Mądry szef, który buduje zespół marzeń bazując na naturalnych talentach pracowników i biorąc pod uwagę potrzebę uzupełniających się kompetencji w zespole – to siła dobrze rozwijających się firm.
Raport Płacowy Hay podaje, że większy odsetek przebadanych pracowników, bo aż 65 proc. deklaruje chęć zmiany pracy w trakcie dwóch najbliższych lat. ¦wiadomi tego menedżerowie zaczynają w tym kierunku podejmować przemyślane działania. Coraz częściej na pierwszy plan ich pracy wysuwa się dbałość o ulepszenie procesu zarządzania zespołem i talentami zatrudnionych osób.

Szef, który docenia – wygrywa!

Pierwsze dni w nowej pracy to zazwyczaj fala euforii i dobrej woli ze strony pracownika. Jest gotowy do podjęcia nowych wyzwań, ale jednocześnie podatny na szybkie wypalenie.
W tym początkowym okresie może szczególnie przejmować się pierwszymi popełnionymi pomyłkami oraz natrafić na trudności we wdrożeniu się w schemat pracy całej firmy lub dedykowanego zespołu. Pierwszoplanową rolę pełni tutaj świadomy, wrażliwy na zachodzące w zespole procesy przełożony.

Presja na starcie, czy nieprawidłowo przeprowadzony etap wprowadzenia w nowe obowiązki rzutuje na przyszłe doświadczenia pracownika, a czasem nawet na podjęcie decyzji o zmianie pracy niedługo po zatrudnieniu. W raporcie Employee Experience w Polsce aż 47 proc. badanych osób podaje swojego przełożonego, jako najczęstszą przyczynę negatywnego zaskoczenia w nowej pracy. Co więcej, według badanych poczucie docenienia w pracy daje im kontakt z przełożonym, który liczy się z ich zdaniem (68 proc.).

¦wiadomy i nastawiony na rozwój szef to ważny filar dobrze prosperującej firmy. Spotkanie z przełożonym, tworzącym dystans, zakładającym maski i dzielącym zespół, generuje stres i wycofanie – zniechęca już na starcie. Jeśli pracownik nie wie, jaka jest dokładnie jego rola, ścieżka rozwoju na nowym stanowisku, formalne i pozaformalne procedury jej funkcjonowania, to niestety jego entuzjazm szybko się wypala.

Zawiedziony szuka nowych opcji. Wielokrotnie uczestnicy moich warsztatów podkreślają, że to, co buduje ich pozytywne doświadczenie od początku drogi i wspiera identyfikację z nowym miejscem, to postać mądrego, dojrzałego przełożonego. Ważne jest, w jaki sposób obdarza ich zaufaniem w powierzaniu obowiązków, czy liczy się z ich zdaniem i realnie bierze je pod uwagę planując kolejne etapy pracy.

Pracując podczas warsztatów z członkami kadry zarządzającej wielokrotnie spotykam się z ich zaskoczeniem, kiedy dochodzą do wniosku, że silny i dobrze działający zespół zależy w dużej mierze od nich samych, od tego jaki dają przykład innym pracownikom oraz jak ich traktują.

Diagnoza i zestaw naprawczy dla zespołu

Co można zrobić, kiedy ścieżki funkcjonowania firmy są wydeptane, a przyjęte schematy działań nie dają już pożądanych efektów? Nie działają podwyżki, ludzie uciekają do konkurencji, a firma zaczyna ponosić wyraźne straty? Jak się okazuje gratyfikacja finansowa nie jest już czynnikiem zatrzymującym na danej posadzie i miejscu. Nowe pokolenie pracowników prócz wynagrodzenia oczekuje możliwości ciągłego rozwoju ich predyspozycji i talentów. Potrzebują „ludzkiego” traktowania. To też często kropla w morzu ich potrzeb.

Poznanie potencjału pracownika, czynników, które go motywują, sposobu, w jaki reaguje na sytuacje stresowe, daje informacje przełożonemu, jak skutecznie komunikować się
z daną osobą i osiągać porozumienie korzystne dla obu stron. Właśnie dlatego od wielu lat pracujemy z pomocą modelu DISC D3, który pozwala na określenie, jakim typem osobowości jest pracownik, a co za tym idzie – jakie kompetencje wnosi do zespołu oraz jakie ma obszary do rozwoju. Wiedza wyciągnięta z badania to źródło ważnych informacji do budowania zespołu.
Dbając o rozwój zespołu szef powinien także się szkolić

i doskonalić swoje umiejętności. Spośród dostępnych na rynku testów kadra zarządzająca coraz częściej sięga po The Bridge Personality. Jest to naukowy test, który pokazuje predyspozycje przywódcze menedżera, dzięki czemu pomaga mu świadomie zarządzać swoimi kompetencjami. Pokazuje też ewentualne zagrożenia, jakie wynikają z jego stylu zarządzania. Test wychwytuje także rozbieżności pomiędzy postawą deklarowaną a realną.

Odejście jednego z członków zespołu to każdorazowo ubytek w strukturze organizacyjnej firmy, nie tylko osobowy, ale również strata finansowa. Aby zatrzymać ludzi w swoich strukturach, należy pamiętać nie tylko o przemyślanej i odpowiednio dopasowanej do konkretnego stanowiska rekrutacji, ale i o późniejszej dbałości zarówno o jednostkowy, jak i grupowy interes. Jedynie takie rozwiązanie połączone z uważnym podejściem do komunikacji w firmie, może dać szansę na zatrzymanie rotacji i konsekwentne rozwijanie przedsiębiorstwa.

Autorka jest trenerką biznesu, prezesem Czapla & More