które prowadzą nas do realizacji jego celów – żadne inne działania nie powinny być realizowane. Konsekwencją tego stanu rzeczy jest fakt, że realizacja projektu, którego zakres został zdefiniowany w taki sposób, że jego realizacja nie prowadzi do osiągnięcia celów nie powinien w ogóle zostać uruchomiony. Posługując się naszą metaforą jeżeli zaplanowane przez nas w grze w szachy ruchy nie dają szans na wygraną (osiągnięcie celu) powinniśmy wycofać się z gry i poddać partię – nie marnotrawiąc zasobów na ten projekt.
Plan przyszłych ruchów w szachach jest bardzo dobrze zdeterminowany – gracz planuje, w jakiej kolejności wykona określony ruch określoną figurą – na takim poziomie granulacji odbywa się jego planowanie. Podczas realizacji projektów mamy do czynienia z dużo bardziej złożoną rzeczywistością, niż w przypadku wyizolowanego świata gry, dlatego dokładne zaplanowanie poszczególnych działań jest zwykle trudniejsze (mamy więcej możliwości), dlatego warto skorzystać z technik wspierających planowanie zakresu. Zdarza się, że jesteśmy w tej szczęśliwej sytuacji, że możemy posiłkować się wiedzą na temat zakresu podobnych projektów realizowanych przez naszą organizację lub samego kierownika projektu. Co jednak zrobić, w przypadku gdy realizujemy projekt, który jest dla nas nowością? W tej sytuacji możemy zastosować podejście od ogółu do szczegółu – definiujemy najpierw ogólne elementy zakresu (etapy, podprojekty), a następnie dekomponujemy je na mniejsze części (pakiety prac, zadania).
Warto wspomnieć, że nie wszystkie projekty są planowane od razu w całości. Często bardziej efektywne jest podejście ewolucyjne, które zakłada, że planujemy dokładnie tylko najbliższe działania. Działania bardziej odległe definiujemy jedynie ogólnie – plany względem nich zostaną uszczegółowione po realizacji najbliższych etapów projektu.
Bardzo istotnym z punktu widzenia sukcesu naszego przedsięwzięcia jest jego wymiar czasowy. Warto uzmysłowić sobie, że efekty opóźnienia się realizacji projektu na organizację mogą być znacznie bardziej istotne, niż tylko bezpośrednie opóźnienie się dostarczenia produktów projektu, czy wynikające z opóźnienia przekroczenie budżetu projektu (praca nad projektem odbywająca się po planowanym terminie jego zakończenia generuje przecież koszty). Skutki opóźnień mogą być daleko bardziej dotkliwe – zwłaszcza w sytuacji gdy konkurencja realizuje podobny projekt, którego celem jest wypuszczenie na rynek podobnego produktu lub usługi. W takiej sytuacji może okazać się, że przekroczenie terminów projektu może uniemożliwić uzyskanie zaplanowanych korzyści i mając obecną wiedzę, w momencie podejmowania decyzji o uruchomieniu projektu, nie powinien on zostać w ogóle uruchomiony.
Nawet jeżeli skutki przesunięcia terminów realizacji projektu nie są tak istotne w naszym przypadku, to opóźnienia w realizacji projektów powinny być przez organizację postrzegane w kategorii utraconych korzyści. Realizując projekt zgodnie z pierwotnym harmonogramem, po jego zakończeniu organizacja mogłaby realizować inne projekty osiągając inne korzyści – a tak jesteśmy w sytuacji podobnej do gracza w grze Monopoly, który trafił do więzienia i musi odczekać kilka kolejek, obserwując jedynie poczynania innych graczy.
Kierownik projektu (jak zresztą żaden człowiek) nie ma bezpośredniej możliwości sterowania czasem w projekcie – nie jest w stanie zatrzymać czasu, dokupić go, stworzyć albo spowodować, że będzie płynął wolniej.
Jedyną możliwością jest jak najefektywniejsze planowanie wszystkich działań prowadzących do realizacji projektu w czasie, biorąc pod uwagę zależności między pakietami prac, wymagane do ich realizacji zasoby i ich dostępność oraz ewentualne dodatkowe ograniczenia.
Warto podkreślić, że wymiar czasowy staje się kluczowy, w sytuacji gdy w projekcie pojawiają się trudności – większość z nich udaje się rozwiązać, jeżeli kierownik projektu dysponuje czasem i wsparciem ze strony swojej organizacji (zespołu, udziałowców lub sponsorów).
Gramy w „oczko”, gdy wybieramy kierownika projektu, planujemy projekt niczym mistrz gry w szachy oraz unikamy pułapek zastawionych na nas jak w grze Monopoly. Zarządzanie projektem jest zadaniem złożonym, wymagającym sporej wiedzy i umiejętności. Na kierownika projektu czyha wiele pułapek, wyzwań, będzie on musiał sprawdzić się w niejednej grze. ¯yczymy w tej trudnej walce samych sukcesów, a porażki niech będą cennym doświadczeniem i nauką dla przyszłych mistrzów gry.
Piotr Dorosz i £ukasz Krupa, InTENSO sp. z o.o.
