Według klasycznej definicji stres to niespecyficzna reakcja organizmu, która stanowi odpowiedź na określony rodzaj bodźców zwanych stresorami. Reakcja stresowa polega na mobilizacji całego organizmu, który przewiduje, że wydarzy się coś, co może zakłócić równowagę jego funkcjonowania i przygotowuje się, aby temu przeciwdziałać.

Stresorem może być każdy czynnik dostatecznie intensywny, który trwa dostatecznie długo, a przez to zakłóca równowagę organizmu. Stresorem może być więc: konflikt z przełożonym, przeciążenie pracą, brak uczestnictwa w procesie podejmowania decyzji, konieczność dokonywania szybkich wyborów, możliwość utraty pracy, wszelkie zagrożenia, śmierć bliskiej osoby, egzamin, ślub itp.

Współcześnie, bardziej psychologicznie, stres określa się jako stan nierównowagi między wymaganiami otoczenia a możliwościami i zasobami jednostki. Podkreśla się również znaczenie interpretacji bodźca, bo to od niej zależy czy bodziec, np. sytuacja w pracy, stanie się dla osoby stresorem. Osoba przeżywa stres, gdy ocenia daną sytuację jako wykraczającą poza zakres dostępnych możliwości radzenia sobie. Ta rozbieżność uruchamia w osobie zespół psychologicznych i fizjologicznych reakcji.

Reakcja człowieka zależy od tego, w jaki sposób zrozumie i zinterpretuje daną sytuację. Ta sama sytuacja zewnętrzna może być różnie spostrzegana przez różnych ludzi, uruchamiać odmienne reakcje emocjonalne i typy zachowań. Jeżeli człowiek zinterpretuje dane wydarzenie jako zagrażające, nowe, nieznane, trudne, to prawdopodobnie, będzie ono dla niego źródłem stresu.

Zbyt duży stres albo który nie jest odpowiednio zaopiekowany, może zakłócać funkcjonowanie organizmu. Może powodować niespecyficzne bóle, w tym migreny, kłopoty ze snem oraz koncentracją, a w krańcowych formach prowadzić do syndromu wypalenia zawodowego czy depresji.

Warto podkreślić, że stres w optymalnym natężeniu jest czynnikiem motywującym człowieka do działania i rozwoju. Czasami samo zreinterpretowanie bodźca jest pomocne, bo gdy zamiast o trudności, osoba będzie widziała wyzwanie, uruchomi odmienne emocje, a zatem również odmienne sposoby działania.

Jak radzić sobie ze stresem?

Aby skutecznie zarządzać w czasie kryzysu oraz po nim, warto wypracować bogaty, różnorodny wachlarz strategii radzenia sobie ze stresem oraz na bieżąco dbać o swoje potrzeby, tak aby mieć wystarczająco dużo zasobów do radzenia sobie z nim.

Sposoby radzenia sobie ze stresem warto dopasować do sytuacji, z którą mamy do czynienia:

1. Strategie skoncentrowane na zadaniu – skupienie na poszukiwaniu rozwiązania trudnej sytuacji, podejście poznawcze skupione na generowaniu rozwiązań i możliwych działań, np. gdy szukamy nowej pracy, warto opracować plan, przygotować dobre dokumenty aplikacyjne, poszukać wartościowych pracodawców.
2. Strategie skoncentrowane na emocjach – skupienie na poszukiwaniu wsparcia w poradzeniu sobie z trudnymi emocjami, np. smutek przeżywany po rozstaniu z bliską osobą, któremu można ulżyć poprzez rozmowę z przyjacielem.
3. Strategie skoncentrowane na unikaniu – skupienie na odwróceniu uwagi od trudnej sytuacji, na którą nie mamy już wpływu, np. w sytuacji oczekiwania na wyniki ważnego egzaminu, diagnozę lekarską pomocne może być obejrzenie serialu, filmu, pójście na spacer, uprawianie sportu.

Pamiętajmy, nikt nie jest w stanie pracować non stop w sytuacji wysokiego stresu. Możemy sobie jednak z nim poradzić, a nawet go wykorzystać.

Jak stworzyć zespół (sztab kryzysowy)?

Oczywiście wszystko zależy od rodzaju i wielkości waszego przedsiębiorstwa. Z naszej praktyki wynika jednak, że:

1. Na czele tego zespołu będzie stała osoba decyzyjna, umiejąca podejmować decyzje pomimo presji czasu – często bowiem trzeba podjąć błyskawiczne decyzje i wcielić je w życie. Musi to być jednak przywódca, a nie boss, ponieważ potrzebna jest w tym przypadku umiejętność korzystania z wiedzy i doświadczenia innych osób. Przywódca potrafi zebrać wokół siebie osoby, które w razie potrzeby powstrzymają lidera przed podjęciem złej decyzji w emocjach i stresie.
2. W zespole znajdą się: prawnik, specjalista od komunikacji, psycholog, branżysta, bezpiecznik i osoba, która będzie pełniła funkcję osoby „spinającej” działanie sztabu od strony logistyczno-technicznej (zapewnienie warunków do pracy, protokołowanie spotkań, prowadzenie bieżącej komunikacji operacyjnej etc.).

Tworząc zespół dobrze w warunkach „próbnych”, w „czasie pokoju” doprowadzić do jego spotkania i wzajemnego poznania oraz omówienia potencjalnych zagrożeń i taktyk – tak, aby zbudować zaufanie i wspólnie wypracować zasady pracy na wypadek kryzysu. Warto od początku zadbać o dobrą komunikację i zbudować pole porozumienia oraz zaufania.

Pamiętajmy o przydzieleniu obowiązków, aby każda osoba wiedziała dokładnie, jakie będą jej obowiązki i za co będzie odpowiedzialna. Przyspieszy nam to działanie i zdecydowanie ułatwi późniejszą współpracę.

Dodatkowo – bazując na przeszłości i wspólnych doświadczeniach członków zespołu – warto przeprowadzić symulację działania w sytuacji kryzysowej. Doświadczenie pokazuje, że dobrze sprawdzają się tutaj formy warsztatowe, pozwalające przećwiczyć działania np. pod okiem zewnętrznych ekspertów, którzy dzięki swojemu doświadczeniu podpowiedzą nam, co moglibyśmy zrobić inaczej lub lepiej oraz wzbogacą nasze inicjatywy o swoje obserwacje.

Na etapie tworzenia zespołu zdecydowanie warto zainwestować w tego typu inicjatywy. Dzięki temu jesteśmy zespołem wcześniej, znamy siebie, znamy swoje kompetencje, obowiązki, wiemy, kto czym ma się zajmować i za co odpowiada. Mamy czas to przemyśleć, przygotować się na to, co może nas spotkać. Możemy się poznać, zbudować zaufanie i wypracować zasady komunikacji, współpracy, co w ferworze kryzysu, stresu, presji czasu jest bezcenną wartością – ponieważ nie musimy tworzyć tego wszystkiego w niekorzystnych warunkach.

Zasady budowania zespołu kryzysowego

Przy okazji warto przypomnieć sobie podstawowe zasady budowy zespołu uwzględniające indywidualne cechy i predyspozycje jego członków. Można sięgnąć po metodologię opracowaną przez Amerykanina Taylora Hartmana – The Color Code Personality Profile, który dokonał prostego podziału typów osobowości na cztery podstawowe grupy:

1. Biały/zielony, dla którego główne wartości to współpraca i wspólnota z innymi, ceni sobie spokój i harmonię, nade wszystko chce osiągać porozumienie i utrzymywać dobre kontakty z ludźmi, dobry obserwator, słuchacz i mediator, mało produktywny, w zespole buduje relacje, dzięki niemu zespół jest spójny.
2. Niebieski, dla którego główne wartości to analityczność i perfekcjonizm, jest wymagający i zdyscyplinowany, wytrwały w dążeniu do celu, ceni ład i porządek, koncentruje się na szczegółach, do podjęcia decyzji potrzebuje wielu danych, w zespole pełni rolę analitycznego badacza, sprawdza wizję i możliwość wprowadzenia jej w życie.
3. ¯ółty, dla którego główne wartości to kreatywność i zabawa, szuka wrażeń, nowych możliwości, ma dużo energii, bogatą wyobraźnię, ale i słomiany zapał, jest wizjonerem i siewcą pomysłów.
4. Czerwony, dla którego główna wartość to władza, jest działaczem, praca i wyzwania to jego sens życia, jest dynamiczny, pracowity i produktywny, pewny siebie i swoich racji, popycha zespół do realizacji zadań, wyznacza cele sobie i innym.

Z badań Hartmana wynika, że osobowość typu czerwony reprezentuje około 25 proc. badanych, niebieski – 35 proc., biały – 20 proc., i żółty – 20 proc. Co więcej, style osobowości w teście Hartmana można spiąć z typami temperamentów Hipokratesa-Galena:

• biały/zielony – melancholik,
• niebieski – flegmatyk,
• żółty – choleryk,
• czerwony – sangwinik.

Wymienione typy osobowości są komplementarne, uzupełniają się w zakresie funkcji pełnionych w zespole. ¯ółty generuje pomysły, niebieski sprawdza jak wprowadzić je w życie i zwraca uwagę na potencjalne czynniki ryzyka, czerwony realizuje, a biały/zielony dba o to, żeby zespół pozostał zespołem i się nie rozpadł.

Skuteczna komunikacja wewnątrz zespołu kryzysowego

Jeśli zależy Ci na skutecznej komunikacji z członkami zespołu, zawsze staraj się dopasować swój styl komunikacyjny do osobowości rozmówcy. Zaoszczędzisz czas i energię mówiąc wprost do czerwonego, dostarczając niezbędne szczegóły niebieskiemu, poświęcając chwilę na pytanie, co nowego u białego/zielonego oraz rozładowując atmosferę, żartując z żółtym. Warto zdiagnozować członków zespołu w zakresie ich dominującego koloru i odpowiednio do indywidualnych predyspozycji dobierać zadania. Wtedy można liczyć na największą skuteczność zespołu i jednocześnie satysfakcję jego członków.

Posiadając odpowiednio zbudowany, zintegrowany i przeszkolony zespół możemy czuć się bezpieczniej – co nie oznacza, że z każdego kryzysu wyjdziemy obronną ręką. Dopiero pierwsze wspólne doświadczenia pokażą, w jakim stopniu nasze przygotowania były skuteczne.

Czujne obserwowanie zespołu i wspólne wyciąganie wniosków pozwoli nam jednak na to, aby każdy kolejny kryzys przechodzić lepiej, wyciągać kolejne wnioski, wzmacniać nasze struktury i zdolności operacyjnego radzenia sobie z trudnościami.

¦wiadome zarządzanie sztabem kryzysowym i pełne zaangażowanie jego członków da nam jeszcze jedną korzyść – pozwoli nam wykorzystywać kryzysy i zamieniać je w szansę do rozwoju. O tym napiszemy jednak w kolejnych artykułach z cyklu.

Reasumując. W czasie „pokoju” przyłóżmy się do tego, aby wyłonić spośród członków naszej organizacji te osoby, które w czasie kryzysu automatycznie wejdą w skład zespołu kryzysowego. Poświęćmy czas na to, aby wzajemnie się poznać, podzielić zadania, wskazać odpowiedzialności, wypracować zasady komunikacji i współpracy.

Nie bagatelizujmy tego, bo kryzys (o czym pisaliśmy w poprzednim artykule) przyjdzie – mniejszy bądź większy, ale przyjdzie. I nie zapowie się specjalnie wcześniej. My natomiast możemy postąpić świadomie i odpowiedzialnie spróbować zabezpieczyć siebie i naszą organizację przed jego nadejściem.

Jeśli masz pytania, zapraszamy do kontaktu.
W następnych artykułach będziemy kontynuować temat zarządzania bezpieczeństwem w małych i średnich przedsiębiorstwach.

Sebastian Grochala, Dyrektor Marketingu i Komunikacji, Polska Grupa Farmaceutyczna SA
r. pr. Paweł Bronisław Ludwiczak – Kancelaria Radcy Prawnego Paweł Ludwiczak – www.ludwiczak-radcaprawny.pl
Malwina Grochala, psycholog, seksuolog, Pracownia Psychologiczno-Seksuologiczna Bliska Relacja, www.bliskarelacja.pl