Metoda porównywania się z najlepszymi to doskonały sposób na poszukiwanie źródeł poprawy, którego podstawę stanowią działania własne przedsiębiorstwa. Metoda ta zorientowana jest na efektywność działania, przy jednoczesnej inicjacji procesu uczenia się. Jest to więc metoda, która pozwala określić, czy proces wytwarzania lub inne funkcje realizowane przez organizację, wymagają poprawy.

Wzrost efektywności zdefiniować można jako umiejętność określania i wyboru właściwych celów. Właściwych, a więc takich, dzięki którym  możliwe jest przystosowanie się do zmieniających się warunków. Na tak rozumiany wzrost efektywności ukierunkowany jest benchmarking. Jak wynika z przedstawionej definicji, benchmarking nie ogranicza się jedynie do właściwego działania i wykorzystywania zasobów.

Zasoby w benchmarkingu określane są bowiem szerzej, należą do nich między innymi takie cechy organizacji jak: elastyczność potencjału ludzkiego, styl zarządzania czy kultura organizacji. Zasadnicze cele benchmarkingu mogą natomiast stanowić: wzrost (a nie rozwój organizacji),
tworzenie nowych produktów, jakość, zdolność przystosowania, elastyczność działania.

Jak wybrać wzorzec?

Proces wyboru wzorcowego partnera do porównań powinien spełniać szereg warunków organizacyjnych i marketingowych. W zakresie organizacyjnym analizowana powinna być: struktura kosztów, technologie produkcji, logistyka wewnętrzna i zewnętrzna, zarządzanie personelem, przepływ informacji. Kolejny klucz doboru partnera do procesu porównań stanowią kategorie marketingowe: udział w rynku, stosowane strategie rynkowe, produkty, promocja.

Kiedy w otoczeniu rozpoznane już zostaną inne organizacje osiągające dobre wyniki, przez dokonanie porównania (pomiary i analizy) określić można sposoby i metody, które przyczyniły się do osiągnięcia przez wzorzec sukcesu.

Sięgając do źródeł benchmarkingu, można zauważyć, że wywodzi się on z analizy elementów i czynników wpływających na produktywność. Być może jest to kolejny powód, dla którego benchmarking znajduje swoje szerokie zastosowanie w koncepcji Kompleksowego Zarządzania Jakością.

Benchmarking wewnętrzny

Pierwszym z możliwych trzech rodzajów benchmarkingu jest benchmarking wewnętrzny.
Polega on na porównywaniu ze sobą elementów tworzących jedną organizację. Oznacza to,
że porównywane mogą być między sobą na przykład praktyki działania filii przedsiębiorstwa lub też jego działów. Nie istotna jest przy tym specyfika, lecz metody, sposoby i rozwiązania, które stanowią o efektywności w danym obszarze.

Dokonanie porównania procesu obsługi klienta pomiędzy więcej niż dwiema filiami lub oddziałami danego przedsiębiorstwa może dostarczyć, między innymi, następujących informacji:
a) średni czas realizacji zamówienia,
b) struktura i liczba reklamacji,
c) struktura kosztów prowadzenia działalności,
d) odsetek stałych klientów,
e) efektywność kontaktów z klientami.

Benchmarking wewnętrzny jest zatem sposobem uczenia się organizacji oraz integrowania dobrych praktyk dla poprawy jakości. Nie jest on oczywiście wolny od słabych stron. Zasadniczą wadę benchmarkingu stanowi orientacja do wewnątrz organizacji. Dlatego też w praktyce benchmarking wewnętrzny stanowi pierwszy etap dla dokonywania porównań zewnętrznych.

Benchmarking zewnętrzny

Benchmarking zewnętrzny polega na porównywaniu się z najlepszymi spoza organizacji. W ramach tego procesu dokonuje się porównań zbliżonych operacji wykonywanych przez inne organizacje.

Odmianą benchmarkingu zewnętrznego jest strategiczny proces porównywania się firmy z liderem w branży pod względem wskaźnikowym, między innymi w zakresie: stopy zysku, rentowności, struktury kosztów, stopy zwrotu z zainwestowanego kapitału.

Zasadniczą kwestią benchmarkingu zewnętrznego jest spełnienie wymogu porównywalności partnerów benchmarkingowych.

Benchmarking funkcjonalny

Porównań dokonywać można  z organizacjami zewnętrznymi również wtedy, gdy prowadzą one zgoła różne rodzaje działalności. Porównania takie (benchmarking funkcjonalny) będzie musiało jednak dotyczyć wyłącznie funkcji i procedur.  

Jako szczególne odmiany benchmarkingu funkcjonalnego wyróżnić można benchmarking proceduralny i marketingowy. Benchmarking proceduralny polega na diagnozie procedur organizacyjnych, a benchmarking marketingowy odnosi się do porównywania opinii klientów
o wyrobach i ich jakości, jak również istotnych cechach produktu.

Sekwencja kroków

Benchmarking jako proces wymusza zachowanie określonej sekwencji kroków. Niemniej jednak każdy proces dokonywania porównań określony jest mianem projektu, uzależniony jest bowiem od rodzaju sytuacji.

Dlatego też niezbędne okaże się powołanie komitetu sterującego, kierownika projektu oraz stworzenie odpowiedniego zespołu. Pozwala to na pokonanie barier organizacyjnych wynikających z zakresu odpowiedzialności i kompetencji poszczególnych osób. Przekroczenie uprawnień organizacyjno-decyzyjnych wynikających ze struktury organizacji jest zasadniczą przesłanką dla skutecznego przebiegu procesu benchmarkingu.

Uogólniony proces benchmarkingu podzielić można na fazy:
1. Planowanie – po szczegółowej analizie SWOT firma identyfikuje procedury i procesy, które winny być udoskonalone oraz wybiera firmy stanowiące wzorzec.
2. Analiza – firma stosuje odpowiednie metody zbierania danych o wzorcu porównuje je z firmą w celu określenia istotnych różnic (odchyleń).
3. Wnioskowanie – firma wybiera optymalne sposoby wykorzystania wniosków płynących z analizy.
4. Wdrożenia – firma adaptuje i kontroluje wybrane wzorce (praktyki) i metody działania.

Efekty benchmarkingu

Efekty płynące z benchmarkingu mają trojaką naturę: motywacyjną (zmiany postaw i zachowań), organizacyjną (zmiany w procesach podstawowych i krytycznych), ekonomiczno-finansową (poprawa wskaźników).

Należy przy tym zauważyć, że przez proces benchmarkingu możliwe są między innymi do osiągnięcia następujące korzyści dla przedsiębiorstwa:

• poprawa efektywności działania
• wzrost produktywności
• obniżenie poziomu kosztów
• redukcja zapasów
• zmiana zachowań i postaw członków organizacji
• rozumienie przebiegu i zależności procesów
• zmiany w jakościowej kulturze organizacji
• poprawa wewnętrznej logistyki firmy.

Kryteria nagrody

W warunkach polskich jedną z podstaw do dokonywania porównań mogą stanowić kryteria Polskiej Nagrody Jakości „Teraz Polska”. Kryteria oceny przedsiębiorstwa w Polskiej Nagrodzie Jakości obejmują następujących dziewięć elementów:
1. Przywództwo – czyli osobiste zaangażowanie kadry kierowniczej najwyższego szczebla we wdrażaniu zasad filozofii Kompleksowego Zarządzania Jakością.
Szczegółowe kryteria oceny: zaangażowanie dyrektora i naczelnego kierownictwa w proces poprawy koncepcji i wdrażania filozofii kompleksowej jakości; spójność praktyk; uznawanie, wspieranie i docenianie wysiłków pracowników; sposób komunikacji z pracownikami; wspieranie realizacji zadań; aktywna promocja jakości w otoczeniu.

2. Polityka i strategia – czyli wizja przedsiębiorstwa; podstawowe wartości, którymi kieruje się przedsiębiorstwo, strategie oraz sposób ich realizacji.
Szczegółowe kryteria oceny: implementacja zasad filozofii Kompleksowego Zarządzania Jakością; metody opracowywania programów, strategii i planów jakości; spójność biznes planów z polityką i strategią; sposób przekazywania polityki i strategii firmy pracownikom; weryfikowanie i poprawa przyjętej strategii firmy.

3. Zarządzanie ludźmi – czyli sposób wykorzystania potencjału ludzkiego przedsiębiorstwa służący systematycznej poprawie efektów przedsiębiorstwa.
Szczegółowe kryteria oceny: proces doskonalenia systemu zarządzania zasobami ludzkimi; rozwijanie kwalifikacji pracowników; współudział pracowników w określaniu zadań; zakres kompetencji; system ocen pracowników.

4. Zasoby – czyli zarządzanie, wykorzystanie i ochrona zasobów i sposoby ich optymalizacji z uwzględnieniem zasad Kompleksowego Zarządzania Jakością.
Szczegółowe kryteria oceny: zasoby finansowe, informacyjne, materiałowe, technologie.

5. Procesy – czyli zarządzanie procesami wewnątrz przedsiębiorstwa wpływającymi na wzrost wartości wyrobu lub usługi.

Szczegółowe kryteria oceny: sposób wyznaczania procesów podstawowych, sposób zarządzania procesami podstawowymi i pomocniczymi; wykorzystanie uzyskanych efektów
do weryfikacji przebiegu procesów oraz wyznaczania celów poprawy; stymulowanie działań innowacyjnych; wprowadzanie zmian i ocena korzyści.

6. Satysfakcja klientów, czyli zaspokojenie.
Szczegółowe kryteria oceny: metody zaspokajania potrzeb klientów; parametry mierzenia satysfakcji klientów; wyniki działalności przedsiębiorstwa świadczące o stałym wzroście satysfakcji klientów; wyniki przedsiębiorstwa w odniesieniu do konkurencji.

7. Satysfakcja pracowników – czyli stosunek pracowników do naczelnego kierownictwa, bezpieczeństwa socjalnego, awansów, itp.
Szczegółowe kryteria oceny: osiągnięcia w zaspokajaniu potrzeb i oczekiwań pracowników; polityka promocji wyróżniających się pracowników; decentralizacja i delegowanie uprawnień, system informowania pracowników.

8. Wpływ na otoczenie – czyli postrzeganie firmy przez opinię publiczną, podejście do ochrony środowiska i oszczędności zasobów naturalnych. Szczegółowe kryteria oceny: przystosowanie ekologiczne, współpraca z otoczeniem, zaangażowanie przedsiębiorstwa w zaspokajanie potrzeb środowiska i szeroko pojętej społeczności, ład i porządek w otoczeniu przedsiębiorstwa.

9. Efekt końcowy – czyli osiągnięcia przedsiębiorstwa w stosunku do założonych celów w zakresie biznesu.

Szczegółowe kryteria oceny: biznes plan, spełnienie potrzeb i oczekiwań wszystkich stron zainteresowanych działalnością przedsiębiorstwa.

Kategorie nagrody ponadto określać mogą stopień rozwoju firmy w doskonaleniu jakości. W przypadku gdy przedsiębiorstwo określiło bowiem poziom, na którym się znajduje w jakości, benchmarking umożliwia rozpoznanie kolejnych stopni zaawansowania w jakości.