Począwszy od prozaicznych spraw jak dostępność komputerów przenośnych, przez przygotowanie zaplecza serwerowego (dostęp zdalny do niezbędnych danych) czy dostęp do niezawodnego serwisu realizacji spotkań online, kończąc na umiejętnościach korzystania z tych możliwości. Przygotowanie firm do działania w XXI w. zostało rzetelnie przetestowane.

Klucz do sukcesu

Jednak cichym bohaterem stały się rzetelnie rozwinięte kompetencje i zaangażowanie pracowników. Szefowie, którzy w dobrych czasach solidnie inwestowali w rozwijanie szerokiego spektrum umiejętności pracowników (czasami wręcz na wyrost), ich samodzielności, autonomii decyzyjnej i odpowiedzialności mieli znacznie ułatwione zadanie. Pracownicy przyzwyczajeni do samodzielnego podejmowania decyzji i działania na co dzień, nie byli zaskoczeni nagłym odseparowaniem od szefa. Rozliczani za efekty, biorący odpowiedzialność za rezultaty (a nie godziny spędzane w biurze), byli tak samo efektywni pracując z domu czy leśnej działki, jak wtedy, gdy działali w biurze. Szerokie spektrum umiejętności dało przy tym dużą elastyczność
w podziale obowiązków i zadań. Tak przygotowani pracownicy nie tylko nie czekali bezczynnie na wytyczne i instrukcje od szefa, co sami zaczęli szukać nowych możliwości.

Pytanie, jak rozwijać ludzi, aby byli w stanie tak skutecznie działać w warunkach VUCA – zmiennych, nieprzewidywalnych, pełnych złożoności i niejednoznaczności? Ci, którzy czytali poprzednie moje publikacja, nie zdziwią się, że znów proponuję spojrzeć na to, jak to robią w elitarnych formacjach militarnych, które są przygotowywane do działania w warunkach bojowych czy podczas klęsk żywiołowych, które są jeszcze bardziej zaskakujące, niż biznes
w trakcie pandemii.

Rekrutacja i selekcja

Wszystko zaczyna się już na etapie rekrutacji i selekcji. W biznesie często szukamy ludzi, którzy mają wszystko, co potrzebne, by od zaraz zacząć pracę. Co więcej, mamy oczekiwanie, że będę tak samo efektywni, jak inni pracownicy. Cel ambitny, ale nawet w biznesowej praktyce mało realistyczny. Dlaczego? Bo oprócz kompetencji tzw. transferowych – czyli takich, które można przenieść z firmy do firmy (np. znajomość języków obcych, konkretnego oprogramowania, standardów księgowości, języka programowania itp.), niemal każda firma, ma tak duży zakres własnych standardów działania, że niemal na każdym stanowisku potrzebne jest wdrożenie.
Aby osoba będąca mistrzem w poprzedniej firmie, miała tę samą wydajność w nowym miejscu pracy, często potrzeba wielu tygodni lub nawet kilkunastu miesięcy. W przypadku GROM czy Navy Seals sytuacja jest o tyle prostsza, że większość tego, czego kandydaci nauczyli się w trakcie swojego procesu edukacji, ma bardzo ograniczone zastosowanie.

Wiedza z cywila jest cenna (np. z zakresu architektury, budowy statków, ratownictwa medycznego, czy wiedza ogólna na temat świata – mechaniki, elektroniki itp.), jednak większość umiejętności trzeba rozwinąć od zera lub większości nabytych w cywilu trzeba „oduczyć” i zbudować nowe nawyki. Dlatego kluczowym czynnikiem branym pod uwagę w trakcie selekcji są wytrzymałość fizyczna i psychiczna, dojrzałość emocjonalna, wartości, osobiste strategie radzenia sobie z wyzwaniami oraz umiejętności współpracy w warunkach ekstremalnego stresu i wyczerpania.

Kogo szukasz?

Niestety niewiele firm zadaje sobie trud, aby w ogóle zdefiniować dobrze to, jakich ludzi szukamy – jacy się sprawdzają lub nie sprawdzają, jacy będą pasowali do zespołu, jakich predyspozycji nam brakuje i mogą być cennym wkładem we wszechstronność zespołu. To kwestia motywatorów, talentów, przekonań, wartości, odporności psychicznej.

Tych firm, które poddają kandydatów jakimkolwiek realistycznym sprawdzianom, oprócz rozmowy kwalifikacyjnej, ze świecą trzeba szukać. Tymczasem rozmowa z kandydatem to najlepsza metoda na to, aby ulec kompletnie nieuzasadnionym złudzeniom, które może spowodować, że zauroczymy się kimś, kogo zatrudniać nie powinniśmy lub skreślamy bardzo cenny nabytek.
Warto więc wykorzystać proces rekrutacji oraz okres próbny do rzetelnego sprawdzenia kandydata w działaniu. Na tym etapie warto być bezkompromisowym. Jeśli kandydat wykazuje niepokojące cechy – np. bezrefleksyjność, brak chęci nauki, niechlujność – lepiej się od razu rozstać. Jeśli liczymy, że jakoś to będzie i kandydat zmieni się, to najczęściej i tak skończy się rozstaniem, tyle że poprzedzonym obustronną frustracją, czasami stratami materialnymi, nadszarpniętymi relacjami z klientami a niejednokrotnie również utratą cennych członków własnej załogi, którzy nie wytrzymają skutków tolerowanej niekompetencji.

Lepiej wcześniej niż później

Ta bezkompromisowość ma też drugie uzasadnienie. Lepiej, aby kandydat odpadł na tym etapie, gdyż następny jest intensywny a przez to kosztowny. Przedsiębiorcy często liczą na to, że pracownik nauczy się, wykonując obowiązki. Jakkolwiek zgadzam się, z tym, że metoda learning-by-doing jest wyjątkowo skuteczna, ale należy ją przeprowadzać w warunkach poligonowych, a nie bojowych. £atwo sobie wyobrazić czym skończyłoby się szkolenie z użycia konkretnego typu broni pod ostrzałem wroga.

Tymczasem w biznesie takie eksperymenty można zaobserwować powszechnie. To tak zwana metoda wrzucania na głęboką wodę. Sam w ten sposób nauczyłem się większość tego, co potrafię, jednak z pewnością było to bardzo kosztowne dla moich pracodawców. Tyle że nikt, poza naukowcami ze środowisk akademickich, tych kosztów nie próbuje nawet liczyć.

Interdyscyplinarność

Bardzo ważną cechą szkolenia operatorów w jednostkach specjalnych jest interdyscyplinarność. Każdy żołnierz powinien być w stanie wykonać każde z zadań, obsłużyć każde z urządzeń. To bardzo istotne, bo w warunkach bojowych każdy może być wyeliminowany przez przeciwnika. W sytuacji wąskiej specjalizacji zespół stałby się dysfunkcyjny. Z tego samego podejścia korzysta się w podejściach zwinnych zarządzania projektami, które są rozpowszechnione m.in. w zespołach programistów.

Elementarna znajomość specjalizacji wszystkich członków zespołu jest warunkiem wysokiej wydajności samozarządzających się zespołów. Interdyscyplinarność jest również warunkiem skuteczności w biznesie – szczególnie w sytuacjach kryzysowych i wysoce zmiennym środowisku. Nagła choroba czy kwarantanna jednego lub – co gorsza – kilku członków zespołu może rozłożyć na łopatki zespół ekspertów o wąskich specjalizacjach. Dlatego, mimo że to może mało efektywne kosztowo, warto inwestować w szkolenia szerokiego grona pracowników.

Specjalizacja

W Navy Seals dopiero po zakończeniu procesu szkolenia podstawowego, które trwa ponad rok, rozpoczyna się szkolenie specjalistyczne operatorów – na poziomie indywidualnym, specjalizacji jednostki oraz typu grupy zadaniowej. Wybór specjalizacji podyktowany jest nie tylko potrzebami formacji, ale przede wszystkim predyspozycjami żołnierzy.

Warto przy tym zauważyć, że jednostki te są wyjątkowo otwarte na wiedzę i doświadczenia z innych środowisk, pozamilitarnych. Z chęcią korzystają z najnowszych osiągnięć w innych dziecinach, a programy są cały czas modyfikowane i doskonalone.

Całość szkolenia to 2-2,5 roku morderczego treningu. Słowo mordercze jest tu kluczowe. Tymczasem w biznesie 1-2 dni szkolenia raz na kilka lat jest normą. W ten sposób może oszczędzamy na usługach trenerów, płacimy jednak za to kosztownymi błędami, skrajnie niską efektywnością, utratą klientów, czy nadmierną rotacją pracowników.

Trening czyni mistrza

Rozumiem, że żadna firma nie może sobie pozwolić na 2-letni proces bezproduktywnego szkolenia pracownika. Choć jeszcze całkiem niedawno kilkuletnie stażowanie kandydata na rzemieślnika było normą, a taka osoba wręcz musiała płacić mistrzowi za terminowanie. Warto jednak zwrócić uwagę na to, że nawet sportowcy mają drastycznie różne proporcje treningu do działania „w boju”, porównując do biznesu. 5 dni w tygodniu trening, a w weekend mecz.
Tymczasem w biznesie ciągle trwa mecz i raz na kilka miesięcy czy lat szkolenie, które zwykle ma niewiele wspólnego z treningiem – ze względu na oczekiwania zawartości tematycznej (lista pobożnych życzeń) więcej tam teorii/wiedzy, niż praktyki – rozwijania umiejętności i kształtowania nawyków.

Realistycznie patrząc warto na edukację – niekoniecznie szkolenia, ale przede wszystkim na wszystkie formy samokształcenia, eksperymentowania, uczenie się od innych bardziej doświadczonych (obserwację czy tzw. mentoring) poświęcić nawet 20 proc. czasu pracy. Brzmi może drastycznie – jeśli jednak przeprowadzimy rzetelny eksperyment i policzymy wartość inwestycji i zwrot z niej w perspektywie 12-miesięcznej to szybko zorientujemy się, że zwrot bywa spektakularny.

Rolą szefa w tym wszystkim jest zachęcanie ludzi do rozwoju, stwarzania im możliwości i warunków do uczenia się, eksperymentowania, ćwiczenia – a następnie docenianie zaangażowania i pojawiających się efektów – szczególnie na początku tego procesu, gdy łatwo o upadki, frustrację i rezygnację oraz pomoc w naprawianiu skutków nieunikniony podczas nauki błędów.

Autor: doradca, trener, coach, mentor. Partner Zarządzający i Wiceprezes Zarządu Persona GLOBAL Polska, e-mail: d.dobrzyniecki@personaglobal.pl
https://www.linkedin.com/in/dobrzyniecki/