Lawinowe marnotrawstwo, syndrom szefa-orkiestry, niejasne kryteria wynagradzania... To tylko niektóre z nieprawidłowości, jakie mogą pojawić się w zarządzaniu kadrami. Na wiele z tych i podobnych bolączek odpowiedzią jest profesjonalnie wdrożony benchmarking kadrowy.

Jakość zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji zyskuje w obecnych warunkach coraz większe znaczenie. Cóż to za warunki? Rosnąca wrażliwość potencjału ludzkiego na warunki otoczenia, rosnąca zdolność do innowacji oraz wciąż wyższe koszty pracy – to wszystko sprawia, że zarządzanie kadrami wpływa w znaczący sposób na produktywność organizacji, a sama funkcja zarządcza zmienia się z menedżerskiej na strategiczną. To zarządzający kadrami kształtują dziś kulturę organizacyjną firmy.   

Wciąż jednak istnieją jeszcze nieprawidłowości pracy kadrowej, które przejawiają się między innymi w: syndromie przypadkowego pracownika, w niejasnych kryteriach systemu wynagradzania,  niskiej dyscyplinie,  marnotrawstwie a także w syndromie „szefa-orkiestry”.

Przypadkowy pracownik

Z syndromem przypadkowego pracownika mamy do czynienia wówczas gdy jest on zatrudniany jedynie po to, by „wypełnić wakat”. Kiedy firma naraża się na taką sytuację? Zwykle wówczas gdy proces selekcji i rekrutacji nie ma związku z planowaniem kadr czy z konkretnymi zadaniami, jakie zostaną postawione przed nowym pracownikiem; wtedy gdy nie istnieją w organizacji systemy kontroli mobilności pracowników w strukturze firmy.

Taka sytuacja wiąże się ponadto ze znacznymi trudnościami z utrzymaniem poziomu zatrudnienia: niejednokrotnie wysoko kwalifikowani pracownicy z dużym doświadczeniem zawodowym sami rezygnują z pracy, co nie wywołuje żadnych działań zapobiegawczych. I odwrotnie: brak jasno określonych kryteriów dla procesu rekrutacji i redukcji powoduje, że zwalniane są również osoby przypadkowe.

Niejasne kryteria wynagradzania

Syndrom ten dotyczy sytuacji, w której wynagrodzenia są przyznawane uznaniowo, czasem tendencyjnie. Pracownicy nie wiedzą, jakie są zasady przyznawania gratyfikacji, dopatrują się więc w systemie podziału wynagrodzeń intryg czy kunktatorstwa, co obniża morale społeczności pracowniczej. Spada jakość wykonywanej pracy, deprecjonuje się motywacja, rośnie niezadowolenie pracowników, narastają konflikty.

Niska dyscyplina i morale

Według „starych” podziałów społeczności pracowniczej zależności funkcyjne postrzegane są na zasadzie rozdzielności: góra, czyli  „oni” i dół, czyli  „my”. Taki sposób myślenia o organizacji świadczy o scentralizowanej strukturze oraz o braku praktyki delegowania. W efekcie mamy  sytuację, w której nie istnieje zarówno przepływ informacji w organizacji pozwalający na właściwe komunikowanie się oraz występuje brak  wzajemnego zrozumienia, wspólnego języka. Wówczas też możemy mówić o obniżonym morale zespołu.

Lawinowe marnotrawstwo

Z plagą marnotrawstwa możemy mieć do czynienia wówczas gdy zaniedbany zostanie system kontroli kosztów wynikających z działalności kadrowej lub gdy pracownicy nadużywają zasobów firmy do celów nie związanych z wykonywaniem pracy zawodowej. Niejednokrotnie występuje sytuacja, w której pracownicy traktują pozostawione do ich dyspozycji środki jako  należną im rekompensatę za niską płacę. Dotyczy to w szczególności: korzystania z telefonu, kserografów, czy samochodów służbowych.

Szef-orkiestra

Delikatną kwestię zarządzania kadrami stanowi zakres pracy kadrowej przypisanej do stanowisk kierowniczych. Problemy mogą pojawić się wówczas, gdy zakres zadań kierownika rozszerzony jest zarówno o rekrutację, selekcję, jak i szkolenie kandydatów do pracy. Nadmiar obowiązków kadrowych przypisany do stanowisk kierowniczych ma swoje konsekwencje w ilości i jakości pracy zespołu, którym kieruje. W konsekwencji kierownik w większym stopniu zajmuje się administrowaniem, aniżeli wykonywaniem własnych zadań.

¦wiat nowych wartości   

Opisując genezę niskiego morale zespołu, przywołaliśmy funkcjonowanie „starego” podziału kompetencyjnego, według którego organizację dzieli się na dół i górę. Nie jest to jedyny przykład, w którym nieprawidłowości w zarządzaniu kadrami biorą się z gwałtownej  zmiany systemu wartości rynku pracy. Ilustruje to tabela.

Benchmarking kadrowy

Odkrycie w organizacji powyżej opisanych syndromów jest wystarczającym powodem, by zainteresować się wdrożeniem procesów benchmarkingu kadrowego.

Jeśli przyjąć założenie, że zasadniczą rolą działu kadr w przedsiębiorstwie jest aktywne wspieranie wprowadzania strategii personalnej oraz jej realizacja i kontrola wyników, to benchmarking kadrowy może być odniesiony do następujących procesów operacyjnych:   
1. Planowania zasobów ludzkich.
2. Rekrutacji i doboru pracowników.
3. Zatrudnienia.
4. Administrowania personelem.
5. Rachunkowości płacowej.
6. Doskonalenia i szkolenia pracowników.
7. Spraw socjalnych i medycznych.
8. Rozstrzygania sporów.
9. Doradztwa w sprawach pracy.
10. Inicjowania rozwoju kadrowego firmy.
11. Humanizacji stanowisk pracy.

Orientacja na procesy kadrowe jest zarówno środkiem przełamywania barier w zarządzaniu kadrami, jak również konsekwencją zmian w stylu zarządzania potencjałem społecznym we współczesnych organizacjach.

Podejście procesowe

Podejście procesowe w zarządzaniu personelem wymaga określenia przynajmniej etapów procesu bądź jego zasileń początkowych oraz otrzymywanych efektów końcowych wyrażonych w określonej jednostce.

Trudność polega jednak na tym, że parametryzacja (czyli precyzyjne określenie wszystkich wejść i wyjść procesowych) w przypadku działalności kadrowej jest mocno ograniczona. Dlatego też należy uwzględnić mieszankę parametrów o charakterze ilościowo-jakościowym (opisowym), w której najistotniejsze są proporcje wymienionych elementów.

Kolejną wątpliwość budzi rodzaj samego procesu. W działalności kadrowej możemy mówić o procesie w dwóch kategoriach: operacyjnej lub strategicznej. W ujęciu strategicznym procesem możemy określić zarządzanie potencjałem społecznym w organizacji. Natomiast w ujęciu operacyjnym procesem może być okresowa ocena pracownika działu obsługi klienta.
Inny dylemat dotyczy umiejscowienia procesów w strukturze organizacyjnej. Możemy mieć do czynienia z procesami funkcjonalnymi (pionowymi) i międzyfunkcjonalnymi (poziomymi) lub ich mieszanką.

Przykłady procesów

Jak dowodzi praktyka zastosowania benchmarkingu w działalności kadrowej, nie istnieje wzorcowe ujmowanie procesów kadrowych. Wynika to przede wszystkim ze specyfiki działalności kadrowej w danej organizacji oraz parametrów przyjętych do specyfikacji. Można więc jedynie posłużyć się przykładami o wysokim stopniu uogólnienia, by pokazać
sposoby identyfikowania procesów w układzie: wejście – wyjście.

Przykład 1.
1. Założenie bazowe: proces definiowany jako zarządzanie potencjałem społecznym w organizacji.
2. Etapy procesu: planowanie, rekrutacja, selekcja, ocena, wynagradzanie, rozwój personelu.
3. Wejścia do procesu:

• strategia zarządzania personelem
• polityka personalna
• styl zarządzania kadrami
• kultura  i image organizacji
• styl komunikacji wewnętrznej organizacji
• kwalifikacje personelu kierowniczego
• zasoby rzeczowe i kapitałowe

4. Wyjścia z procesu:

• cele i ich struktura
• zadania w układzie podmiotowo-przedmiotowym
• metody analityczno-diagnostyczne
• procedury systemu zarządzania kadrami.
• wskaźniki systemu zarządzania (na przykład fluktuacja)

Przykład 2.   
Innym przykładem ujmowania procesów kadrowych są kryteria Polskiej Nagrody Jakości odnoszące się do zarządzania ludźmi i satysfakcji pracowników.
W kategorii zarządzanie ludźmi proces scharakteryzowano następująco:
1. Wejście: funkcjonalna strategia i polityka zarządzania ludźmi – kultura przedsiębiorstwa, rekrutacja, selekcja, zwolnienia, planowanie karier, nauka, edukacja, szkolenia, przekazywanie kompetencji, praca w grupach, komunikacja kierownictwa, bezpieczeństwo i higiena pracy, motywacja, doskonalenie zarządzania ludźmi.
2. Proces: określenie funkcjonalnej strategii, celów, polityki – zarządzanie ludźmi (rekrutacja, selekcja, zwolnienia, planowanie karier - kadra rezerwowa, nauka, edukacja, szkolenie, delegowanie uprawnień, komunikacja, motywacje, BHP, praca grupowa, ocena pracowników), porównywanie z innymi, miary, analiza, diagnozowanie, doskonalenie.
3. Wyjście: funkcjonalna strategia, cele, polityka, system zarządzania ludźmi, metody komunikowania, miary, metody analizy, diagnozowania, miary doskonalenia.

Natomiast w kategorii satysfakcja pracowników proces scharakteryzowano następująco:
1. Wejście: miary satysfakcji, sposoby zbierania informacji, warunki pracy, współudział w ustalaniu celów, lojalność, szkolenie, polityka zatrudnienia, motywacje, warunki socjalne, delegowanie uprawnień, komunikacja, ocena pracowników.
2. Proces: miary, zbieranie informacji, ocena pracownika, komunikacja, warunki socjalne i BHP, motywacje, metody weryfikacji i doskonalenia.
3. Wyjście: satysfakcja pracowników, samodoskonalenie, poprawa lojalności, dobra komunikacja, etyka, miary, metody analizy, diagnozowania i doskonalenia.

Błędy w procesie benchmarkingu

Doświadczenia praktyczne benchmarkingu wskazują, że wykorzystanie tej metody nie jest wolne od błędów. Do najczęściej wymienianych zaliczyć można:

• brak zrozumienia własnego procesu stanowiącego bazę do porównań
• niewłaściwie określony zakres prac przygotowawczych przed przeprowadzeniem benchmarkingu
• niewłaściwy dobór partnera
• brak odpowiedniego zaangażowania zespołu benchmarkingowgo
• nieumiejętność wykorzystania pozyskanych danych
• brak wdrożenia konkretnych rozwiązań.

Ponadto przeprowadzając proces benchmarkingu, należy przestrzegać określonych zasad, które zostały ujęte w postaci kodeksu etyki benchmarkingowej. Dotyczy on następujących kwestii głównych:
1. Przestrzegania zasad etycznych i prawa.
2. Rzetelność udzielanych informacji przez partnerów benchmarkingowych.
3. Obowiązek wydania podobnych lub uzgodnionych danych.
4. Poufność uzyskanych danych, chyba że umowa stanowi inaczej.
5. Nawiązywanie kontaktów z partnerem tylko przez kierownictwo.
6. Właściwe przygotowanie do spotkania z partnerem.
7. Niestosowanie metod nieetycznych (podsłuch, kradzież tajemnic).
8. Partnerskie stosunki pomiędzy stronami.

Wartości tradycyjnego i współczesnego rynku pracy
TRADYCYJNY                               NOWOCZESNY
wykonywanie zadań                     kreatywność, samorealizacja
podporządkowanie                      współuczestnictwo, komunikacja
anonimowość                               indywidualizm, praca zespołowa
posłuszeństwo                             odpowiedzialność
kontrola                                          samokontrola
obowiązek                                     zaangażowanie