Są tolerancyjni, otwarci i pewni siebie, dobrze wykształceni i gotowi do ciągłego dalszego rozwoju. Dzięki temu potrafią doskonale działać w warunkach gospodarki globalnej i różnorodności kulturowej i lepiej niż poprzednie pokolenia radzą sobie z pracą zespołową. Dodatkowo, potrafią wykonywać wiele zadań w tym samym czasie.
Są to osoby, które pracują, aby żyć – a nie żyją, aby pracować. Dlatego też zachowanie równowagi życie-praca jest dla nich bardzo ważne i sporą uwagę przywiązują do życia prywatnego, oczekując dużej swobody i elastycznego czasu pracy. Obowiązki zawodowe nie mogą w żadnym przypadku stanowić ograniczenia dla ich życia osobistego. Z tego też powodu nie ma co liczyć, że zostaną po godzinach równie łatwo i chętnie, jak przedstawiciele poprzednich pokoleń. Natomiast oczekują, że sama praca nie będzie wyłącznie ciągiem obowiązków – może nawet nie przykrych, ale z pewnością żmudnych. Wręcz przeciwnie – nie widzą powodów, dla których praca nie miałaby być przyjemnością i źródłem frajdy.
Z uwagi na to, że nie jest dla nich istotna stabilna praca na dłuższy czas, łatwo porzucają zatrudnienie, które nie spełnia ich oczekiwań. Dlatego często uważani są za nielojalnych pracowników. Inną cechą pracowników z pokolenia Y jest to, że przełożonych nie traktują oni jak zwierzchników, ale jak równych sobie pracowników, tyle że obdarzonych szerszymi kompetencjami. Z drugiej strony – oczekują od pracodawcy wyznaczania celów i kontroli, prowadzenia „za rękę”, ponieważ o ile nieźle radzą sobie z często występującymi, standardowymi problemami, to rozwiązywanie kwestii mniej standardowych sprawia im większą trudność. Do tego wyniki badań przeprowadzonych w University of New Hampshire pokazują, że cechuje ich wysokie mniemanie o swoich umiejętnościach, przekonanie o własnej wyjątkowości, silnie rozwinięte oczekiwania i brak umiejętności przyjmowania krytyki. Jak widać, jest to portret osoby, która z jednej strony ma sporo do zaoferowania, a z drugiej – nie jest idealnym (współ)pracownikiem i podwładnym.
A zatem, pracodawca, jeśli chce wykorzystać potencjał osób należących do pokolenia Y, musi postarać się je zrozumieć, sprostać ich oczekiwaniom i nauczyć ich chodzenia na kompromis. W tym wypadku grywalizacja okazuje się idealną odpowiedzią i narzędziem doskonałym.
Osoby wychowane na grach komputerowych uznają ich środowisko i reguły nimi rządzące za oczywisty składnik rzeczywistości. Z tego powodu grywalizacja, czyli świadome i celowe zastosowanie mechanizmów i technik wykorzystywanych podczas projektowania gier, w celu zwiększania zaangażowania, lojalności, modyfikowania zachowań i przyzwyczajeń ludzi, przyjmowana jest przez „Ygreków” jako naturalny element, również w przypadku obowiązków służbowych. Ponieważ osoby te aktywnie i w każdej dziedzinie życia korzystają z technologii i mediów cyfrowych, chętnie również biorą udział w grach, nie tylko tych czysto rozrywkowych. Możliwość udowodnienia sobie i innym, że są w jakiejś dziedzinie lepsi jest dla nich atrakcyjna i sprawia, że zdecydowanie bardziej angażują się w dane zajęcie, niż gdyby byli motywowani metodami tradycyjnymi. Jest to bowiem świetny sposób na podkreślenie swojej wyjątkowości. Udogodnienia, jakie w dzisiejszych czasach, dzięki powszechnemu dostępowi do Sieci i rosnącej popularności urządzeń cyfrowych, oferuje grywalizacja – choćby możliwość wykonywania pewnych zadań zdalnie, o dogodnej porze i z dowolnego miejsca, sprawia, że zachowanie równowagi praca-życie jest łatwiejsze. Prościej również pogodzić w ten sposób oczekiwania pracowników i pracodawcy i „uwspólnić” cele – młody człowiek osiąga cele pracodawcy, realizując swoje. Nie ma poczucia poświęcania się, nie staje przed takim wyborem.
Pokolenie Y chce grać na swoich zasadach
Daje im to poczucie niezależności. Dobra grywalizacja pozwala na to w jasno określonym zakresie. Warto również – jak zresztą w przypadku każdego innego wdrożenia – już na etapie projektowania i potem na etapie wdrażania konsultować z grupą docelową oczekiwania, cele, metody ich osiągnięcia, system nagradzania i nagrody. Jeśli ogólne założenie jest takie, że proces zgrywalizowany powinien dawać uczestnikom frajdę, to najlepiej szyć go na miarę i – jeśli to tylko możliwe – dopasowywać go do wyobrażeń uczestników.
Jak wspomniałem, „Ygreki” oczekują prowadzenia, wyznaczania celów i kontroli. Grywalizacja zapewnia im tu komfort, ponieważ dobry program grywalizacyjny nie tylko dostarcza uczestnikom wiedzy na temat stanu i jakości wykonania zadania, ale również pozwala im poznać swoją pozycję w grupie, ocenić postępy, porównać się z innymi członkami grupy i z innymi grupami. Daje im także poczucie bezpieczeństwa – nie mają wrażenia, że błądzą po omacku, tylko widzą jednoznacznie gdzie są i co z tego wynika oraz rozumieją, że w razie potrzeby otrzymają wsparcie. Co ważne, informacje zwrotne są natychmiastowe i dostarczają pozytywnych wzmocnień, dzięki czemu nie są odbierane jako „nieuzasadniona” krytyka czy wręcz atak. Programy grywalizacyjne mogą być także wsparciem podczas rozwiązywania problemów, zachęcać do poszukiwania rozwiązań również w przypadkach niestandardowych.
Jak widać, pracodawca powinien być świadom coraz powszechniej zachodzących zmian i wiedzieć, jak wykorzystać potencjał młodych ludzi. Zmiany zachodzą na naszych oczach i „obrażanie się” na rzeczywistość może jedynie przyczynić się do porażki firmy. W dzisiejszych czasach słowu kompromis przywracane jest w warunkach przedsiębiorstw jego prawdziwe znaczenie. Dotychczasowa definicja – „kompromis jest wtedy, gdy podwładny godzi się na żądania przełożonego” – odchodzi do lamusa. Zastępuje ją ta właściwa, czyli (za Słownikiem Języka Polskiego PWN) „porozumienie osiągnięte w wyniku wzajemnych ustępstw”. Słowo „wzajemnych” jest tu kluczowe. Całe szczęście, dzięki grywalizacji takie porozumienie można osiągnąć łatwiej i kosztem mniejszych wyrzeczeń każdej ze stron.
Piotr Pajewski
Enterprise Gamification
Grywalizacja24.pl
Są to osoby, które pracują, aby żyć – a nie żyją, aby pracować. Dlatego też zachowanie równowagi życie-praca jest dla nich bardzo ważne i sporą uwagę przywiązują do życia prywatnego, oczekując dużej swobody i elastycznego czasu pracy. Obowiązki zawodowe nie mogą w żadnym przypadku stanowić ograniczenia dla ich życia osobistego. Z tego też powodu nie ma co liczyć, że zostaną po godzinach równie łatwo i chętnie, jak przedstawiciele poprzednich pokoleń. Natomiast oczekują, że sama praca nie będzie wyłącznie ciągiem obowiązków – może nawet nie przykrych, ale z pewnością żmudnych. Wręcz przeciwnie – nie widzą powodów, dla których praca nie miałaby być przyjemnością i źródłem frajdy.
Z uwagi na to, że nie jest dla nich istotna stabilna praca na dłuższy czas, łatwo porzucają zatrudnienie, które nie spełnia ich oczekiwań. Dlatego często uważani są za nielojalnych pracowników. Inną cechą pracowników z pokolenia Y jest to, że przełożonych nie traktują oni jak zwierzchników, ale jak równych sobie pracowników, tyle że obdarzonych szerszymi kompetencjami. Z drugiej strony – oczekują od pracodawcy wyznaczania celów i kontroli, prowadzenia „za rękę”, ponieważ o ile nieźle radzą sobie z często występującymi, standardowymi problemami, to rozwiązywanie kwestii mniej standardowych sprawia im większą trudność. Do tego wyniki badań przeprowadzonych w University of New Hampshire pokazują, że cechuje ich wysokie mniemanie o swoich umiejętnościach, przekonanie o własnej wyjątkowości, silnie rozwinięte oczekiwania i brak umiejętności przyjmowania krytyki. Jak widać, jest to portret osoby, która z jednej strony ma sporo do zaoferowania, a z drugiej – nie jest idealnym (współ)pracownikiem i podwładnym.
A zatem, pracodawca, jeśli chce wykorzystać potencjał osób należących do pokolenia Y, musi postarać się je zrozumieć, sprostać ich oczekiwaniom i nauczyć ich chodzenia na kompromis. W tym wypadku grywalizacja okazuje się idealną odpowiedzią i narzędziem doskonałym.
Osoby wychowane na grach komputerowych uznają ich środowisko i reguły nimi rządzące za oczywisty składnik rzeczywistości. Z tego powodu grywalizacja, czyli świadome i celowe zastosowanie mechanizmów i technik wykorzystywanych podczas projektowania gier, w celu zwiększania zaangażowania, lojalności, modyfikowania zachowań i przyzwyczajeń ludzi, przyjmowana jest przez „Ygreków” jako naturalny element, również w przypadku obowiązków służbowych. Ponieważ osoby te aktywnie i w każdej dziedzinie życia korzystają z technologii i mediów cyfrowych, chętnie również biorą udział w grach, nie tylko tych czysto rozrywkowych. Możliwość udowodnienia sobie i innym, że są w jakiejś dziedzinie lepsi jest dla nich atrakcyjna i sprawia, że zdecydowanie bardziej angażują się w dane zajęcie, niż gdyby byli motywowani metodami tradycyjnymi. Jest to bowiem świetny sposób na podkreślenie swojej wyjątkowości. Udogodnienia, jakie w dzisiejszych czasach, dzięki powszechnemu dostępowi do Sieci i rosnącej popularności urządzeń cyfrowych, oferuje grywalizacja – choćby możliwość wykonywania pewnych zadań zdalnie, o dogodnej porze i z dowolnego miejsca, sprawia, że zachowanie równowagi praca-życie jest łatwiejsze. Prościej również pogodzić w ten sposób oczekiwania pracowników i pracodawcy i „uwspólnić” cele – młody człowiek osiąga cele pracodawcy, realizując swoje. Nie ma poczucia poświęcania się, nie staje przed takim wyborem.
Pokolenie Y chce grać na swoich zasadach
Daje im to poczucie niezależności. Dobra grywalizacja pozwala na to w jasno określonym zakresie. Warto również – jak zresztą w przypadku każdego innego wdrożenia – już na etapie projektowania i potem na etapie wdrażania konsultować z grupą docelową oczekiwania, cele, metody ich osiągnięcia, system nagradzania i nagrody. Jeśli ogólne założenie jest takie, że proces zgrywalizowany powinien dawać uczestnikom frajdę, to najlepiej szyć go na miarę i – jeśli to tylko możliwe – dopasowywać go do wyobrażeń uczestników.
Jak wspomniałem, „Ygreki” oczekują prowadzenia, wyznaczania celów i kontroli. Grywalizacja zapewnia im tu komfort, ponieważ dobry program grywalizacyjny nie tylko dostarcza uczestnikom wiedzy na temat stanu i jakości wykonania zadania, ale również pozwala im poznać swoją pozycję w grupie, ocenić postępy, porównać się z innymi członkami grupy i z innymi grupami. Daje im także poczucie bezpieczeństwa – nie mają wrażenia, że błądzą po omacku, tylko widzą jednoznacznie gdzie są i co z tego wynika oraz rozumieją, że w razie potrzeby otrzymają wsparcie. Co ważne, informacje zwrotne są natychmiastowe i dostarczają pozytywnych wzmocnień, dzięki czemu nie są odbierane jako „nieuzasadniona” krytyka czy wręcz atak. Programy grywalizacyjne mogą być także wsparciem podczas rozwiązywania problemów, zachęcać do poszukiwania rozwiązań również w przypadkach niestandardowych.
Jak widać, pracodawca powinien być świadom coraz powszechniej zachodzących zmian i wiedzieć, jak wykorzystać potencjał młodych ludzi. Zmiany zachodzą na naszych oczach i „obrażanie się” na rzeczywistość może jedynie przyczynić się do porażki firmy. W dzisiejszych czasach słowu kompromis przywracane jest w warunkach przedsiębiorstw jego prawdziwe znaczenie. Dotychczasowa definicja – „kompromis jest wtedy, gdy podwładny godzi się na żądania przełożonego” – odchodzi do lamusa. Zastępuje ją ta właściwa, czyli (za Słownikiem Języka Polskiego PWN) „porozumienie osiągnięte w wyniku wzajemnych ustępstw”. Słowo „wzajemnych” jest tu kluczowe. Całe szczęście, dzięki grywalizacji takie porozumienie można osiągnąć łatwiej i kosztem mniejszych wyrzeczeń każdej ze stron.
Piotr Pajewski
Enterprise Gamification
Grywalizacja24.pl
