To zdanie stało się źródłem i usprawiedliwieniem dla niszczenia środowiska naturalnego oraz dla rozwarstwienia społecznego. Przyczyniło się do wyzwolenia populizmu w Europie i Stanach Zjednoczonych.

Mechanizm tych zjawisk opiera się między innymi na „bezpłatnym” emitowaniu do atmosfery zanieczyszczeń, wycinaniu lasów równikowych i obniżaniu za wszelką cenę wynagrodzeń.
Przykład: koszt energii elektrycznej produkowanej z węgla, to w USA około 5 centów za 1 kWh. Tyle płaci konsument. Koszt leczenia chorób spowodowanych szkodliwymi emisjami powiększony o koszty spowodowane zgonami w wyniku wdychania zatrutego powietrza czy podczas wydobywania węgla oraz inne koszty społeczne (w tym zmiany klimatyczne), to kolejne 7 centów – minimum. Te 7 centów, to już jednak koszt, który ponosi ogół lub będą musiały ponieść kolejne pokolenia. Każda elektrownia węglowa powoduje więc olbrzymie straty w formie ukrytych kosztów społecznych. Często przekraczają one pięciokrotnie łączne zyski, jakie czerpie społeczeństwo z funkcjonowania takiej elektrowni.

Skoro firmy miały zwiększać zyski, dlaczego np. nie korzystać z darmowego śmietnika, jakim jest atmosfera ziemska? Idąc dalej, dlaczego nie kupować taniego oleju palmowego, z plantacji założonych za półdarmo? Dlaczego nie zastąpić pracy dorosłego Europejczyka pracą dziecka w Indonezji czy w Bangladeszu?

Kara za odpowiedzialność

To byłoby nieodpowiedzialne, skoro olbrzymia większość firm tak postępowała. Jeszcze w latach 90. XX w. analitycy karali w swoich rekomendacjach firmy, które starały się być odpowiedzialne społecznie, gdyż zakładali, że bycie odpowiedzialnym nie może się opłacać, a więc jest działaniem na szkodę inwestorów. Brali wprost słowa Friedmana.

To było absurdalne. Każdy, kto przeczyta słynny artykuł z New York Timesa z 1970 r., zrozumie jak bardzo. Friedman zakładał bowiem, że firma musi działać zgodnie z prawem i działać etycznie. Zakładał także istnienie rzeczywiście wolnego rynku, a nie dominację korporacji wpływających na kształt uchwalanego prawa tak, aby działało na ich korzyść czy zawiązujących kartele eliminujące z rynku, czy blokujące dostęp mniejszym graczom. Taki był zasadniczo kapitalizm lat 50. i 60., który był punktem wyjścia do jego rozważań.

Film grozy

I tak Milton Friedman, skądinąd wybitny ekonomista, choć przez wielu uważany za  nieszkodliwego dziwaka, został niechcący scenarzystą filmu grozy. Jak u Hitchcocka, film zaczyna się sceną wielkiego pożaru, w którym ginie pół miliarda zwierząt. Wkrótce zobaczymy setki milionów ludzi migrujących na północ w poszukiwaniu nowego miejsca do osiedlenia, bo ich rodzinne strony nie nadają się już do zamieszkania. A w scenie finałowej, Ania, mieszkanka bloku na Bałutach, odkręca kran kuchenny, z którego nigdy już nie pocieknie woda.

Jednak istnieje scenariusz alternatywny. Słynne zdanie Miltona Friedmana było wypowiedziane w szczególnych okolicznościach, wyjątkowym momencie historii. W czasie, gdy trwała zażarta rywalizacja między wolnym, demokratycznym i kapitalistycznym światem a totalitarnym realnym socjalizmem. W tamtym czasie chodziło o udowodnienie, że demokracja i kapitalizm, choć nie idealne, są lepszymi formami organizacji społeczeństwa.

Ten etap ludzkość ma już za sobą. Kapitalizm i demokracja wygrały z realnym socjalizmem. Stało się to około trzydziestu lat temu. Dziś wiemy o wiele więcej o kapitalizmie, demokracji oraz gospodarce, oraz musimy się zmierzyć z nowymi wyzwaniami, jak np. jak katastrofa klimatyczna.

Skupmy się jednak na kwestiach zarządczych

Na przestrzeni ostatnich dwudziestu lat, ekonomistom spędzał sen z powiek pewien fenomen. Niezależnie od tego, jaką branżę by nie badali, okazywało się, że średnio, 10 proc. najbardziej produktywnych firm jest blisko dwa razy bardziej produktywnych niż dolne 10 proc.

Dwa razy! W bezsenne noce próbowali wyjaśnić tę różnicę na różne sposoby, analizując m.in. jakość kapitału, czy sprawdzając wykształcenie członków zarządów firm. Na darmo. Powoli zaczęło do nich docierać, że ta olbrzymia różnica w produktywności wynika z faktu, że firmy z top
10 proc. mają cel, który pozwala im ciągle się zmieniać, dostosowywać do rynku, być innowacyjnymi.

Ten cel to skuteczne zaspokajanie różnych potrzeb społecznych w sposób wydajny i dochodowy przy poszanowaniu godności i autonomii każdego pracownika. A zatem okazuje się, że celem tych firm nie jest już tylko zysk za wszelką cenę. Mają inny cel.

Biznes inaczej

Przykładem, nieco już wyświechtanym, może być Patagonia. Poszukując przykładu firmy z „celem”, trudno do dziś znaleźć lepszy. Wydajność pracy w Patagonii, w 2009 r. była o 50 proc. wyższa niż np. w V.F. Corporation (marki: Wrangler, Lee, The North Face).

Oprócz tego, że Patagonia odpowiada na rzeczywiste potrzeby klientów, a nawet „pyta ich”, czy rzecz, którą kupują, jest im na pewno potrzebna, Patagonia dopłaca 2 tys. USD każdemu pracownikowi decydującemu się na zakup samochodu o napędzie hybrydowym, a także płaci kaucję za pracowników biorących udział w demonstracjach na rzecz ochrony środowiska, prowadzonych bez użycia przemocy.

W 1984 r. Patagonia była jedną z pierwszych firm w USA oferujących swym pracownikom firmowe przedszkole. Dziś także dopłaca pracownikom spoza Ventury do kosztów przedszkola, płaci za urlopy macierzyńskie i tacierzyńskie, ubezpieczenia zdrowotne, płaci również wynagrodzenie stażystom z organizacji non-profit. W 1993 r. firma utworzyła Program Stażu dla Pracowników Patagonii. Polega on na tym, że każdy pracownik może wyjechać na staż trwający do 2 miesięcy do wybranej organizacji non-profit. Firma wypłaca takiemu pracownikowi pełne wynagrodzenie za ten okres. Dotychczas, ponad 900 pracowników firmy pracowało na rzecz 40 różnych organizacji na całym świecie.

Firma stosuje też swoisty klucz w rekrutacji i selekcji pracowników, ponieważ w początkowych latach działalności, kiedy właściciel wyjeżdżał na kilkumiesięczne wyprawy, wybrani do zarządzania ludzie nie potrafili robić tego w zgodzie z jego założeniami. Wprowadzono więc przy naborze pracowników zasadę „dirt bag” – charakteryzuje ona ludzi o specyficznych poglądach na konsumpcję, wrażliwych na przyrodę i otoczenie, a także przedsiębiorczych i zaradnych.
Jak to wygląda od strony pracowników?

Pracownicy traktują się nawzajem raczej jak rodzinę niż współpracowników, często spotykają się poza pracą lub razem wyjeżdżają na urlopy. Wg. danych z roku 2007 na każde 100 miejsc pracy firma otrzymywała 10 tys. podań, w tymże roku z firmy odeszło mniej niż 5 proc. pracowników a 53,5 proc. z 1.400 pracowników pracowało w Patagonii dłużej niż 6 lat, co na warunki rynku USA było rekordem. Mówi się, że ludzie w tej firmie są w stanie przenikać ściany dla swojego szefa. W 2009 r., przychody Patagonii wynosiły około 330 mln USD. W 2017 przekroczyły 1 mld USD.

W pogoni za wzorcem

Być może Patagonia to niedościgniony wzór, ale wystarczy, że firma wyzwoli się z imperatywu maksymalizacji zysku i zacznie się kierować również innymi wartościami, a zaczynają się dziać naprawdę ciekawe rzeczy.

W 2014 r. ukazały się wyniki badań profesorów z Harvarda i London Business School, z których wynika, że firmy, które nie dążą do maksymalizacji zysków kosztem środowiska naturalnego czy pracowników, w długiej perspektywie są bardziej dochodowe, niż firmy trzymające się kurczowo paradygmatu zbudowanego na stwierdzeniu Miltona Friedmana.

W tym samym roku ci sami profesorowie znaleźli dowody, że firmy odpowiedzialne społecznie, mają łatwiejszy dostęp do kapitału. Dziś, większość naukowców zajmujących się biznesem zgadza się, że firmy odpowiedzialne społecznie osiągają lepsze wyniki niż pozostałe i to zarówno w krótkiej, jak i w długiej perspektywie. Dane wskazujące na to nie są jeszcze na tyle jednoznaczne, aby mógł zapanować konsensus, ale wiadomo, że dążenie do wyższego celu niż maksymalizacja zysków zasadniczo nie szkodzi wynikom finansowym firm.

Na podstawie wyżej przytoczonych badań można stwierdzić, że strategicznym wyborem firmy może być prowadzenie biznesu społecznie odpowiedzialnego. Trzeba zwrócić uwagę na słowo „strategiczny”. Strategiczne działanie nie oznacza stawiania bilbordów z logo firmy nawołujących do bezpiecznego korzystania z kąpieli na Mazurach czy kilkunastu uli postawionych na dachu biurowca. To skądinąd pożyteczne inicjatywy, ale „strategiczny” oznacza unikalny, trudny do naśladowania. Jednocześnie oznacza transparentność działań firmy.

Oczywiście, w biznesie nadal chodzi o zyski. Istnieją dowody, że nie opłaca się już dążyć do zysku za wszelką cenę. Trzeba brać pod uwagę nie tylko oczekiwania inwestorów czy właścicieli firm, ale także wszystkich pozostałych interesariuszy.

Nie bez znaczenia jest tutaj fakt, że do biznesu wchodzą młode pokolenia. Do przekazania jest olbrzymi majątek skumulowany w ostatnich kilkudziesięciu latach. Spadkobiercy z pokolenia millenialsów, w wielu wypadkach nie chcą już dłużej pomnażać majątku kosztem kolejnych pokoleń. Wiedzą, że pozostało niewiele czasu na rozwiązanie największych problemów trapiących świat takich jak zmiany klimatyczne i nierówności społeczne. Podobnie sprawa ma się z osobami wchodzącymi na rynek pracy i konsumentami z młodych pokoleń.

Przewaga konkurencyjna

Mechanizmy, poprzez które firmy odpowiedzialne społecznie uzyskują przewagę konkurencyjną to m.in.:

• większa innowacyjność firmy,
• zaufanie klientów i ich lojalność,
• cel – poczucie, że pracuje się dla firmy, która ma wyższy cel, co tworzy wyższy poziom zaufania w organizacji, co z kolei prowadzić może do mniejszej rotacji pracowników, jak również większej ich wydajności,
• lepszy dostęp do informacji, dzięki szerokim kontaktom z interesariuszami,
• lepszy dostęp do kapitału, jeśli firma planuje np. wejście na giełdę, ale także łatwiejszy dostęp do kredytów.

To są obietnice, uwiarygodnione wynikami badań prowadzonych w najlepszych szkołach biznesu na świecie.

Współautor przytoczonych badań, Profesor Ioannis Ioannou z London Business School wyznacza jednak granicę, bez której przekroczenia niemożliwe jest budowanie strategii firmy odpowiedzialnej społecznie. Tą granicą jest compliance. Z definicji, nie można być firmą odpowiedzialną społecznie, bez compliance. Compliance oznacza zarządzanie ryzykiem prawnym i postępowanie zgodnie z:

• przepisami prawa,
• dobrowolnie przyjętymi standardami (przepisami wewnętrznymi i umowami),
• wartościami podmiotu, etyką podmiotu.

Amerykanie ukuli taki termin INTEGRITY. Czyli po polsku INTEGRALNO¦ć.
Aby uznać, że dany podmiot jest:

• odpowiedzialny społecznie (CSR),
• compliance (działa zgodnie z normami)
• etyczny,

badamy m.in. czy te kwestie (społeczna odpowiedzialność, compliance, wartości) są tylko deklarowane, czy też są integralną częścią kultury organizacyjnej podmiotu. Czy stanowią DNA organizacji.

Jak stworzyć firmę odpowiedzialną społecznie

Samo deklarowanie, że jest się podmiotem odpowiedzialnym społecznie, etycznym lub compliance nie wystarczy. Nie wystarczą też komunikaty, akcje marketingowe czy pojedyncze działania, jak np. wyżej wspomniane ule na dachu biurowca. Odpowiedzialną społecznie, compliance lub etyczną firmę nie tworzy się przez deklarację, lub jedno zdarzenie czy przełomowe wydarzenie.

Tworzenie takiej organizacji przypomina budowę domu z cegły. Projektujesz, potem lejesz fundament, potem układasz cegłę po cegle, robisz dach itd. To jest pewien stały
i długi proces. W trakcje tego procesu należy pamiętać, że:

• tone from the top – przykład idzie z góry – to wyższe kierownictwo ma dawać przykład i zapewnić osobom odpowiedzialnym za CSR, etykę lub Compliance odpowiednią pozycję i zasoby,
• każdy jest odpowiedzialny za CSR, etykę lub Compliance – na każdym szczeblu organizacji,
• wdrożenie i utrzymanie skutecznego systemu CSR, etyki lub Compliance odpowiada najwyższe kierownictwo,
• kluczowa jest komunikacja (wewnętrzna i zewnętrzna),
• CSR, etyka lub Compliance musi działać w cyklu Deminga.

Samo wdrożenie CSR, kodeksu etyki czy Compliance to dopiero początek drogi. Jak pokazują twarde dane, warto i opłaca się skończyć z mitem, że najważniejszy jest zysk. Należy zauważyć, że CSR, Compliance i etyka nawzajem się przenikają i wspierają.

Oczywiście, można ograniczyć się do wprowadzenia jednego lub dwóch z tych trzech systemów, ale wdrożenie wszystkich trzech, ma szansę być bardziej efektywne dzięki synergii. Ponadto, o ile da się wdrożyć etykę lub compliance bez CSR, o tyle nie da się wdrożyć Compliance i CSR bez etyki. Bo czy może istnieć compliance lub CSR bez wartości etycznych?

Jak pokazuje choćby obecny kryzys wywołany koronawirusem, przedsiębiorstwa, które faktycznie kierują się określonymi rzeczywistymi wartościami, radzą sobie lepiej. Ich pracownicy są bardziej lojalni, wydajni i popełniają mniej naruszeń. Ich kontrahenci są uczciwsi. Ich sytuacja jest bardziej stabilna. Podmioty te szybciej i lepiej dostosowują się do zmian otoczenia.

Artur Cybruch – Partner w firmie doradczej Cybruch-Cysek. Absolwent studiów MBA na London Business School
Radca Prawny Paweł Bronisław Ludwiczak – Kancelaria Radcy Prawnego Paweł Ludwiczak – ekspert m.in. w zakresie Compliance