Czy można być szefem doskonałym? Czy istnieje jeden model zachowania szefa, który sprawdza się w każdej sytuacji? Co zrobić, aby nasi podwładni mówili, że jesteśmy szefami doskonałymi? Na te pytania próbuję znaleźć odpowiedź w tym artykule, a rozpocznę od rozważenia, czy w ogóle taki szef doskonały istnieje, bo w biznesie nie ma nic bardziej niepokojącego, jak zakładanie celów nierealnych i frustracja, że nie można ich osiągnąć.
@@
Kierowanie organizacjami powinno przypadać ludziom, którzy zajmują się planowaniem, organizowaniem działań, motywowaniem podwładnych, którzy dbają o interesy i satysfakcję zarówno pracowników, jak również klientów. Ludzi tych nazywa się różnie – kierownikami, menedżerami, przywódcami, liderami, szefami. Trudno tu o jednomyślną definicje tych pojęć. Chociaż częściej utożsamia się menedżerów z kierownikami, a liderów z przywódcami, znany jest pogląd, że aby organizacja mogła dobrze funkcjonować potrzebuje zarówno dobrego kierowania, jak i mądrego przewodzenia. W niniejszym artykule przyjmuję, że pojęcie szef to nieformalne określenie przełożonego, który może uosabiać cechy kierownika, jak też przywódcy.
Gdyby pracownikom zadać pytanie, jaki według nich powinien być „ich szef doskonały”, z dużym prawdopodobieństwem mogę potwierdzić, że ich głosy (w znacznym uproszczeniu) zostaną podzielone na szefów relacyjnych, tj. tych bardziej wyrozumiałych i przyjacielskich, oraz na szefów zadaniowców, tj. tych bardziej wymagających i autorytarnych.
W oparciu o szereg dyskusji z praktykami i teoretykami zarządzania zaprezentuję pogląd, że szef doskonały to szef, który działa przede wszystkim sprawnie i skutecznie. I tak nie rozwiązuje to problemu, bo dla jednych będzie to szef bardziej relacyjny, a dla innych bardziej zadaniowy. Zatem, czy faktycznie powinniśmy iść tropem identyfikacji cech przełożonych?
Otóż, już w latach w latach 40. ubiegłego wieku poszukiwania uniwersalnych cech skutecznego przywódcy nie spełniły nadziei badaczy, a uwaga ich skoncentrowała się na innej hipotezie – zakładającej, że istota skuteczności tkwi w charakterystyce konkretnych wzorców zachowań przywódczych, a nie w cechach osobowości i charakteru. Niepowodzenie, jakie spotkało zarówno ujęcie osobowościowe, jak i behawioralne przyczyniło się do podjęcia prób wyjaśnienia fenomenu przywództwa w oparciu o znalezienie zależności między różnymi stylami przywództwa a czynnikami sytuacyjnymi. Dlatego śmiało można stwierdzić, że nie istnieje jeden model zachowania szefa, który sprawdza się w każdej sytuacji.
Mimo iż teoria wybitnej jednostki nie odpowiada rzeczywistości, nie oznacza, że cechy osobowości nie mają znaczenia dla dobrego przewodzenia. Należy uwzględniać zarówno naturę szefa, jak również sytuację, w której przewodzi i pamiętać, że pewne cechy niewątpliwie zwiększają prawdopodobieństwo efektywności kierowania, ale jej nie gwarantują. Przykładowo, specjaliści z Copenhagen Business School twierdzą, że aby być skutecznym i sprawnym szefem należy rozwijać w sobie empatię, autorytet przywódcy, otwartość komunikacyjną, należy promować wysiłki zespołu, myśleć strategicznie i mieć umiejętność jasnego tłumaczenia pracownikom kierunku w jakim zmierza firma. Takich wytycznych i „przepisów na idealnego szefa” jest bardzo wiele. Właściwie toniemy w gąszczu informacji na temat przywództwa i zasad kierowania. Od lat można obserwować duże zainteresowanie tą problematyką. ¦wiadczy o tym chociażby fakt, że w ubiegłym stuleciu poświęcono jej ponad pięć tysięcy uznawanych, poważnych prac naukowych.
Cóż zatem można doradzić menedżerom aspirującym na miano szefa idealnego? Bo zapewne nie potrzebują kolejnej listy cech i kryteriów, jakie muszą spełnić, aby sprostać stawianym im wymaganiom. Przede wszystkim należy im uzmysłowić, że maleje zapotrzebowanie na kierowników „w starym stylu” – niedostatecznie twórczych i mało samodzielnych, odczuwającymi lęk przed myślącymi podwładnymi, merytorycznie nieprzygotowanymi do profesjonalnego zarządzania, autokratycznymi, którzy opierają się na jednokierunkowej komunikacji i jednostronnej maksymalizacji zysków. Obecnie, przygotowanie do profesjonalnego zarządzania wymaga kształcenia, a kształcenie nie może być dłużej monopolem szkół. Wszystkie organizacje zatrudniające ludzi stają się instytucjami uczenia się i nauczania.
Często przy współpracy z firmami szkoleniowymi poszukują najlepszych sposobów na przekazanie wiedzy, naukę nowych umiejętności. Z moich doświadczeń wynika, że fundamentalnego znaczenia nabiera problem – jak wzbudzać potrzebę i zamiłowanie do nauki wśród menedżerów, aby odnaleźli w sobie automotywację do działań rozwojowych, do własnego doskonalenia. Praktyka pokazuje, że obszary, które szefowie chcą doskonalić nie pokrywają się z tym, nad czym powinni popracować. W wielu przypadkach zauważalna jest tendencja do zdobywania wiedzy specjalistyczno-technicznej kosztem umiejętności interpersonalnych i koncepcyjnych. Bardzo często menedżerowie nie mają sprecyzowanych celów rozwojowych. Nie zastanawiają się nad swoim potencjałem i nie doskonalą właściwych kompetencji.
Jeżeli przyjmiemy, że szef doskonały to przywódca lub menedżer, który jest przykładem i częstym wzorem do naśladowania dla swoich pracowników, wówczas pozostaje pytanie co zrobić, aby inni chcieli go naśladować. Osobiście odpowiedzi na to pytanie upatruję w elastycznym dopasowaniu do potrzeb i oczekiwań podwładnych, wartościach etycznych i szacunku dla innych, otwartości na rozwój i efektywności działań. Menedżer, który działa efektywnie musi rozwijać swoje dwie podstawowe umiejętności – umiejętność kierowania sobą (zdolność wykorzystywania i udoskonalania własnych zasobów w życiu i pracy) oraz zdolność przewodzenia zespołem (umiejętność postępowania z ludźmi). Zatem fundamentem przywództwa i zarazem skuteczności w zarządzaniu jest umiejętne przewodzenie samemu sobie. Może to właśnie najlepsza droga, aby inni postrzegali nas jako szefów doskonałych?
Autor: dr inż. Joanna Tokar, trener, coach, autor książki Samodoskonalenie menedżerów – rozwój kompetencji przywódczych
Literatura:
J.C. Maxwell: Być liderem. Ponadczasowe zasady przewodzenia grupom i organizacjom, Wydawnictwo Medium 2007
B.R. Kuc: Od zarządzania do przywództwa, Wydawnictwo Menedżerskie PTM, Warszawa 2006
E. Aronson, T.D. Wilson, R.M. Akert: Psychologia społeczna. Serce i umysł, Zysk i S-ka Poznań 1997
B. Kożusznik: Kierowanie zespołem pracowniczym, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005
T. Lambert: Problemy zarządzania. 50 praktycznych modeli rozwiązań, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 2000
J.M. Kouzes, B.Z. Posner: Siedem lekcji na temat kierowania wyprawą w przyszłość [w:] F. Hesselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard (red.): Lider przyszłości, Business Press, Warszawa 1997
@@
Kierowanie organizacjami powinno przypadać ludziom, którzy zajmują się planowaniem, organizowaniem działań, motywowaniem podwładnych, którzy dbają o interesy i satysfakcję zarówno pracowników, jak również klientów. Ludzi tych nazywa się różnie – kierownikami, menedżerami, przywódcami, liderami, szefami. Trudno tu o jednomyślną definicje tych pojęć. Chociaż częściej utożsamia się menedżerów z kierownikami, a liderów z przywódcami, znany jest pogląd, że aby organizacja mogła dobrze funkcjonować potrzebuje zarówno dobrego kierowania, jak i mądrego przewodzenia. W niniejszym artykule przyjmuję, że pojęcie szef to nieformalne określenie przełożonego, który może uosabiać cechy kierownika, jak też przywódcy.
Gdyby pracownikom zadać pytanie, jaki według nich powinien być „ich szef doskonały”, z dużym prawdopodobieństwem mogę potwierdzić, że ich głosy (w znacznym uproszczeniu) zostaną podzielone na szefów relacyjnych, tj. tych bardziej wyrozumiałych i przyjacielskich, oraz na szefów zadaniowców, tj. tych bardziej wymagających i autorytarnych.
W oparciu o szereg dyskusji z praktykami i teoretykami zarządzania zaprezentuję pogląd, że szef doskonały to szef, który działa przede wszystkim sprawnie i skutecznie. I tak nie rozwiązuje to problemu, bo dla jednych będzie to szef bardziej relacyjny, a dla innych bardziej zadaniowy. Zatem, czy faktycznie powinniśmy iść tropem identyfikacji cech przełożonych?
Otóż, już w latach w latach 40. ubiegłego wieku poszukiwania uniwersalnych cech skutecznego przywódcy nie spełniły nadziei badaczy, a uwaga ich skoncentrowała się na innej hipotezie – zakładającej, że istota skuteczności tkwi w charakterystyce konkretnych wzorców zachowań przywódczych, a nie w cechach osobowości i charakteru. Niepowodzenie, jakie spotkało zarówno ujęcie osobowościowe, jak i behawioralne przyczyniło się do podjęcia prób wyjaśnienia fenomenu przywództwa w oparciu o znalezienie zależności między różnymi stylami przywództwa a czynnikami sytuacyjnymi. Dlatego śmiało można stwierdzić, że nie istnieje jeden model zachowania szefa, który sprawdza się w każdej sytuacji.
Mimo iż teoria wybitnej jednostki nie odpowiada rzeczywistości, nie oznacza, że cechy osobowości nie mają znaczenia dla dobrego przewodzenia. Należy uwzględniać zarówno naturę szefa, jak również sytuację, w której przewodzi i pamiętać, że pewne cechy niewątpliwie zwiększają prawdopodobieństwo efektywności kierowania, ale jej nie gwarantują. Przykładowo, specjaliści z Copenhagen Business School twierdzą, że aby być skutecznym i sprawnym szefem należy rozwijać w sobie empatię, autorytet przywódcy, otwartość komunikacyjną, należy promować wysiłki zespołu, myśleć strategicznie i mieć umiejętność jasnego tłumaczenia pracownikom kierunku w jakim zmierza firma. Takich wytycznych i „przepisów na idealnego szefa” jest bardzo wiele. Właściwie toniemy w gąszczu informacji na temat przywództwa i zasad kierowania. Od lat można obserwować duże zainteresowanie tą problematyką. ¦wiadczy o tym chociażby fakt, że w ubiegłym stuleciu poświęcono jej ponad pięć tysięcy uznawanych, poważnych prac naukowych.
Cóż zatem można doradzić menedżerom aspirującym na miano szefa idealnego? Bo zapewne nie potrzebują kolejnej listy cech i kryteriów, jakie muszą spełnić, aby sprostać stawianym im wymaganiom. Przede wszystkim należy im uzmysłowić, że maleje zapotrzebowanie na kierowników „w starym stylu” – niedostatecznie twórczych i mało samodzielnych, odczuwającymi lęk przed myślącymi podwładnymi, merytorycznie nieprzygotowanymi do profesjonalnego zarządzania, autokratycznymi, którzy opierają się na jednokierunkowej komunikacji i jednostronnej maksymalizacji zysków. Obecnie, przygotowanie do profesjonalnego zarządzania wymaga kształcenia, a kształcenie nie może być dłużej monopolem szkół. Wszystkie organizacje zatrudniające ludzi stają się instytucjami uczenia się i nauczania.
Często przy współpracy z firmami szkoleniowymi poszukują najlepszych sposobów na przekazanie wiedzy, naukę nowych umiejętności. Z moich doświadczeń wynika, że fundamentalnego znaczenia nabiera problem – jak wzbudzać potrzebę i zamiłowanie do nauki wśród menedżerów, aby odnaleźli w sobie automotywację do działań rozwojowych, do własnego doskonalenia. Praktyka pokazuje, że obszary, które szefowie chcą doskonalić nie pokrywają się z tym, nad czym powinni popracować. W wielu przypadkach zauważalna jest tendencja do zdobywania wiedzy specjalistyczno-technicznej kosztem umiejętności interpersonalnych i koncepcyjnych. Bardzo często menedżerowie nie mają sprecyzowanych celów rozwojowych. Nie zastanawiają się nad swoim potencjałem i nie doskonalą właściwych kompetencji.
Jeżeli przyjmiemy, że szef doskonały to przywódca lub menedżer, który jest przykładem i częstym wzorem do naśladowania dla swoich pracowników, wówczas pozostaje pytanie co zrobić, aby inni chcieli go naśladować. Osobiście odpowiedzi na to pytanie upatruję w elastycznym dopasowaniu do potrzeb i oczekiwań podwładnych, wartościach etycznych i szacunku dla innych, otwartości na rozwój i efektywności działań. Menedżer, który działa efektywnie musi rozwijać swoje dwie podstawowe umiejętności – umiejętność kierowania sobą (zdolność wykorzystywania i udoskonalania własnych zasobów w życiu i pracy) oraz zdolność przewodzenia zespołem (umiejętność postępowania z ludźmi). Zatem fundamentem przywództwa i zarazem skuteczności w zarządzaniu jest umiejętne przewodzenie samemu sobie. Może to właśnie najlepsza droga, aby inni postrzegali nas jako szefów doskonałych?
Autor: dr inż. Joanna Tokar, trener, coach, autor książki Samodoskonalenie menedżerów – rozwój kompetencji przywódczych
Literatura:
J.C. Maxwell: Być liderem. Ponadczasowe zasady przewodzenia grupom i organizacjom, Wydawnictwo Medium 2007
B.R. Kuc: Od zarządzania do przywództwa, Wydawnictwo Menedżerskie PTM, Warszawa 2006
E. Aronson, T.D. Wilson, R.M. Akert: Psychologia społeczna. Serce i umysł, Zysk i S-ka Poznań 1997
B. Kożusznik: Kierowanie zespołem pracowniczym, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005
T. Lambert: Problemy zarządzania. 50 praktycznych modeli rozwiązań, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 2000
J.M. Kouzes, B.Z. Posner: Siedem lekcji na temat kierowania wyprawą w przyszłość [w:] F. Hesselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard (red.): Lider przyszłości, Business Press, Warszawa 1997
