W tym artykule skoncentruję się na powodach, dla których nabywcy odmawiają przyjęcia oferty, a szczególnie na jednym powodzie, który uważam za arcyważny, a który jest często słabo rozumianym aspektem działania zespołów handlowych.

Pytanie, jakie zostało zadane zarówno nabywcom, jak  sprzedawcom w różnych krajach brzmiało: „Jaki wpływ na przyjęcie, lub nie, oferty handlowej miał fakt zaspokojenia potrzeb ważnego interesariusza (chodzi o osoby w firmach, które kupują)?”

Twarde dane

W pierwszej kolejności przyjrzymy się wynikom tego badania. Dostawcy z Polski uważają, iż taki błąd procesowy ma stosunkowo niewielki wpływ na decyzję kupującego. Wskazali, iż niespełna w jednej trzeciej przypadków może to bowiem stać się ważnym lub bardzo ważnym powodem
odrzucenia ich oferty przez kupującego (dokładnie wynik ten wynosił 30 proc.).

Ku zaskoczeniu wszystkich nabywcy z Niemiec, Wielkiej Brytanii, USA, Francji i Singapuru uważają, iż wyżej wskazany problem jest dla nich bardziej istotny. Aż 40 proc. z nich odrzuca oferty właśnie z tego powodu.

Różnica w Polsce między tym, co myślą sprzedający a tym, jaka jest rzeczywistość, jest jeszcze większa! W 47 proc. – a zatem prawie w połowie przypadków – kupujący w Polsce uważają taką sytuację za dyskwalifikującą ofertę sprzedającego.
Zastanówmy się, dlaczego tak się dzieje. Dlaczego okazuje się, że poglądy i opinie sprzedawców w tak dużym stopniu rozmijają z realnymi oczekiwaniami kupujących?

Aby wyjaśnić, skąd pochodzi to zjawisko, pozwolę sobie zadać kontrowersyjne pytanie: Szanowny handlowcu, kiedy spotykasz się z kupującym (może to być kupiec lub szef administracji, flotowiec czy informatyk odpowiedzialny za zakupy, a być może nawet sam prezes firmy), to tak naprawdę z kim rozmawiasz?
Czy jesteś pewien, że twoja konwersacja handlowa rzeczywiście odbywa się tylko pomiędzy tobą a twoim rozmówcą?
A może, kiedy składasz ofertę szefowi działu zakupów, jednocześnie prowadzisz komunikację sprzedażową i negocjacyjną z:

• dyrektorem finansowym, który powinien ten wydatek wpasować w firmowy budżet,
• prezesem, który musi wydać ostateczną zgodę na zakup,
• działem produkcji, który będzie wykorzystywać twój produkt w procesie produkcyjnym,
• czy też działem marketingu, który będzie promował na rynku produkt?

Jeżeli zdamy sobie sprawę z tej ważnej kwestii, zaczynają rodzić się kolejne istotne pytania:

• Co oznaczają „potrzeby ważnego interesariusza”?
• Czym są?
• Dlaczego ich pominięcie ma tak wielkie znaczenie dla kupujących?

„Potrzeby” te możemy analizować na dwóch płaszczyznach.
Pierwsza dotyczy aspektu komunikacyjnego. Powinniśmy zwrócić uwagę, iż nasz rozmówca najczęściej przeprocesowuje zakup w swojej organizacji. W pewnym momencie staje się zatem quazi „listonoszem”. Akcepty, aproovale, karty produktów – to codzienna praca takich osób. To powoduje, że musi ona odpowiadać (po naszym „wyjściu ze spotkania”) na bardzo wiele pytań od osób pośrednio i bezpośrednio decydujących o zakupie.

Trudne odpowiedzi

Sprzedający powinni zatem „wyposażyć” swojego rozmówcę w wiedzę, która umożliwi profesjonalne odpowiedzi na te pytania. Nawet jeżeli „na pozór”, na tym etapie procesu (rozmowa handlowa), nie interesują one naszego zakupowca. Należy je przewidzieć i przygotować odpowiedzi. Mogą to być FAQ-iw folderze czy prospekcie produktowym, może to być pozostawienie możliwości błyskawicznych Q&A (pytania & odpowiedzi) w późniejszym terminie, czy też każdy inny sposób wsparcia takiej osoby.

Druga płaszczyzna dotyczy tzw. wartościowania. Jeżeli już wiemy, że nasz klient musi procesować zakup w różnych działach czy departamentach, w praktyce oznacza to, że będzie „potykał się” w swojej firmie o różne interesy i potrzeby. Nie zawsze poszczególne części organizacji mają bowiem te same cele. Zresztą w wielu przypadkach jest to całkowicie naturalne.

Przykład. Dyrektor finansowy, który jest odpowiedzialny za zarządzanie ryzykiem kredytowym, będzie skłaniał się do jak najkrótszego terminu odroczenia płatności, ponieważ ten fakt ogranicza ryzyko, za jakie jest odpowiedzialny. Szef zakupów – wiedząc, że dłuższy termin kredytu kupieckiego determinuje niższą cenę (a bardzo często jest to jego główny KPI) – będzie zainteresowany, aby ten termin był jak najdłuższy. Sprzedawca z kolei, który rozumie te mechanizmy, zna takie funkcjonalne zależności, będzie mógł na przykład od razu udostępnić zakupowcowi sprawozdania finansowe swojej firmy (które, z kolei on już na tym etapie od razu dostarczy dyrektorowi finansowemu), czy też zaproponować zabezpieczenia płatności dla pierwszych transakcji (może zresztą zrobić wiele innych rzeczy, które ułatwią przeprocesowanie zakupu w organizacji przez inne osoby i działy).

Inny przykład. Produkcja, która będzie miała naturalny opór przed zmianą. Będzie mnożyć pytania: ile czasu potrzeba, aby przestawić się na nowy system, czy konieczny jest nowy komponent do produkcji? ile wysiłku będzie potrzebne, aby wdrożyć go do organizacji i naszych systemów? Co się wydarzy, jak będą występowały „choroby wieku dziecięcego”? Czy ktoś nam pomoże rozwiązać te problemy? Jak szybko to się stanie?

Nie... lepiej zostańmy przy starym rozwiązaniu

No właśnie, „rozmowa” z osobami, „z którymi bezpośrednio nie rozmawiamy”, może być ważniejsza od interakcji z naszym bezpośrednim interlokutorem. Ale przecież rozmawiamy tylko z nim.

Uznajmy zatem, że jeśli handlowiec wraca ze spotkania lub właśnie odłożył słuchawkę i oznajmia: „miałem super rozmowę”, „przekonałem zakupowca do naszego produktu” – to dopiero początek drogi, a nawet można powiedzieć, że jest to zła droga. Dzieje się tak, ponieważ taki „przekonany do naszej oferty” staje się naszym lobbystą, inaczej mówiąc „coachem” w organizacji. Bardzo często w zmaganiach wewnątrz swojej firmy zostaje przez nas – sprzedawców – pozostawiony sam sobie.

W profesjonalnym procesie sprzedaży należy zatem inaczej się niego przygotować. Już na tym etapie powinniśmy określić tzw. ośrodek decyzyjny klienta, zrozumieć proces zakupowy, ocenić realną sytuację firmy, a następnie uwzględnić wszystkie te aspekty w naszej ofercie i podczas spotkania. Najpierw samemu zadać sobie wszystkie pytania, jakie będą zadane naszemu kupującemu w jego firmie i od razu, zawczasu przygotować dla niego gotowe odpowiedzi.
Zwróćmy uwagę, że jeżeli nabywca jest przekonany do proponowanego mu przez nas rozwiązania, w momencie, gdy zostaje sam, przestaje być kupcem i przeistacza się
w „handlowca” – naszego handlowca.

Nie zostawiajmy go samego. Pomóżmy mu sprzedać nasz produkt w jego organizacji. Traktujmy go jako członka naszego zespołu.
Pomiędzy 30 a 47 proc. występuje olbrzymia różnica. Sprzedawcy, którzy rozumieją, z czego ona wynika, stają się dużo bardziej skuteczni i efektywni. Dlaczego?
Te 47 proc. to jest wynik wskazanych, konkretnych potrzeb kupujących. Wystarczy tylko je zaspokoić.

Autor: negocjator i certyfikowany trener umiejętności negocjacyjnych, mediator, mentor biznesowy. Audytor procesów komunikacji negocjacyjnej w firmach. Ekspert w zakresie zarządzania, sprzedaży, budowania zespołów handlowych, zwiększania efektywności sprzedaży,
mechanizmów finansowania handlu, marketingu i PR