Styl kierowania zależy przede wszystkim od tego, z jakim zespołem mamy do czynienia – pod uwagę trzeba wziąć to, na jakim jest on etapie formowania bądź rozwoju oraz jakie zadania przed nim stoją. Na każdą taką strategię składa się pewien „pakiet” zachowań i sposobów postępowania lidera, które niosą za sobą określone konsekwencje – szanse, ale też zagrożenia. Jeśli zostanie ona dopasowana do grupy, jaką się zarządza, oraz jej potrzeb, menedżer będzie przez jej członków oceniany pozytywnie, a oni sami będą działać skutecznie, realizując wyznaczone cele.

Najpierw szczegółowe instrukcje

– Jeśli członkowie zespołu nie posiadają jeszcze określonych umiejętności i dopiero je nabywają albo mierzą się z zadaniem zupełnie dla nich nowym i z tego powodu nie są zdolni do tego, by przejąć za nie pełną odpowiedzialność, wówczas warto zastosować instruktażowy styl kierowania – radzi Michał Brywczyński, trener biznesu z Integra Consulting Poland. W takim przypadku świadomy przełożony bardzo precyzyjnie określa swoje oczekiwania względem zarówno efektu działań podwładnych, jak również przekazuje szczegółowe instrukcje, w których wskazuje, w jaki sposób poszczególne obowiązki powinny być wykonywane, a nawet ile czasu należy na nie poświęcić. – Warto mieć na uwadze to, że taki styl zarządzania może być czasem postrzegany negatywnie – choćby dlatego, że szef skupia się na zadaniach i celach, natomiast sprawą drugorzędną są dla niego relacje między nim a członkami zespołu, a także pomiędzy samymi pracownikami. Przekazywanie każdorazowo szczegółowych instrukcji może też sprawić, że menedżer będzie postrzegany jako „ten, który zawsze wie lepiej”. Dobrze mieć świadomość takich zagrożeń i aktywnie minimalizować ryzyko ich wystąpienia – zwraca uwagę Michał Brywczyński.

Kiedy więcej swobody?

Z czasem lider lepiej poznaje członków swojego zespołu i ma do nich coraz większe zaufanie. Oni sami zyskują z kolei podstawowe zawodowe umiejętności, znają też już cele i zasady swojej pracy, a do tego coraz częściej współpracują ze sobą realizując poszczególne zadania. Wówczas najbardziej efektywne staje się kierowanie nimi w sposób konsultacyjny. – W takim przypadku przełożony również dokładnie określa swoje oczekiwania względem podwładnych oraz wyjaśnia, jaki zakres czynności jest do wykonania, ale jednocześnie daje im większą samodzielność w zakresie chociażby wyboru metod wykonania obowiązków – tłumaczy Michał Brywczyński z Integra Consulting Poland. – Szef kierujący pracownikami w sposób konsultacyjny co prawda podejmuje ostateczne decyzje samodzielnie, ale najpierw rozmawia o możliwych opcjach działania z podwładnymi. To istotne także dlatego, że w ten sposób wzmacnia ich zaangażowanie i buduje u nich poczucie sensu zadań, które wykonują – dodaje. Na tym etapie rozwoju zespołu bardzo ważne jest włączenie aktywności wspierających relacje zarówno wewnątrz niego, jaki z przełożonym, takich jak choćby docenianie wysiłku, a nie tylko rezultatu. Właściwe przeprowadzenie podwładnych przez tę fazę pozwala na zbudowanie nie tylko kompetencji, ale też silnej motywacji do dalszego doskonalenia. Warto także pamiętać, że w ramach samych konsultacji bardzo ważne jest zadbanie przez menedżera o to, by pracownicy nie mieli wrażenia, że na przykład przy podejmowaniu decyzji ulega on naciskom najsilniejszych członków grupy.

Czas na uczestnictwo

Gdy zespół posiada duże doświadczenie i niezbędne zawodowe umiejętności, czas przejść na styl kierowania nazywany uczestniczącym. Zakłada on, że przełożony nadal wspiera pracowników w realizacji obowiązków, ale z tą różnicą, że zwykle wyznacza ogólny kierunek działania, a określenie szczegółowych zadań pozostawia już po stronie zespołu. – Relacje w takiej grupie oraz na linii pracownicy – szef są bezpośrednie i oparte w dużej mierze na wzajemnym zaufaniu. Większość decyzji podejmowanych jest wspólnie, co motywuje i integruje. Warto mieć na uwadze, że współpraca z zespołem na tym etapie rozwoju wiąże się z faktem, iż podwładni mają swój współudział w sukcesach, ale w przypadku niepowodzeń także są obarczani za nie odpowiedzialnością – podkreśla Michał Brywczyński z Integra Consulting Poland. Taki styl zarządzania – podobnie jak pozostałe – również wiąże się z pewnymi zagrożeniami, których świadomość powinien mieć przełożony. Może bowiem spotkać się z zarzutami, że skupia się na kreowaniu wizerunku dobrego kumpla, a w podejmowaniu decyzji kieruje się swoimi sympatiami i chęcią zachowania status quo.

Deleguję, nie ingeruję

W miarę jak podwładni stają się w swoich działaniach bardziej samodzielni i zyskują coraz większą wiarę w swoje umiejętności, menedżer chcący ich dalej skutecznie motywować, powinien ograniczyć swoją rolę do tej wyznaczonej poprzez delegujący styl kierowania. – Oznacza to obdarzenie przez niego pracowników bardzo dużą dozą zaufania i skupienie się na wyniku realizacji zadań, nie na sposobie ich wykonania – zaznacza Michał Brywczyński z Integra Consulting Poland. – Ważną umiejętnością szefa na tym poziomie jest umiejętność delegowania nie tylko zadań, ale też uprawnień koniecznych do ich wykonania. Styl delegujący wiąże się także ze zminimalizowaniem czasu kontaktu lidera z zespołem i ograniczeniem się jedynie do okoliczności delegowania zadań, a następnie omawiania rezultatów ich wykonania, bez ingerowania w międzyczasie w pracę podwładnych – pamiętajmy, że w tym przypadku dla przełożonego to efekty, a nie sposób wykonywania obowiązków, są kluczowe – dodaje. Gdy w takich warunkach zespół nie działa efektywnie, istnieje niebezpieczeństwo, że szefowi zostanie zarzucony brak zainteresowania pracownikami i ich zadaniami, a także przerzucanie na nich całej odpowiedzialności. Dużym wyzwaniem cały czas pozostaje umiejętność takiej pracy z dystansem wobec podwładnych, żeby zapewnić im odpowiednią wolność decydowania, a jednocześnie zadbać o to, by w razie trudności mieli możliwość kontaktu z przełożonym.

Wybór odpowiedniego stylu kierowania zespołem to często klucz do utrzymania jego rosnącej efektywności z jednoczesnym dbaniem o budowanie trwałej wewnętrznej motywacji jego członków. W wielu polskich firmach wciąż trudną do przyjęcia jest perspektywa, że dobry szef potrafi doprowadzić pracowników do takiego poziomu działania, na którym ludzie mogą się obywać bez przełożonego.