Jeżeli nie możecie się Państwo doczekać, aby dowiedzieć się co to za problem, to już spieszę z wyjaśnieniem. Pytanie to brzmiało: kiedy skończyć negocjacje?

Jeżeli zastanowimy się głębiej nad tym zagadnieniem, pewnie zdamy sobie sprawę, że odpowiedź wcale nie jest taka łatwa. Potrafię sobie wyobrazić sytuację, w której negocjujemy, a druga strona z pewnymi oporami, ale jednak zgadza się na nasze kolejne żądania. To kiedy się zatrzymać i wyciągnąć rękę na zgodę? A może uda się jeszcze trochę urwać?

Wydaje się, że nie skorzystanie z takowej szansy byłoby bezsensowną stratą. Jest jeszcze gorzej, kiedy nasz partner w rozmowach stosunkowo łatwo oddaje nam kolejne ustępstwa. Jeśli jednak przesadzimy i powiedzą nam nie? To co wycofać się z wcześniejszych żądań? To tak trochę stracić twarz…

Im bardziej się nad tym zastanawiamy, tym odpowiedź wydaje się trudniejsza. Jak to wygląda z punktu widzenia profesjonalnych rekomendacji negocjacyjnych?
 

Optimum
 

W tym przypadku możemy znaleźć odpowiedź, ale należy połączyć ze sobą kilka rekomendacji w jedną. Zacznijmy od przygotowania. Najlepsi negocjatorzy na świecie twierdzą, że przygotowanie wielokrotnie jest ważniejsze niż sam proces negocjacyjny. Podczas przygotowania powinniśmy określić sobie wiele parametrów, ale z punktu widzenia naszego dylematu szczególnie ważne są dwa. Pierwszy to tak zwane optimum. Co to jest?

Jest to nasze negocjacyjne 100 proc. Czyli właśnie podczas przygotowania powinniśmy zastanowić się, w jakim momencie, po spełnieniu jakich wymagań, po uzyskaniu jakich negocjacyjnych ustępstw, będziemy mogli sobie powiedzieć – tak mamy, co chcieliśmy. Uwaga, to wcale nie oznacza, że w sprzyjających okolicznościach nie możemy negocjować więcej. Jednak w sytuacji, w której czujemy, że balansujemy na granicy negocjacyjnego impasu, świadomość tej granicy jest dla nas bardzo pomocna.

Ludzie unikają określania optimum jak ognia. Dlaczego? Bo jest to trudne i ryzykowne. A jak dałoby się wyrwać od klienta więcej? To jest prawidłowe myślenie. Jednak świadomość optimum versus to, co dzieje się podczas negocjacji, kompletnie zmienia nasze postrzeganie kolejnych żądań.

Mówiąc inaczej, ustalenie sobie optimum daje nam pewien komfort, niweluje bowiem ryzyko negocjacyjnego nienasycenia. Gdy go nie określimy, za każdym razem możemy być niezadowoleni z wyników naszych negocjacji. Róbmy to więc chociażby mając na względzie nasze zdrowie psychiczne.

Jeszcze ważniejsze, jest to w przypadku, kiedy jesteśmy przełożonymi i wysyłamy w bój naszych pracowników, na przykład, kupców czy sprzedawców. Dzieje się tak z dwóch względów. Po pierwsze, nasz podwładny, który wie, na czym stoi, jest dużo silniejszym negocjatorem. Jest pewny swego, wie, do jakiego punktu dąży. Jednak to nie wszystko.

Drugi, równie ważny czynnik, powoduje, że ma komfort w negocjacjach wewnętrznych z nami, jako z przełożonymi.
 

O co chodzi?
 

Pracownik, który nie wie, jakie ma postawione przed sobą negocjacyjne zadanie, na przykład szef mówi: „idź i wyrwij jak najwięcej”, boi się wrócić do firmy, ponieważ może mieć podejrzenia, że możemy być wiecznie niezadowoleni. W szczególności, kiedy nie uczestniczyliśmy w spotkaniu, nie czujemy tej presji, której był poddany nasz pracownik lub pracownica. £atwo wówczas krytykować lub dawać dobre rady.

Co się wówczas dzieje? Nieświadomie wpychamy podwładnego w defensywę. Zawsze więc usłyszymy, że więcej się nie dało, że byli agresywni, etc. To wcale nie musi być prawda, ale w ten sposób taka osoba buduje swoją negocjacyjną siłę wobec nas. Wówczas taka rozmowa, nikomu nie przynosi korzyści.

Szef, któremu podwładny kłamie, a jeżeli nie to przynajmniej koloryzuje, traci autorytet, ale też firma traci, ponieważ nie wchodzi w posiadanie prawdziwej informacji. Prawda jest niezwykle cennym aktywem. Więcej pisałem o tym w artykule „firma jak linia lotnicza”, zawsze możecie Państwo sięgnąć do archiwów Gazety M¦P, aby dowiedzieć się więcej na ten temat.
 

Limity
 

Kolejnym arcyważnym elementem, na jaki musimy zwrócić uwagę podczas przygotowania to limity.

O co chodzi tym razem? Określenie limitów, czyli naszych granic, do których możemy negocjować, ogranicza ryzyko, że my lub nasi ludzie, pójdą dalej, niż powinni. Limity możemy budować na podstawie tak zwanej BATNA (inaczej mówić „benchmarkując”, czyli porównując się do rynku) lub po prostu ustanowić je „spod palca”, odnosząc się przykładowo do naszych kosztów, oczekiwanego poziomu marży i wielu innych czynników najczęściej pochodzących z naszych wewnętrznych wyliczeń.

Jeżeli prawidłowo zidentyfikujemy negocjacyjne sygnały, a mając wiedzę jak je czytać dość łatwo zauważyć przesłanki, czy druga strona jest gotowa dalej ustępować, czy jesteśmy na granicy impasu mamy większość danych do podjęcia decyzji.

Na koniec jeszcze jedna ważna uwaga. Otóż, aby to wszystko zrobić, już w trakcie procesu, należy często korzystać z przerw. Nasz ludzki mózg nie jest w stanie wymyślać argumentów, na to, co przed chwilą usłyszał od drugiej strony, szukać nieszablonowych rozwiązań i na bieżąco analizować strategię.

Dlatego jedynym panaceum na ten problem są przerwy. Danie sobie chwili spokoju na zastanowienie się co dalej, negocjujemy, czy kończymy, jest najlepszym sposobem na podjęcie właściwej decyzji.
 

Autor: negocjator i certyfikowany trener umiejętności negocjacyjnych, mediator, mentor biznesowy. Audytor procesów komunikacji negocjacyjnej w firmach. Ekspert w zakresie zarządzania, sprzedaży, budowania zespołów handlowych, zwiększania efektywności sprzedaży