Natomiast w wielu organizacjach na całym globie (widząc stale obecne problemy pracownicze) dopiero na końcu elementów każdego biznesu znajduje się zarządzanie zespołami – a to jest słowo klucz. Nieważne jak dobry jest Twój model biznesowy i jakie perspektywy wzrostu ma Twoja sprzedaż – jeżeli nie potrafisz zarządzać ludźmi, to biznes zawsze na tym ucierpi. Dopóki rynku nie zdominuje automatyzacja, ludzie będą najważniejszym elementem każdej firmy, przecież firma to ludzie, te pojęcia bez siebie nie istnieją.

Zarządzanie zespołem

Jako managerowie dostrzegamy, że jednym z największych wyzwań w zakresie zarządzania pracownikami (szczególnie gdy mowa o Millenialsach) jest prowadzenie rozmów na temat wydajności pracy, które często są skoncentrowane nie tylko na pochwałach, ale również na konstruktywnej krytyce indywidualnych efektów pracy.

Aby pracownik naprawdę rozumiał Twoją perspektywę jako menedżera, musisz być w stanie nawiązać z nim kontakt w odniesieniu do rzeczy (obowiązków), które robi dobrze, ale jednocześnie umieć komunikować się z nim w obszarach, w których istnieje możliwości poprawy. Myślę, że jest to coraz trudniejsze w zarządzaniu zespołem młodszych pracowników, ponieważ często reakcją jest odbieranie „zbyt osobiście i branie do siebie” pojawiającej się krytyki, a nie utrzymywanie rozmowy w centrum, czyli w temacie pracy.

£atwiej jest powiedzieć „ten szef mnie nienawidzi, uwziął się na mnie” – niż „ten szef chce mi pomóc w uzyskiwaniu lepszych rezultatów”. Myślę, że wchodzący obecnie na
rynek pracy ludzie mają problemy z udzieleniem kredytu zaufania do swoich managerów i nie wierzą, że menedżer chce dla nich dobrze – a jestem przekonany, że jest to „must be”, aby zrobić większe kroki w swojej karierze. Rynek potrzebuje dojrzałych managerów, aby mogli oni wychowywać odpowiedzialnych i skutecznych pracowników.

Zauważyć można także, że wśród młodszych pracowników pojawia się coraz to silniejsze przeczucie, że muszą oni uzyskiwać natychmiastową aprobatę i gratyfikację, gdy robią coś dobrze – oraz natychmiast przychodzą z pomysłami
w jaki sposób menedżer powinien ich docenić, najczęściej chodzi wyłącznie o awans lub podwyżkę. Co stało się z ideą, że pracownik powinien starać się wykonywać zadania swojej pracy na wysokim poziomie… nie tylko raz, bądź kiedy jest to łatwe, ale przy wszystkich rodzajach wydarzeń w pracy i przez dłuższy czas? Czy codzienne sukcesy winny kończyć się cotygodniowym awansem?

Pomijam już fakt, że wyłącznie na etapie planowania budżetów i biznesplanów decyduje się o tym, czy istnieją możliwości podwyżek płac lub awansów ...innymi słowy znajduje się to całkowicie poza kontrolą managera. Dochodzi do sytuacji, w której jako manager „jesteś przekonany, że to najlepszy czas, aby dać pracownikom podwyżkę, ale budżet tego nie przewiduje”. Zawodowo wspieram organizacje również w tym zakresie, jak planowanie budżetów oddzielać od decyzyjności managera w kwestii zarządzania zespołem. Uważasz, że to niemożliwe? To niezbędne. Ujęcie takich zasad w biznesplanie jest bardzo trudne, ale konieczne.

Flow

Umiejętność komunikacyjne managera (umiejętności miękkie, empatia, etyka biznesowa) to obszar, który wymaga ciągłego doskonalenia (sami stale nad tym pracujemy), nie wspominając o tym, że menedżer musi potrafić komunikować swoje wizje na wiele sposobów, biorąc pod uwagę fakt, że każdy pracownik jest inny. Tutaj nie ma miejsca na szablony. Jeśli nie jesteś w stanie tego zrobić, naprawdę ryzykujesz utratę przysłowiowego „flow” pracownika w związku z tym, co musi zrobić, aby odnieść sukces, a brak zaangażowania pracowników zagraża równowadze całego środowiska pracy (wyniku działu – całej firmy).

Z naszych doświadczenia wynika, że dzisiaj mamy do czynienia z zupełnie inną sytuacją niż kiedy sami wchodziliśmy na rynek pracy. Nasi menedżerowie byli doświadczonymi profesjonalistami, którzy uzyskiwali prawo do bycia liderami w organizacji poprzez swoją efektywność i wyniki – braliśmy do siebie wszystkie ich pochwały oraz krytykę (ale nigdy osobiście), ponieważ istniało w nas przekonanie, że mają oni najlepsze intencje biznesowe (także w sercu) i próbują kierować nas na ścieżki, przez które możemy powędrować na wyższe poziomy organizacji.

Czuję, że ta perspektywa została utracona przez młodszych pracowników i nie jestem pewien dlaczego. Mogę się jedynie domyślać, posiłkując się moimi doświadczeniami, że wielu z tych „najmłodszych” na rynku zdążyło niestety doświadczyć wielu negatywnych sytuacji: obecności toksycznych szefów, pracy w firmie nie szanującej pracowników, strachu związanego z niepewnością zatrudnienia, braku wynagrodzenia na czas czy nawet nie wypłacenia wynagrodzenia.

W wielu przedsiębiorstwach, które dzisiaj kupują moje usługi związane z rozwojem biznesu bądź skali działalności, opowiadam o tym jak trudno dzisiaj zdobyć zaufanie pracownika – a także uczę w jaki sposób nad tym pracować. Największe wyzwanie to świadomość tego kim dla siebie jesteśmy (pracownik – pracodawca) i czego od siebie oczekujemy, jedynie przejrzyste zasady są w stanie prowadzić te dwie strony w stronę sukcesu.

Ostatecznie jest to odzwierciedlenie naszych doświadczeń i mogą one nie świadczyć o sytuacji wszystkich młodszych pracowników, we wszystkich branżach. Ale bez wątpienia jest to najtrudniejsze wyzwanie w mojej obecnej roli i nie wierzę, że to się zmieni w najbliższym czasie. Jako managerowie mamy nadzieję, że będziemy w stanie opanować umiejętność nawiązywania relacji z pracownikami, aby wierzyli w nas tak samo, jak sami wierzyliśmy w naszych byłych menedżerów, ponieważ to przekonanie pozwoliło nam osiągnąć różne poziomy sukcesu w naszych stosunkowo krótkich, ale pełnych sukcesów karierach.

Dziękuję managerom biorącym udział w zorganizowanej przeze mnie dyskusji pt. „Największe wyzwania w zarządzaniu młodszym pokoleniem”, na podstawie których powstał ten artykuł.

Autor posiada ponad 10 letnie doświadczenie na każdym szczeblu rozwoju działalności, w budowie strategii sprzedaży oraz digital marketingu dla b2b i b2c. Pomaga przedsiębiorstwom budowie strategii reklamowych od postaw (zarządzanie operacyjne, zespołami, procesami), doradza w procesie realizacji strategii działań reklamowych w Polsce oraz globalnie w zakresie online marketingu. Właściciel firmy www.one56.media