Oczywiście sztaby inżynierów, techników, prawników, analityków, logistyków (i osób, o których nawet nie wiedziałem, po co są i jakie mają funkcje), z obydwu stron wpadały w dziesiątki.

Zostałem poproszony o pomoc, gdyż proces ciągnął się niemiłosiernie. Zaczynał wdawać się chaos i bałagan. Wyglądało na to, że nikt już nie wiedział, jak i co negocjować w pierwszej kolejności, a jakie aspekty kontraktu mogą poczekać na kolejną fazę rozmów.

Przykład, jaki podałem, jest skrajny, ale wbrew pozorom podobny problem z prawidłowym procesowaniem negocjacji bardzo często występuje w mniejszych i mniej skomplikowanych kontraktach.

O co chodzi? Zacznijmy od zrozumienia, z jakiego powodu może pojawiać się bałagan w procesie. Często wbrew pozorom tworzą go sami członkowie zespołów negocjacyjnych.

Generalnie powody są dwa

Pierwszy wynika ze zjawiska, które Profesor Daniel Shapiro nazywał „Tożsamością rdzenną”. Każdy z nas, a w szczególności specjaliści uważają, iż ich „kawałek tortu” (czytaj aspekt negocjacyjny), jest najważniejszy. Jest to całkowicie zrozumiałe, ponieważ w swoim życiu zawodowym zajmują się pewnie głównie tą aktywnością. Ich pryzmatowanie ważności danego obszaru jest więc zaburzone poprzez fakt utożsamiana się z grupą lub dziedziną, którą reprezentują. W ich głowach następuje proste sprzężenie ja i moja praca równa się – ważność dla wyniku procesu. Każda taka osoba, skrupulatnie analizuje najdrobniejszy nawet szczegół i z uporem maniaka przekonują, że ma to kardynalne znaczenie dla całego procesu.

Drugie zjawisko zaburzające i gmatwające proces przygotowania do negocjacji to wielorakość pomysłów. Oczywiście kreatywność i wychodzenie poza ramy standardowego myślenia jest bardzo wskazane w każdej dziedzinie życia. Problem pojawia się jednak wówczas, kiedy tych pomysłów na przeprowadzenie procesu negocjacyjnego jest za dużo.

Wielokrotnie w praktyce widziałem, jak zespoły przystępowały do negocjacji właściwych absolutnie nieprzygotowane, nie ze względu, że nie miały koncepcji na ich przeprowadzenie, ale że miały za dużo pomysłów i nie wiedziały, który z nich wybrać.

Pokazuję te problemy w sposób, który pewnie większości z Państwa nasuwa pomysły jak je rozwiązać. No właśnie, aby je rozwikłać, należy zmienić nasz sposób myślenia.

Jak sobie więc poradzić w takiej sytuacji?

Pierwsze co powinniśmy zrobić to oddalić perspektywę. W profesjonalnych negocjacjach nazywa się to perspektywą „helicopter view”. Wielu, nawet doświadczonych negocjatorów zmaga się z problemem analizy procesu właśnie z tej perspektywy. Oddalić perspektywę, a w przytoczonym przykładzie zarządzić procesem może szef zespołu.

W pierwszej kolejności powinniśmy więc wybrać osobę, najlepiej niepowiązaną wprost z żadnym działem i departamentem reprezentowanym w zespole negocjacyjnym, która w przypadku wystąpienia różnic w pomysłach na strategię negocjacyjną podejmie decyzję: „idziemy w tym kierunku”, „wybieramy ten pomysł”. W negocjacjach każda decyzja dotycząca strategii nawet ta nie najbardziej trafna, jest lepsza od żadnej.

Aby taka osoba mogła podjąć właściwą decyzję, powinniśmy dać jej szansę, na analizę problemu z perspektywy „lotu ptaka”, o której pisałem parę akapitów temu.

W niektórych koncepcjach negocjacyjnych możemy znaleźć rekomendację, aby w takich przypadkach przygotować analizę SWOT. Nie będę przytaczał jej szczegółów. Po pierwsze dlatego, że większość z nas ją doskonale zna (jeżeli nie w internecie jest mnóstwo materiałów na ten temat). Po drugie i przede wszystkim dlatego, że nie jestem jej wielkim orędownikiem. Dzieje się tak, ponieważ najczęściej jej twórcy przygotowują ją pobieżnie. Zagrożenia wewnętrzne i zewnętrzne, podobnie jak szanse nie są dobrze określone i negocjacyjnie niewiele można z niej wyczytać.

Bajkowe pokoje

Moim zdaniem dużo lepszym narzędziem jest banalny i znany od wieków pomysł Walta Disneya, na tak zwane „pokoje”. Tak, chodzi mi o „tego” Walta Disneya. Oprócz tego, że był genialnym twórcą, był również świetnym biznesmenem. Wymyślił trzy bajkowe pokoje.

Pierwszy pokój to miejsce dla krytyków. Zamykamy się w tym pokoju i myślimy tylko i wyłącznie o wszystkich zagrożeniach. Co może się nie udać? Jakie ryzyka nam grożą? Co może spowodować, że realizacja kontraktu nie będzie przebiegała zgodnie z naszymi oczekiwaniami? Zadajmy sobie wszystkie pytania świata na ten temat. Chcąc nie chcąc automatycznie oddalimy perspektywę.

Drugi pokój Disney nazwał „pokojem optymisty”. Zamknijmy oczy i wyobraźmy sobie idealną sytuację. Jak możemy rozwinąć ten kontrakt? W jakim miejscu chcemy być za rok, za trzy czy pięć lat? Co byłoby naszym marzeniem w tym obszarze? Następnie zbierzmy wnioski zebrane w tych dwóch pokojach w trzecim, który został nazwany „pokojem realisty”.

Sam nie wierzyłem, ile ciekawych wniosków można wyciągnąć, myśląc w ten sposób. Zobaczyć jednakowo dużą perspektywę, ale też niektóre małe zagrożenia, którymi powinniśmy się zająć priorytetowo. Te obszary w negocjacjach nazywa się „kardynalnymi faktorami”.

Podsumowując, w każdym procesie negocjacyjnym, w którym nie uczestniczymy sami, a w którym, nawet pośrednio są inni, powinniśmy w pierwszej kolejności wybrać osobę, która w przypadku różnic w zdaniach co do naszej strategii podejmie wiążące decyzje, a po drugie postarać się oddalić perspektywę. Jednym z ciekawych narzędzi, jakie możemy wykorzystać w tym celu to „Pokoje Disneya”. Wejdźmy do świata bajek – zobaczymy dużo więcej i wyraźniej! n

Autor: negocjator i certyfikowany trener umiejętności negocjacyjnych, mediator, mentor biznesowy. Audytor procesów komunikacji negocjacyjnej w firmach. Ekspert w zakresie zarządzania, sprzedaży, budowania zespołów handlowych, zwiększania efektywności sprzedaży