Nieplanowane nieobecności pracowników to jeden z poważniejszych problemów, z którymi mierzą się pracodawcy. Wymuszają zmiany w organizacji pracy, często z dnia na dzień i są bezpośrednim źródłem kosztów. Wiążą się m.in. z zapłatą dodatkowego wynagrodzenia pracownikom przejmującym obowiązki nieobecnego współpracownika oraz tzw. kosztów ukrytych, takich jak spadek morale zespołu, czy mniejsze zaangażowanie w wykonywaną pracę.

Z tych powodów pracodawcy poszukują rozwiązań sprzyjających budowaniu kultury, w której pracownicy korzystają ze zwolnień lekarskich tylko wtedy, gdy jest to zdrowotnie uzasadnione, a nie stanowi nieuczciwego sposobu na dodatkowy czas wolny od pracy.

Rozwiązania stosowane przez pracodawców można podzielić według charakteru motywatora – na pozytywne i negatywne.

Premia na zachętę

W pierwszej grupie znajdują się wszelkiego rodzaju premie i nagrody za brak lub niedużą nieplanowaną absencję. Mogą mieć one charakter premii indywidualnych – wówczas każdy pracownik samodzielnie ma wpływ na to, czy osiągnie na tyle niski poziom nieobecności, by nabyć prawo do premii. Zdarzają się też rozwiązania zespołowe, gdzie o dodatkowym świadczeniu decyduje wynik całego zespołu.

W rozwiązaniach premiowych istotne jest, aby sposób naliczania premii był transparentny i był na tyle elastyczny, by nie doprowadzić do kolejnej patologii, którą może stać się rezygnacja ze zwolnienia lekarskiego nawet wtedy, gdy wymaga tego stan zdrowia pracowników. Ponieważ premia jest składnikiem wynagrodzenia, zasady jej przyznawania powinny być opisane – najlepiej w regulaminie premiowania albo jako część regulaminu wynagradzania.

W zakładach pracy, w których działają organizacje związkowe, konieczne będzie zaangażowanie związku w tworzenie regulaminu na takich zasadach, jak przy ustalaniu treści regulaminu wynagradzania.

Istotne jest, że tego rodzaju świadczenie uzależnione będzie od spełnienia konkretnych kryteriów, zatem po stronie pracowników powstanie roszczenie o wypłatę, jeśli osiągną wymagany w zasadach premiowania poziom obecności. Z tego punktu widzenia, zastanowienia wymaga, czy długofalowo przedsiębiorstwo stać na takie rozwiązanie. Wycofanie się z niego będzie wymagało zmiany warunków zatrudnienia pracowników, a więc albo wypowiedzeń zmieniających, albo porozumień. W zakładach pracy z działającymi organizacjami związkowymi decyzja o zamknięciu programu premiowego wymagać będzie rozmów z działaczami.

A może pozbawienie prawa do premii lub zwolnienie?

W grupie motywatorów negatywnych stosowane są najczęściej rozwiązania, które prowadzą do zmniejszenia premii. Przykładowo, pracownik którego nieplanowane nieobecności w miesiącu przekroczyły określony poziom, nie nabywa premii również za czas, w którym pracował. Zdarza się też, że poziom nieobecności znajduje swoje odzwierciedlenie w matrycy ocen rocznych. W takim schemacie trzeba być jednak ostrożnym. £atwo jest bowiem skrzywdzić negatywną oceną pracownika, który na przykład był długo nieobecny z powodu zabiegu operacyjnego, ale w okresach obecności jest przykładnym pracownikiem.

Gdy inne metody zawodzą, pozostaje rozwiązanie umowy o pracę z powodu powtarzających się nieobecności. Rzadko zdarza się, aby w zakładach pracy obowiązywał standard wskazujący, powyżej jakiego poziomu nieobecności pracodawca przestaje tolerować nagminne nieobecności pracownika. Zwykle jest to decyzja podejmowana ad hoc, czasami sprowokowana w ogóle niewłaściwą postawą i niskim zaangażowaniem pracownika.

Potrzeba strategia zarządzania nieobecnościami

Podjęcie decyzji o dążeniu do zmniejszenia poziomu nieplanowanej absencji powinno być elementem zdecydowanie szerszej strategii zarządzania nieobecnościami pracowników. Zarówno motywatory pozytywne, jak i negatywne mogą nie przynieść żadnych rezultatów, jeśli u pracowników nie będzie budowana świadomość, dlaczego obniżenie poziomu absencji ma dla pracodawcy znaczenie. Pracodawcy nie wyeliminują problemów w życiu prywatnym pracowników, które siłą rzeczy zdarzają się i będą prowadzić do nieobecności. Chodzi jednak o to, aby pracownicy nie traktowali ich jako wymówki, łatwo usprawiedliwiającej zwolnienie od pracy.

Autorka: adwokat w Kancelarii Brzezińska Narolski Adwokaci w £odzi, ekspert z zakresu indywidualnego i zbiorowego prawa pracy oraz ochrony danych osobowych, trener i szkoleniowiec