Unik to tak naprawdę tylko odroczenie rozwiązania konfliktu. Takie podejście bywa korzystne na przykład, gdy brakuje nam argumentów, nie czujemy się najlepiej lub chcemy wyciszyć emocje. Przełożony, będąc świadkiem sporu pracowników lub samemu w nim uczestnicząc, może np. zaproponować powrót do tematu, kiedy emocje opadną. Nie należy jednak odkładać tego w nieskończoność, bo sytuacja sama się nie rozwiąże. Przykładowo, gdy dwóch handlowców trafia do tego samego klienta i oferuje te same produkty, nietrudno o konflikt między nimi, prędko może dojść do emocjonujących prób dowiedzenia, kto był pierwszy. Konsekwencją utrzymywania takiego stanu może być ogromna strata ich energii, którą mogliby zainwestować w pozyskiwanie kolejnych klientów. Dlatego też warto jak najszybciej wyjaśnić tę kwestię.
Za zakończenie takich problematycznych sytuacji odpowiada w pierwszej kolejności menedżer. Jego otwarta postawa, chęć zrozumienia przyczyn sporu i „chirurgiczne” rozwiązanie może nie tylko zaoszczędzić mnóstwo energii wspomnianych w przykładzie handlowców i całego działu. Ostateczne wyjaśnienie konfliktu i jego przyczyn pomaga też w ustalaniu sposobów zapobiegania podobnym sytuacjom w przyszłości. To dobra nauka dla firmy nie tylko w kontekście pogłębiania wiedzy i wzrostu biznesowego doświadczenia, ale i w aspekcie społecznym. Pozwala uczestnikom sporu na doskonalenie lub nabycie nowych umiejętności, np. negocjacyjnych oraz poczucie silniejszej więzi emocjonalnej w grupie i wzrost optymizmu, burząc pozorny spokój. Może też przynieść stronom satysfakcję z porozumienia się, ulgę oraz poczucie skuteczności. Co zrobić, żeby tak było?
Współpraca czy walka o swoje?
Aby osiągnąć harmonijne partnerstwo, warto, aby menadżer najpierw zebrał wszystkie potrzebne informacje i ustalił przyczyny konfliktu. Można wyróżnić pięć ich typów. Pierwszy – strukturalny - dotyczy głównie podziału zadań i definicji zakresu obowiązków, rozwiązuje się go więc przez ich zdefiniowanie. Spory mogą pojawić się też w obszarze danych (wówczas należy zadbać o to, by informacje na dany temat dotarły do wszystkich zainteresowanych) lub relacji, np. gdy osoba przejawia tendencje do przekraczania granic, udowadniania swojej wyższości, menedżer powinien porozmawiać z obiema stronami i pomóc im w przezwyciężaniu np. osobistej niechęci. Kolejny typ to konflikt interesów – odwołując się do wcześniejszego przykładu, jeden z handlowców za wszelką cenę chce pozyskać klienta, gdyż pomoże mu to zrealizować plan miesięczny. W takiej sytuacji do rozwiązania najlepiej dojść poprzez negocjacje. Za to gdy sprzedawca chce działać w myśl wyuczonej u poprzednich pracodawców zasady „kto pierwszy, ten lepszy”, będziemy mieli do czynienia z konfliktem wartości. Wówczas należy starać się uzgodnić wspólne przekonania uczestniczących w sprzeczce. Warto dać wypowiedzieć się każdej ze stron, nieco ostudzić emocje i następnie zaproponować rozwiązanie lub wypracować je wspólnie. Przy czym pamiętać należy, że najtrudniejszymi do zażegnania są w firmach konflikty dotyczące relacji i wartości - one wymagają najwięcej działań ze strony menedżera. Gdy przełożony w trakcie rozmów z pracownikami występuje w roli rozjemcy lub mediatora, dobrze skupić się na tym, co łączy, a nie dzieli, pracować nad korzyściami obu stron – niezbędna jest jednak do tego współpraca.
To najtrudniejszy styl rozwiązywania konfliktów, wymaga bowiem inteligencji, także tej emocjonalnej, czyli sporej otwartości i umiejętności słuchania, elastyczności i zaangażowania, tolerancji, a ponadto twórczego myślenia, wychodzenia poza schematy. Potrzebna jest także chęć obu stron, prawdziwe porozumienie nie będzie bowiem możliwe, jeśli nasz rozmówca, mimo wielu zachęcających sygnałów i konkretnych propozycji, nie chce lub nie umie wspólnie działać. W takiej sytuacji kompetencje te powinien posiadać szef, który pomoże je rozwinąć u wchodzących w konflikt podwładnych, będąc wzorem.
Dla niektórych jedynym znanym stylem rozwiązywania konfliktów jest walka. Najczęściej stosują ją osoby, które mają potrzebę udowadniania własnej przewagi, naśladujące dawne, agresywne wzorce bądź próbujące ukryć własną słabość. Umiejętność prowadzenia batalii o swoje racje może pomóc w zdobyciu społecznego autorytetu, jednak na dłuższą metę jest wyczerpująca zarówno fizycznie, jak i emocjonalnie i negatywnie oddziałuje na relacje w zespole. Wiąże się często z tzw. cyklem odwetowym, który polega na tym, że na wybuch niekontrolowanej agresji rozmówca odpowiada atakiem, co z kolei prowadzi do kontrataku. Takie błędne koło funkcjonuje do momentu, w którym ktoś dojrzalszy emocjonalnie nie przerwie go, np. poprzez tzw. „gesty zgody”, czyli m.in. przeproszenie czy adekwatne nazwanie sytuacji (np. „Wiesz, chyba oboje tracimy energię, gdy się kłócimy”). Te zachowania jednak czasem są mylone z uległością.
Cienka granica między uleganiem a kompromisem
Elementy uległości przejawiane przez członków zespołu, którzy zwykle dominują, są zazwyczaj bardzo dobrze odbierane przez rozmówców. W przypadku osób nieśmiałych i niepewnych siebie oraz przyjacielsko nastawionych ten styl rozwiązywania konfliktów daje natomiast oparcie i poczucie bezpieczeństwa, ale pod warunkiem, że postawa drugiej strony będzie taka sama. Jeśli jednak natrafią na „twardego” partnera, będą narażone na eksploatację, lekceważenie czy poczucie krzywdy. To natomiast grozi przegraną co najmniej jednej ze stron, kumulacją napięcia i niekontrolowanym wybuchem emocji.
Konformizm i dążenie do „świętego spokoju” okazują się czasem pułapką. Jeśli więc ulegamy, powinniśmy dokładnie wiedzieć, dlaczego to robimy i decydować się na taką postawę tylko wtedy, gdy sytuacja zdecydowanie tego wymaga, a nie dlatego, że nie potrafimy w inny sposób zareagować na spór. Kiedy za to ustępujemy, dążąc do znalezienia „złotego środka”, mowa już o kompromisie. Takie rozwiązanie jest korzystne, gdy rezygnujemy z mniej istotnych dla nas kwestii. Jeśli jednak zbyt łatwo odstąpimy od ważnych dla nas spraw, trudno będzie mówić o satysfakcji i korzyściach z porozumienia, całkiem możliwe więc, że w takiej sytuacji konflikt wybuchnie ze zdwojoną siłą.
Brak koniecznych wyjaśnień często prowadzi do eskalacji nieporozumień i zwiększa prawdopodobieństwo pojawienia się kolejnych. Dlatego też tak ważne jest to, aby przełożeni oraz partnerzy biznesowi kierowali konfliktami tak, aby przynosiły one pozytywne efekty. Każdy z wymienionych stylów rozwiązywania sporów ma zalety i wady, o ich skuteczności decyduje jednak ich elastyczne stosowanie - adekwatnie do sytuacji. Wówczas sprzeczka może służyć rozwojowi zespołu i firmy, sprzyja bowiem otwartemu postawieniu ukrywanych wcześniej różnic i problemów. Konflikty wymuszają zdefiniowanie, które z nich są ważne, czyli określenie przez strony priorytetów. Jeżeli je rozwiążemy, mogą stanowić impuls do pozytywnych zmian w przedsiębiorstwie dzięki temu, że wspólnie udoskonalamy nie tylko procedury, ale także sposoby komunikacji.
Autor jest prezesem firmy szkoleniowo-doradczej Integra Consulting Poland
