Rzeczywistość VUCA, którą opisywałem na przykładzie realiów wojny lub klęski żywiołowej, okazała się naszą nową normalnością. Tym bardziej lekcje, których mogą nam udzielić ci, którzy w takich warunkach działają niemal na co dzień, stały się dobrym przewodnikiem.

Dlatego po kilkumiesięcznej przerwie, podczas której podzieliłem się dobrymi praktykami dotyczącymi zarządzania w kryzysie (na przykładzie procedur obowiązujących w lotnictwie cywilnym) oraz podejmowania decyzji o redukcji zatrudnienia, chciałbym wrócić do rozpoczętego z początkiem roku wątku, czyli jak być skutecznym liderem i zarządzać firmą w warunkach zmienności, niepewności, złożoności i niejednoznaczności.

W lutym jeszcze przed atakiem pandemii opisałem kwestię nadawania sensu, bez którego ciężko zaangażować ludzi w działania. Zachęcam do sięgnięcia do tego artykułu – znajdziesz go w archiwalnych numerach.
Dziś, gdy większość z nas albo najgorsze ma za sobą, albo jest przygotowana do bieżącego działania w tych szczególnie trudnych okolicznościach, czas zastanowić się co dalej. Jakie wnioski warto wyciągnąć? Co pomagało w radzeniu sobie w nowych, zaskakujących okolicznościach?

Nowe lekcje, stare problemy

Wiele lekcji firmy wyciągnęły po poprzednim kryzysie, który pamiętamy z lat 2008-2009. Większość dużych firm zgromadziła na swoich kontakt wystarczające środki, pozwalające na utrzymanie płynności finansowej w długiej perspektywie. Tego niestety nie można powiedzieć o małych i mikro firmach. Spora ich część jest ciągle na dorobku. Ten aspekt był kluczowy dla przetrwania pierwszych miesięcy oraz możliwość podejmowania spokojnych decyzji dotyczących
dalszej przyszłości. Dla wielu firm kluczowym czynnikiem była dywersyfikacja kanałów sprzedaży a czasem też źródeł przychodów.

Dobrym przykładem mogą być firmy odzieżowe – te, które miały mocne kanały sprzedaży online ucierpiały znacznie mniej niż te, których sprzedaż opierała się na zamkniętych galeriach handlowych. Z pewnością ważne były też rzetelnie opracowane procedury działania na wypadek sytuacji kryzysowych. Te kwestie również dostępne były dla dużych graczy. Małe firmy często „wiszą” na jednym kanale sprzedaży. A plany kryzysowe tworzone są wtedy, gdy zagrożenie się pojawia, bo na małych czyha za dużo, aby przygotowywać się na wszystko. Jednak dla zdecydowanej większości firm kluczem do przetrwania stała się kwestia zaufania. Klientów do usługodawców. Inwestorów do zarządzających firmami. Zaufania zwykłych ludzi do ich pracodawców. A przede wszystkim pracodawców do pracowników.

Zaufanie

Zarówno klienci, jak i pracownicy musieli zaufać zarządzającym firmami, że stworzyli bezpieczne warunki do zakupów lub wykonywania pracy. Pracownicy dodatkowo potrzebowali zaufania w intencje pracodawców dotyczące zatrudnienia. Pracodawcy z kolei musieli zaufać pracownikom, że przestrzegają zasad bezpieczeństwa, że rzetelnie wykonują obowiązki, pracując poza biurem w trybie zdalnym.

Aby zrozumieć, jak bardzo ważne jest zaufanie w twoim życiu, przypomnij sobie jakąś sytuację, która uświadomiła ci, że komuś nie ufasz. Co działo się z Waszą relacją od tego momentu? Jak to wpłynęło na Wasze współdziałanie? Ile, od tego momentu, kosztowała cię każda rozmowa?
Chyba nikomu nie trzeba tłumaczyć, jak destrukcyjna dla relacji międzyludzkich jest utrata zaufania. Każdy z nas na jakimś etapie swojego życia doświadczył utraty zaufania do kogoś, a im bardziej komuś ufaliśmy wcześniej, tym dotkliwiej odczuwamy zmianę w wektorze tej emocji. Tak – świadomie piszę emocji, bo zaufanie tym właśnie jest. Stąd czasami tak trudno jest nam na poziomie logiki zrozumieć i wytłumaczyć, dlaczego tracimy zaufanie do kogoś lub ktoś traci zaufanie do nas.

Często też tak jest, że jakieś zachowanie jednej osoby traktujemy z dużym pobłażaniem, a w przypadku innej staje się to powodem do uruchomienia podejrzliwości. Niezależnie od tego, co stało się powodem utraty zaufania, gdy tak się już stanie, nasza czujność zostaje wzbudzona. Zaczynamy wnikliwie przyglądać się działaniom podejrzanego. Patrzymy na to, na co do tej pory nie zwracaliśmy uwagi. Często też uruchamiamy specjalne środki, służące pozyskaniu pełniejszego obrazu, czasami korzystając wręcz z zewnętrznej pomocy specjalistycznej. I zaczynamy zabezpieczać się przed ryzykiem, gdyby nasze podejrzenia okazały się faktem. Dokonywane ustnie ustalenia potwierdzamy pisemnie. Zwykłego maila zastępujemy umową. Prostą umowę zastępuje opasły projekt, zawierający zapisy na każdą okoliczność. Prawnicy, których godzina pracy kosztuje niemało, zacierają ręce.

Utrata wiary

Cóż, czasami intuicja słusznie nam podpowiada, że powinniśmy chronić się przed wykorzystaniem naszego zaufania. Rzadko jednak mamy do czynienia z jednoznacznymi dowodami. Częściej z sygnałami, które mogą być interpretowane na różne sposoby. Niestety, gdy nabierzemy podejrzeń, każda niejednoznaczność staje się dla nas dowodem na niekorzyść „oskarżonego”, utwierdzając jeszcze bardziej w przekonaniu, że nie powinniśmy tej osobie ufać. Powiem więcej, jeśli nasze przekonanie o tym, że komuś nie możemy ufać, jest bardzo silne, to nawet to, że nie możemy znaleźć żadnego dowodu, mimo usilnych starań, staje się dowodem na nieuczciwość. Wszak nikt nie jest doskonały, każdy ma coś „za uszami”, więc jeśli nie ma dowodów, to znaczy, że zostały one wyczyszczone z premedytacją. To już początek paranoi.

Niestety nasza podejrzliwość jest rodzajem samospełniającej się przepowiedni. Im bardziej kogoś kontrolujemy, a w przypadku uchybień karzemy, tym bardziej osoba taka robi wszystko, aby uniknąć opresji. Z tego powodu może dopuścić się uchybień, które można uznać, za zachowania niezgodne z zasadami. Z tego powodu menedżerowie, którzy mają obsesję na punkcie kontrolowania pracowników – zakładając, że są nieuczciwi i leniwi – wpływają negatywnie na produktywność i dodatkowo generują nieuzasadnione koszty. Natomiast obdarzenie pracowników zaufaniem – powierzenie im samodzielności w organizowaniu pracy, wprowadzaniu zmian, podejmowaniu decyzji istotnie zwiększa wydajność.

Mechanizm ten zaobserwował Douglas McGregor – autor teorii X i Y, stworzonej na MIT Sloan School of Management na podstawie jego eksperymentu, który w latach 50. XX w. przeprowadził, realizując projekt dla firmy Procter&Gamble. Okazało się, że w stworzonej eksperymentalnie fabryce „Augusta” osiągnięto niesamowity sukces – koszty zmniejszyły się o połowę, a produkcja wielokrotnie wzrosła, w porównaniu do „tradycyjnie” zarządzanych fabryk. W ciągu następnych lat stworzono wiele nowych fabryk, naśladując założenia z fabryki „Augusta".

Obsesja kontroli

Temu podejściu swój sukces zawdzięcza również Robert H. (Bob) Chapman, CEO firmy Barry-Wehmiller. Z uwalniania pracowników przejmowanych firm, z jarzma obsesyjnej kontroli szefów, zrobił swój znak rozpoznawczy, przy okazji zwiększając przychody firmy z 20 mln USD w 1988 r., do blisko 3 mld USD w 2017 r. Podejście Chapmana opisał w szczegółach Simon Sinek w swojej książce doskonałej książce „Liderzy jedzą na końcu.” Warto przeczytać!

Jak widać zaufanie może być przeliczone na konkretne pieniądze. I to niemałe.
Pomyśl – o ile więcej byś zarabiał:

• Gdybyś mógł w pełni zaufać wszystkim swoim pracownikom bez konieczności kontrolowania ich?
• Gdyby każdy pracownik ufał ci oraz każdemu ze współpracowników a dzięki temu mógł bez obaw wyrażać swoje obserwacje, uwagi i pomysły?
• Gdybyście sobie ufali ze wszystkimi kooperantami – odbiorcami i dostawcami?
• Gdyby w końcu klienci w pełni ufali twojej firmie?

Jakie inne korzyści mogłyby z tego płynąć?
Niestety my, Polacy, mamy ogromny problem z zaufaniem. W rankingach zaufania publicznego jesteśmy w europejskim ogonie. Nie dziwne, skoro ponad 75 proc. z nas uważa, że w stosunkach z innymi trzeba być bardzo ostrożnym. Tymczasem w Skandynawii podobny odsetek ma zdanie przeciwne: ogólnie rzecz biorąc, większości ludzi można ufać.
To oczywiście ma swoje podłoże historyczne. Dzięki badaniom nad epigenetyką dziś wiemy, że traumy i związane z nimi lęki dziedziczymy po naszych przodkach. Doświadczenia rozbiorów, wojny, socjalizmu odcisnęły swoje piętno na naszym społeczeństwie i wzajemnym zaufaniu.

Co możemy z tym zrobić?

Po pierwsze warto podjąć decyzję, aby mimo lęku, negatywnych przekonań lub odczuwanych podejrzeń wybierać świadomie obdarzanie ludzi zaufaniem. Tak na kredyt. Wiem, że to może być trudne, ale zapewniam cię, że jest to możliwe. Zwykle pozytywne efekty zaskakują. I mimo tego, że pewnie zdarzy się czarna owca, która to wykorzysta, to sumaryczny wynik i tak jest zwykle mocno na plus. Zachęcam cię też do praktyki wdzięczności – zapisywania pod koniec każdego dnia rzeczy, które są dowodem na to, że ludziom możesz ufać. Skupienie uwagi na tym, co dobre, pomoże ci w utrwaleniu tego, na czym ci zależy.

Okazywanie ludziom zaufania jest też punktem wyjścia do tego, aby ludzie mogli też zacząć ufać tobie. Bo zaufanie to waluta wymienialna. I bardzo ciężko jest zaufać nam osobie, która daje sygnały, mniej lub bardziej wprost, że nam nie ufa.

Co jeszcze warto zrobić, aby dać ludziom szansę na zwiększenie zaufania do nas? Stawiaj na autentyczność, prawdę i szacunek – mimo pełnej różnorodności, szczególnie w warstwie wyznawanych wartości. Ludzie, czują się dobrze i mogą budować zaufanie, jeśli mogą mówić szczerze, bez obaw o konsekwencje. Jeśli mogą być sobą, bez konieczności udawania czy zakładania masek, bez ryzyka szykan. Jednak chodzi nie tylko o to, aby ludzie mogli szczerze mówić i być sobą. Chodzi też o to, abyśmy my mieli gotowość do bycia szczerym.
To jest zawsze lepsze, niż nawet najsłodsze kłamstwo w dobrej intencji, gdyż jako gatunek mamy wyjątkową zdolność do wyczuwania niespójności między komunikatami w warstwie werbalnej i niewerbalnej – szczególnie jeśli mowa o emocjach, przekonaniach i postawach. W takich sytuacjach, gdy to, co obserwujemy i słyszymy, nie pokrywa się z treścią wypowiedzi, większe znaczenia przypisujemy mimice twarzy, gestykulacji czy brzmieniu głosu, niż samym słowom, które łatwiej nam kontrolować. Gdy zapytani o to, co czujemy w związku z jakimś wydarzeniem lub zachowaniem naszego rozmówcy, mówimy nieprawdę, to szybko nasz rozmówca nabierze podejrzeń co do naszej szczerości.

A to już podstawa do utraty zaufania. Warto przy tym pamiętać, aby naszą szczerość łagodzić troską o właściwy dobór słów. Po to, aby nasza asertywność nie była odbierana jako agresja.

Koncentracja na innych

Komunikując się z ludźmi, skoncentruj się w pełni na rozmówcy. Odłóż ekranem w dół wszystkie narzędzia komunikacji (telefon, tablet, komputer) – w ten sposób pokażesz, że rozmówca jest dla ciebie ważny. Patrz w oczy. To nie oznacza, że masz przeszywać wzrokiem, ale pamiętaj, że patrzenie w podłogę, kartkę czy za okno nie służy zaufaniu.

Słuchaj uważnie, parafrazuj, a gdy odnosić się do wypowiedzi twojego rozmówcy, staraj się cytować dokładnie, by nie być posądzonym o manipulowanie czy nadinterpretację. Postaraj się dostosować też do sposobu komunikowania twojego rozmówcy (tempo, poziom głośności czy gestykulacji), a także do tematów, na które zwraca szczególną uwagę (wyniki, proces, ludzie, korzyści).

W końcu zawsze bierz odpowiedzialność. Nie chodzi tylko o dotrzymywanie słowa i wywiązywanie się z podjętych zobowiązań, ale także, a może przede wszystkim, o branie odpowiedzialności za niepowodzenia, na które mieliśmy wpływ. Nie ma znaczenia, kto zawinił.

Szukanie winnych zamiast rozwiązań, zawsze kończy się utratą zaufania. Przyznanie się do błędów, przeproszenie za nie, wzięcie na siebie odpowiedzialności, nawet jeśli przyczyniliśmy się tylko częściowo lub w mniejszym stopniu niż inni, wpływa na wzrost zaufania do nas.

Autor: doradca, trener, coach, mentor. Partner Zarządzający i Wiceprezes Zarządu Persona GLOBAL Polska, e-mail: d.dobrzyniecki@personaglobal.pl
https://www.linkedin.com/in/dobrzyniecki/