Skąd biorą się te niepewności?
Po prostu z braku jasnego określenia celu oceny okresowej, co tak naprawdę powinno stanowić absolutny punkt wyjścia do jej zaprojektowania, opracowania, a następnie wdrożenia. Niestety w rzeczywistości rzadko ocena okresowa wspiera realizację celów firmy. Najczęściej służy czemuś, czego nie rozumieją ani menedżerowie, ani HR’owcy, ani sami pracownicy podlegający ocenie.
Ocena ocenie nie równa...
Jak już wcześniej wspomniałam, ocena okresowa musi mieć określony cel, w jakim ma być dokonywana. W związku z tym może ona służyć przykładowo poznaniu przez management potencjału ogółu załogi, czy obszarów niezbędnych do wzmocnienia w firmie w związku z planami strategicznymi rozwoju.
Może ona także służyć wskazaniu niepożądanych tendencji i uruchomieniu w związku z tym programów naprawczych. Zadaniem oceny może być także zdiagnozowanie potencjału i poziomu kompetencji poszczególnych pracowników w celu, np. wyłonienia kadry rezerwowej lub pracowników do awansu lub też przeprowadzeniu relokacji zatrudnienia. Innym celem oceny może być motywowanie pracowników do zwiększenia zaangażowania w pracę i poprawy efektywności.
Celów oceny może być naprawdę wiele. Mogą być to cele stałe, cykliczne – przykładowo co roku zarząd chce znać potencjał swojego teamu w celu dopasowania programów rozwojowych, w tym szkoleń. Mogą to być również cele jednorazowe – przykładowo wyłonienie jednostek do obsadzenia nowotworzonych stanowisk pracy, w związku z uruchomieniem nowych oddziałów.
W zależności od celu, jakiemu służy ocena, określamy jej następstwa, a jednym z takich następstw może być właśnie gratyfikacja finansowa.
Gratyfikacja finansowa czynnik motywujący, czy nie?
Powiązanie wyników oceny z konsekwencjami finansowymi niewątpliwie wdrażane jest jako mechanizm motywujący. Przeciwnicy wiązania wyników ocen z gratyfikacją finansową zajmują stanowisko, że w rzeczywistości ma miejsce wzrost motywacji, lecz wcale nie do poprawienia jakości swojej pracy, czy wydajności, lecz przeciwnie do pokazania się, zaistnienia, niezdrowej rywalizacji, która w rezultacie niekorzystnie odbija się na pracodawcy.
Przytaczają oni następujące argumenty:
Brak powiązania systemu ocen pracowniczych z systemem premiowania powoduje poczucie braku sensu oceniania i bycia ocenianym. Może sprowadzić proces oceny do formy „sztuki dla sztuki”, realnie bezużytecznej firmie.
Kto ma rację?
Nie ma jednej trafnej odpowiedzi na pytanie, czy system ocen pracowniczych powinien być połączony z gratyfikacją finansową, czy też nie. Zawsze będą głosy za i przeciw, niezależnie od liczby przytaczanych argumentów, których można by wymienić o wiele więcej, niż w tym artykule. Taka sytuacja wynika z faktu, że niezależnie od wybranej opcji ewaluacji zawsze będzie ona miała jakieś plusy i jakieś minusy, czyli będzie ona niosła zarówno korzyści, jak również ryzyka.
Magdalena Pajewska
Prezes Zarządu
Competitive Skills Sp. z o.o.
Po prostu z braku jasnego określenia celu oceny okresowej, co tak naprawdę powinno stanowić absolutny punkt wyjścia do jej zaprojektowania, opracowania, a następnie wdrożenia. Niestety w rzeczywistości rzadko ocena okresowa wspiera realizację celów firmy. Najczęściej służy czemuś, czego nie rozumieją ani menedżerowie, ani HR’owcy, ani sami pracownicy podlegający ocenie.
Ocena ocenie nie równa...
Jak już wcześniej wspomniałam, ocena okresowa musi mieć określony cel, w jakim ma być dokonywana. W związku z tym może ona służyć przykładowo poznaniu przez management potencjału ogółu załogi, czy obszarów niezbędnych do wzmocnienia w firmie w związku z planami strategicznymi rozwoju.
Może ona także służyć wskazaniu niepożądanych tendencji i uruchomieniu w związku z tym programów naprawczych. Zadaniem oceny może być także zdiagnozowanie potencjału i poziomu kompetencji poszczególnych pracowników w celu, np. wyłonienia kadry rezerwowej lub pracowników do awansu lub też przeprowadzeniu relokacji zatrudnienia. Innym celem oceny może być motywowanie pracowników do zwiększenia zaangażowania w pracę i poprawy efektywności.
Celów oceny może być naprawdę wiele. Mogą być to cele stałe, cykliczne – przykładowo co roku zarząd chce znać potencjał swojego teamu w celu dopasowania programów rozwojowych, w tym szkoleń. Mogą to być również cele jednorazowe – przykładowo wyłonienie jednostek do obsadzenia nowotworzonych stanowisk pracy, w związku z uruchomieniem nowych oddziałów.
W zależności od celu, jakiemu służy ocena, określamy jej następstwa, a jednym z takich następstw może być właśnie gratyfikacja finansowa.
Gratyfikacja finansowa czynnik motywujący, czy nie?
Powiązanie wyników oceny z konsekwencjami finansowymi niewątpliwie wdrażane jest jako mechanizm motywujący. Przeciwnicy wiązania wyników ocen z gratyfikacją finansową zajmują stanowisko, że w rzeczywistości ma miejsce wzrost motywacji, lecz wcale nie do poprawienia jakości swojej pracy, czy wydajności, lecz przeciwnie do pokazania się, zaistnienia, niezdrowej rywalizacji, która w rezultacie niekorzystnie odbija się na pracodawcy.
Przytaczają oni następujące argumenty:
- Gdy za oceną stoją pieniądze, to celem pracownika będzie dotrwanie do oceny i wypadnięcie w niej jak najlepiej. Nie będzie on zatem przyznawał się do błędów, nie będzie starał się ich zrozumieć i dokonać zmiany. Przeciwnie – będzie je kamuflował, aby nie zostać przyłapanym i wypaść w ocenie tak, aby dostać premię.
- Walka o pieniądze grozi rozbiciem współpracujących zespołów, nadużywaniem sprytu i przebiegłości w pokazywaniu się szefom z jak najlepszej strony. Taka sytuacja może sprawić, że lepiej oceniane będą osoby sprytniejsze, a nie te, które realnie pracują lepiej. Poczucie nieuczciwej oceny rodzi frustrację i niezadowolenie. Może też być konsekwencją odchodzenia pracowników lub przynajmniej ich demotywacji do pracy.
- Walka o premię sprawia, że ludzie mobilizują się tuż przed oceną. Ostatnie wrażenie, podobnie jak pierwsze, bardzo mocno utrwalane jest w świadomości zwierzchników i wpływa na zaburzenie postrzegania całokształtu pracy, na rzecz koncentrowania się na tym, co zdarzyło się w ostatnim czasie.
- Ocena negatywna jest dla pracownika karą samą w sobie. W sytuacji gdy kara ta zostanie jeszcze wzmocniona brakiem gratyfikacji, może okazać się zbyt silna i powodować skutki odwrotne do zamierzonych.
- „Gra o pieniądze” wiąże się z silnymi emocjami, a zatem może być źródłem wielu konfliktów i pogarszać atmosferę wzajemnej współpracy i dążenia do realizacji wspólnych celów. System ocen okresowych powinien być pozbawiony emocji i skupiać się na faktach i dawać poczucie bezpieczeństwa i troski o pracownika.
- Nic tak nie motywuje ludzi do działania i nie mobilizuje sił, jak możliwość otrzymania realnej nagrody, przykładowo w formie premii. Jeśli zatem zrezygnujemy z konsekwencji finansowych dla wyników ocen pracowniczych, znacznie zubożymy system motywacyjny w firmie.
- Pieniądze – w przeciwieństwie do innych bonusów – zadowolą każdego. Taka forma nagradzania zmniejsza ryzyko nietrafienia z nagrodą (przykładowo nie każdy pracownik będzie cieszył się z udziału w szkoleniu, awansu, czy wyjazdu służbowego. Z finansowego wynagrodzenia będzie cieszył się każdy).
- Wynagradzanie finansowe za konkretne wyniki sprawia, że ludzie mają poczucie większej sprawiedliwości wynagrodzeń. Wiedzą, za co dostają pieniądze i wiedzą, że gdy poprawią wyniki zarobią więcej.
Brak powiązania systemu ocen pracowniczych z systemem premiowania powoduje poczucie braku sensu oceniania i bycia ocenianym. Może sprowadzić proces oceny do formy „sztuki dla sztuki”, realnie bezużytecznej firmie.
Kto ma rację?
Nie ma jednej trafnej odpowiedzi na pytanie, czy system ocen pracowniczych powinien być połączony z gratyfikacją finansową, czy też nie. Zawsze będą głosy za i przeciw, niezależnie od liczby przytaczanych argumentów, których można by wymienić o wiele więcej, niż w tym artykule. Taka sytuacja wynika z faktu, że niezależnie od wybranej opcji ewaluacji zawsze będzie ona miała jakieś plusy i jakieś minusy, czyli będzie ona niosła zarówno korzyści, jak również ryzyka.
Magdalena Pajewska
Prezes Zarządu
Competitive Skills Sp. z o.o.
