1. Poznaj swój zespół i przygotuj expose

Nowe stanowisko, nowe miejsce pracy, nowe oczekiwania i obowiązki zawodowe, to stres dla szefa. Obawy o nowego przełożonego mogą udzielać się również zespołowi. Pojawia się system projekcji, który często może wyprowadzić nas na manowce, ponieważ nasza wyobraźnia podsuwa nam mało realne i niekoniecznie pozytywne scenariusze rozwoju wydarzeń.

Szef obawia się tego, jak zostanie przyjęty przez zespół i czy sprosta oczekiwaniom zatrudniających, a zespół odczuwa niepewność odnośnie do tego, jak będzie wyglądała współpraca i czego potencjalnie będzie wymagać nowy przełożony.

Stop mechanizmowi projekcji daje expose nowego szefa, czyli krótka przemowa na „dzień dobry”, w której powinno zostać zawarte krótkie przedstawienie własnej osoby. Z własnego doświadczenia powiem, że warto przytoczyć historię zawodową oraz pokazać tzw. „ludzką twarz”, poprzez przytoczenie prywatnych informacji o sobie, np. czym się pasjonujemy.

Następnie powinniśmy powiedzieć, jakie stawiamy cele przed sobą oraz zespołem, a także, w jaki sposób postaramy się te cele realizować. Bardzo ważne jest to, jakie zasady współpracy zostaną na tym spotkaniu określone. Musimy zapoznać zespół z naszą metodologią pracy i jeśli na pierwszym miejscu stawiamy szczerość w sytuacjach kryzysowych oraz szukanie rozwiązań, to musimy o tym poinformować swój team.

W czasie expose należy określić działania pożądane (szukanie rozwiązań, współpraca, szczerość, działania proaktywne) oraz granice, których nigdy nie należy przekraczać i których to przekroczenia nie będziemy tolerować (brak współpracy, ukrywanie błędów oraz problemów, działanie na niekorzyść firmy, narzekanie wpływające negatywnie na pozostałych członków zespołu).

Moim zdaniem jest świetna i pierwsza ku temu okazja, aby lepiej poznać członków swojego zespołu, ich system pracy oraz oczekiwania wobec nowego szefa (takie jak uczciwe wynagradzanie osiągnięć i docenianie proaktywnej postawy).

2. Weryfikacja procesu sprzedaży w dziale obsługi klientów

Mając doświadczenie korporacyjne i mogąc zestawić je z doświadczeniem z firm, o strukturze właścicielskiej mogę stwierdzić, że w tym drugim przypadku często wyniki mogłyby być o wiele lepsze już od samego początku istnienia firmy, gdyby od razu zdecydowano się wdrożyć ustandaryzowany proces obsługi klientów.

Standardy, na które część z nas natknęła się w korporacjach, są niezwykle istotne. W moim odczuciu stanowią one świetną podstawę, którą następnie modelujemy wraz z kolejnymi doświadczeniami na przestrzeni całej kariery zawodowej.

Na dzień dobry nowy szef sprzedaży, zwłaszcza jeśli pojawia się w firmie z rekrutacji zewnętrznej, po wstępnym zapoznaniu się z firmą i wygłoszeniu expose powinien zweryfikować obecny model obsługi klientów. Zamieńmy się więc w słuch i szukajmy przestrzeni do usprawnień aktywności, które na co dzień ma podejmować nasz zespół handlowców.

Procesem obsługi klienta możemy nazwać to, co dzieje się od momentu pozyskania zapytania od potencjalnego klienta (automa-tycznie, z pomocą marketingu czy też za sprawą wykonanego prospectingu), przez wstępną kwalifikację leada (dane pozyskane od klienta), kontakt z klientem, zebranie najważniejszych informacji, przedstawienie wstępnej oferty, follow up, moderację oferty, po poradzenie sobie z pojawiającymi się obiekcjami (zwłaszcza tymi ukrytymi, o których często nikt nas nie poinformuje) oraz finalizację sprzedaży.

Dzięki procesowi sprzedaży nasi handlowcy stacjonarni oraz zespół pracujący w terenie zyskują: pewność w obsłudze klienta, wiedzę jak prawidłowo rozmawiać z klientem oraz zmniejsza się ich opór przed podejmowaniem kolejnych prób sprzedażowych. Jest więc to szczególne narzędzie, które powinniśmy weryfikować w pierwszej kolejności.

3. Analiza oraz jakość danych sprzedażowych

Jednym z głównych zadań stawianych przed szefem działu sprzedaży jest monitoring wyników osiąganych przez zespół. Osobiście nie wyobrażam sobie pracy w handlu bez umiejętnej analizy danych.

Jesteśmy po expose oraz wiemy, jakie mankamenty trapią dział handlowy. Znamy ofertę. Patrząc na wyniki, można zauważyć poziom sprzedaży, na którym zatrzymał się obecny team oraz znaleźć szansę na dalszy rozwój sprzedaży. Zweryfikujmy przede wszystkim to, czy zespół jest nauczony pracy w oparciu o KPI oraz czy analizuje własną pracę (raportowanie działań oraz ich rezultatów).

Dane sprzedażowe dadzą nam pogląd na realne działania krótko- oraz długoterminowe, jeśli chodzi o obroty, które chcemy wygenerować.

Jestem za tym, aby zawsze tworzyć plan sprzedaży, wychodząc od sytuacji zastanej jako punktu wyjścia. Następnie przygotowujemy targety od ogółu do szczegółu (plan roczny dzielimy na kwartały, miesiące, dni, a następnie poszczególne osoby w zespole), natomiast jego weryfikacja powinna odbywać się od szczegółu do ogółu, czyli najpierw weryfikujemy sprzedaż w cyklach dziennych, tygodniowych, miesięcznych, kwartalnych, półrocznych oraz rocznych. W przypadku premier niezwykle istotne mogą być plany wdrożenia rozwiązania i ich realizowanie w tzw. sprintach sprzedażowych (szybkie wdrożenie nowości ma szczególne znaczenie w przypadku firm z sektora M¦P, gdzie potrzebujemy zysku tu i teraz).

Rozbicie targetów ilościowych i wartościowych na poszczególne osoby oraz podzielenie ich na dni pracy daje nam kontrolę oraz możliwość szybkiej reakcji, zaś pracownikom pozwala efektywniej planować swoją pracę. Zupełnie inaczej działa handlowiec, który musi zrealizować plan wartościowy w nadchodzącym miesiącu na poziomie 100.000 zł obrotu od tego, który ma rozbity ten sam plan sprzedaży na 20 dni i wie, że dziennie musi zrealizować sprzedaż na poziomie 5.000 zł netto przy 10 wizytach handlowych (daje to 500 zł netto na wizytę!).

Zanim przejdziemy do planów sprzedaży, musimy jednak najpierw zadbać o proces sprzedaży, którego optymalizacja pozwoli nam realizować wspólnie z zespołem cele ilościowe, jakościowe i wartościowe.

4. System motywacyjny działu sprzedaży

Zanim porozmawiamy o systemie motywacyjnym, przejdźmy najpierw do celów, które muszą być jasne i zrozumiałe dla całego zespołu. Brak celu to brak szans na jakiekolwiek powodzenie na drodze ku wzrostom sprzedaży, dlatego wszelkie cele sprzedażowe powinny być zgodne
z metodologią S.M.A.R.T. Oznacza to, iż każdy cel musi być specyficzny (określony), mierzalny (ujęty w konkretne liczby lub działania), ambitny (odpowiednio wysoki), realny (możliwy do osiągnięcia) oraz osadzony w czasie (mieć datę, do której należy osiągnąć wynik).

Target to jedno. Na drodze do jego realizacji zespół handlowy ma wydzielone poszczególne cele:

• jakościowe, takie jak: praca zgodnie ze standardem obsługi klienta, zwiększanie widoczności produktów w przestrzeni sklepowej klienta, 
• ilościowe, czyli np. sprzedaż X sztuk nowego produktu, odbycie X rozmów dziennie, pozyskanie X nowych klientów, 
• wartościowe, którymi mogą być: realizacja obrotu netto na określonym poziomie w ujęciu całkowitym, realizacja obrotu netto na określonym poziomie we współpracy z danym klientem.

Zespół musi być rozliczany z osiąganych wyników na cyklicznych odprawach. Krótkie maksymalnie godzinne spotkania powinny odbywać się raz w tygodniu. Skupmy się
w tym czasie na review wyników oraz wyznaczeniu zadań na najbliższe dni.

Dłuższe spotkania z zespołem sprzedaży (nawet dwudniowe) powinny mieć miejsce raz na kwartał lub raz na 6 miesięcy. Na tych spotkaniach wspólnie ustala się strategie na najbliższe miesiące oraz określa plan działania.

Warto na początku współpracy wyznaczyć sobie kamienie milowe, których osiągnięcie zajmie zespołowi według planu 3 miesiące. Ich realizacja (np. osiągnięcie 50 proc. planu rocznej sprzedaży w ciągu pierwszych 6 miesięcy pracy) jest weryfikowana w trakcie dłuższych spotkań.

5. Baza klientów i ich segmentacja

Warto na samym początku również zweryfikować aktualną bazę klientów. Powinniśmy zwrócić uwagę na takie dane jak dynamika pozyskiwania nowych odbiorców (najlepiej w cyklu miesięcznym) oraz źródło pozyskiwania tych klientów (organicznie, polecenia, praca działu handlowego, praca działu marketingu, praca terenowych handlowców). Sprawdźmy stałych odbiorców oraz tych, których utraciliśmy (warto zweryfikować powód odejścia danego klienta).

Wiedząc, skąd zdobywamy zapytania (da to nam między innymi odpowiedź na to, jak wyglądał proces sprzedaży do tej pory) oraz jak często i za jakie kwoty dani klienci dokonują zakupów, zgodnie z metodologią Pareto (którą dostosowałem do własnych potrzeb poniżej) powinniśmy określić największych aktualnych odbiorców (mając na względzie ich obroty) i na nich skupić swoją uwagę, aby zarabiać najwięcej.

Jak moim zdaniem warto podzielić aktualnych klientów? 

• 5 proc., czyli TOP klienci (największe obroty, kluczowi odbiorcy – efektywnie współpracując z nimi, zarabiamy najwięcej),
• 15 proc., to ważni klienci (wysokie cykliczne obroty, strategiczni partnerzy często z potencjałem rozwojowym),
• 60 proc. stanowią standardowi klienci (przeciętni odbiorcy, mogą wśród nich być odbiorcy z potencjałem na ważnych klientów; najliczniejsza grupa odbiorców),
• 20 proc. klienci z dużym znakiem zapytania wymagający naszego działania (utraceni partnerzy, problemowi klienci, którzy absorbują naszą uwagę i zasoby energii, mali nieregularni odbiorcy; część z tej grupy ma potencjał na to, aby przy odpowiednim zaopiekowaniu wejść do grona standardowych odbiorców).

Weryfikacji powinno również podlegać to, jak wygląda opieka nad aktualnymi klientami: cykliczność oraz forma kontaktu (znów wracamy do modelu obsługi klienta oraz jego przestrzegania), czy nasz zespół dysponuje odpowiednimi narzędziami, chociażby takimi jak materiały marketingowe (ulotki, newsletter, katalogi).

6. Wykorzystaj naturalne predyspozycje poszczególnych osób

Skuteczny dział handlowy to efektywny podział zadań oraz jasne cele, które stawiamy przed zespołem. Każdy pracownik to jednak odmienna osobowość i często odmienne predyspozycje. Rzadka zdarza się spotkać zespoły, które składają się z osób posiadających zbliżone cechy oraz sposób pracy.

Jestem zwolennikiem tego, aby pracownicy w dziale handlowym (zwłaszcza, jeśli nie jest on liczny, a tak wygląda to w wielu firmach z sektora M¦P) byli świetnie zorientowani w tym, jakim obszarem i w jaki sposób opiekuje się osoba siedząca zazwyczaj w tym samym pomieszczeniu. Dobrym rozwiązaniem może być cykliczna wymiana codziennymi obowiązkami. Zapewni to płynność prac w przypadku chorób, zwolnień oraz urlopów. Zorientuj się więc czy jest możliwość płynnej zmiany stanowisk, gdy zajdzie taka konieczność.

W procesie optymalizacji pracy działu handlowego warto wykorzystywać naturalne predyspozycje pracowników oraz rozwijać ich talenty. Część zadań jest wspólna – zaliczam do tego codzienny kontakt z klientem, wysyłanie ofert handlowych czy wsparcie innych działów firmy. Osoby bardziej kreatywne warto natomiast zaangażować w proces tworzenia materiałów ofertowych i marketingowych, natomiast analityczne umysły świetnie sprawdzą się w przygotowaniu raportów oraz tworzeniu baz danych.

Dzięki temu część zadań będziesz mógł powierzyć poszczególnym podopiecznym. Sam uzyskasz więcej przestrzeni na to, aby skupić się na ważniejszych zadaniach i mieć czas do myślenia strategicznego. Jest to bardzo ważne i często w nadmiarze obowiązków przez brak efektywnego kaskadowania części zadań mamy z tą aktywnością jako szefowie sprzedaży duży problem.