Niezłomność postawy i determinacja zarządu

Dodano: 04.06.2013 Czytane: 16

Skuteczne wprowadzenie każdej zmiany w firmie wymaga determinacji i niezłomnej postawy ze strony właściciela lub zarządu.

Firma jest społecznością składającą się z jednostek, których stosunek do planowanych zmian jest różny. Zazwyczaj powstaje podział na zwolenników i przeciwników danego rozwiązania. Przeciwnicy wprowadzania zmian charakteryzują się niechęcią do zmian w ogóle, chęcią zachowania status quo, obawą przed wysiłkiem i nowymi wyzwaniami, pasywnością w działaniu, chęcią zachowania dotychczasowej pozycji w firmie, obawą przed ujawnieniem braku kompetencji, pesymizmem, negatywnymi doświadczeniami z przeszłości, itp.

Drugą grupę osób – zwolenników – cechuje otwartość na zmiany, optymizm, skłonność do poszukiwania nowych rozwiązań, dążenie do poprawy sytuacji w firmie, pewność siebie i poczucie własnej wartości, brak obaw o własną pozycję, skuteczność w działaniu i sukcesy w przeszłości.

Wdrożenie budżetowania w firmie jest działaniem dość oczywistym i nie jest obarczone praktycznie żadnym ryzykiem niepowodzenia, a uzyskane w firmie korzyści są wielokrotnie większe od poniesionych nakładów. Wobec powyższego faktu, kiedy mamy w firmie do czynienia z powstaniem obozu przeciwników wdrożenia takiego rozwiązania, prezesowi natychmiast powinna zapalić się tzw. „czerwona lampka”. To bowiem sygnał, iż w przedsiębiorstwie istnieje grupa osób, która – niekoniecznie mając złe intencje – stanowi barierę dla dalszego rozwoju firmy. Wówczas decydująca jest postawa właścicieli i zarządu. Okazując pracownikom determinację, silną wolę i nieuchronność decyzji o wdrożeniu zarząd usuwa wszelkie wątpliwości i minimalizuje wpływ grupy oporu. Niekiedy zdarza się, że siły tej zabraknie, a wówczas osoby przeciwne przejmują inicjatywę i blokują ostatecznie plany wdrożenia, a projekt upada we wstępnej fazie.

Rozpoznać przeciwników

Zanim podejmiemy się działań prowadzących do wdrożenia systemu do budżetowania w firmie, kluczowa osoba – jaką najczęściej jest prezes – powinna przeanalizować charakterystykę najbliższych współpracowników pod kątem ich nastawienia do wdrożeń nowych rozwiązań. Pozyskanie wiedzy o potencjalnych przeciwnikach i zwolennikach rozwiązania umożliwia właściwe pokierowanie projektem i zakończenie go sukcesem. Umożliwia przygotowanie i przekazanie przez prezesa odpowiednich komunikatów zarówno do przeciwników (priorytetów), jak również zwolenników nowego rozwiązania.

Przekazać czy nie przekazać nadzór nad projektem

Istnieją dwie możliwości nadzorowania realizacji projektu:
1. – osobisty przez prezesa (najbardziej zalecany),
2. – poprzez oddelegowaną do tego zadania osobę.

Zamierzając przekazać nadzór nad projektem innej osobie, zdobycie wiedzy o nastawieniu kluczowych osób (potencjalnych kandydatów do zarządzania wdrożeniem) w firmie do realizacji projektu jest najważniejsze na tym etapie podejmowanych działań. Niewłaściwe określenie przez prezesa preferencji poszczególnych menedżerów i przekazanie całości projektu osobie, która jawiła się nam jako zwolennik lub fachowiec w danej dziedzinie (w rzeczywistości osoba zalicza się do grona przeciwników) prowadzi nieuchronnie do klęski i zawieszenia lub nawet zamknięcia projektu we wczesnej jego fazie. Prezes firmy otrzyma zapewne szereg zmanipulowanych i przefiltrowanych informacji przedstawionych w taki sposób, aby podjął on ostatecznie decyzję negatywną.

Budżetowanie – krótka charakterystyka

Budżetowanie to stosowane od wielu lat efektywne narzędzie zarządzania zarówno w przedsiębiorstwach, jak również innych instytucjach. Pozwala ono określać cele firmy w jasny i przejrzysty sposób, delegować je na menedżerów oraz na bieżąco i skutecznie kontrolować stan ich realizacji.
Proces budżetowania w małej firmie można prowadzić z wykorzystaniem arkusza kalkulacyjnego. Jednak kiedy przedsiębiorstwo osiągnie większe rozmiary, zakres i ilość danych znacząco rośnie, a arkusz kalkulacyjny staje się narzędziem niewygodnym i uciążliwym. Kolejnym krokiem staje się wówczas poszukiwanie narzędzia informatycznego, umożliwiającego usprawnienie i automatyzację prac z budżetem.

¬ródłem danych do systemu budżetowania w większości przypadków są systemy finansowo-księgowe. Stąd też pogląd, iż budżetowaniem powinny zajmować się służby księgowe. To błędny pogląd. Budżetowanie stanowi bowiem narzędzie dedykowane dla menedżerów operacyjnych i przez nich jest wykorzystywane. Systemy księgowe i dobra praca służb księgowych stanowi źródło wartościowych danych dla procesu budżetowania.

Pozorni eksperci i najważniejsi oponenci

Na pierwszy rzut oka wydaje się, iż działy księgowości są naturalnym miejscem, w którym budżetowanie powinno być w firmie zlokalizowane i tam należy przekazać wszelkie kompetencje z nim związane, jak również odpowiedzialność i nadzór nad wdrożeniem narzędzia informatycznego.
Nasze doświadczenia z wdrożeń i początkowych faz rozmów o projekcie ukazują jednak zupełnie inny obraz rzeczywistości. Główni księgowi w wielu przypadkach nie posiadają wiedzy, ani doświadczenia w zakresie kontrolingu i budżetowania. Cechuje ich konserwatywne podejście do zmian w firmie, brak wiedzy o budżetowaniu, niechęć do podejmowania korekt w systemach finansowo-księgowych służących budżetowaniu.

@@

Opierając się na doświadczeniach można stwierdzić, iż główni oponenci budżetowania w przedsiębiorstwach to osoby bezpośrednio związane z księgowością. Wobec takiego stanu rzeczy przekazanie spraw związanych z budżetowaniem, nawet na etapie wstępnego rozpoznania rynku, prowadzi – w wielu przypadkach – do zaniechania działań wdrożeniowych.

Drugie najistotniejsze w firmie miejsce oporu wobec wdrożenia budżetowania, na które należy zwrócić szczególną uwagę, to dział sprzedaży. W dalszej części artykułu opiszę przyczyny takiego stanu rzeczy.

Każdy z obszarów działalności firmy posiada swoją specyfikę. Dotyczy to zarówno operacji – produkcja, realizacja usług, wykonanie zleceń, jak również sprzedaży. Pojawiają się tam partykularne interesy i często stoją one naprzeciw siebie. Działania handlowców zmierzają zwykle do zawierania transakcji handlowych „za wszelką cenę” i bywa, iż są one sprzeczne z interesami firmy. Kiedy bowiem brak w firmie narzędzi analitycznych i systemów budżetowania, do tego typu transakcji dochodzi o wiele częściej i wówczas brakuje nad nimi kontroli. Handlowcy kontynuują swoje działania i prowadzą firmę na krawędź przepaści, a zarządzający nie posiadają wartościowej informacji o tym, co się w rzeczywistości dzieje. Wówczas handlowcy czują się znakomicie, gdyż prezes – nie mając odpowiednich narzędzi – nie ma możliwości kontroli efektywności sprzedaży, skuteczności działań poszczególnych osób, rentowności sprzedaży poszczególnych produktów, czy też klientów, a nawet pojedynczych transakcji, itd. Komfort handlowca jest oczywisty i im dłużej trwa, tym korzyść dla niego jest większa. Korzyścią tą jest wykonywanie pracy, która nie wymaga dużego wysiłku. Często też zdarza się, iż handlowcy nie mogący poszczycić się dobrymi efektami pracy brylują w firmie i trwają w niej o wiele dłużej, niż wynikałoby to z rzetelnej oceny efektów ich pracy.
Przykłady
1. – handlowiec, którego zadaniem jest realizacja celów marżowych musi włożyć o wiele większy wysiłek w proces sprzedaży,
2. – handlowiec bez określenia celów marżowych, a jedynie wartości obrotu ma możliwość realizacji prostej i łatwiej sprzedaży, oferując klientowi dodatkowy rabat i zaniżając cenę sprzedaży, mimo iż cena ta nie odzwierciedla rzeczywistej wartość produktu dla klienta.
Z powyższego można wysnuć wniosek, iż dział sprzedaży – szef sprzedaży, handlowiec – obok działu księgowości może stanowić element destrukcyjny podczas prac związanych z wdrożeniem systemu budżetowania i kontrolingu.

Tomasz Kanarkowski, dyrektor zarządzający BA Concept (baconcept.eu)