Co wspólnego z hazardem ma zarządzanie projektami? Czy w ogóle o zarządzaniu projektem możemy mówić jak o czymś ryzykownym i w dużej mierze zależnym od przychylności losu?
W niniejszym cyklu artykułów przyjrzymy się z bliska poszczególnym aspektom pracy z projektami. Posługując się analogią do gier hazardowych wskażemy na najważniejsze zagadnienia związane z tematyką zarządzania. Dalsza lektura udzieli informacji, które pozwolą uchronić przyszłe przedsięwzięcia przed niepotrzebnym ryzykiem, zwiększą kontrolę i świadomość tego, jak być dobrym managerem.
Rzut monetą
Przyjrzyjmy się naszej pierwszej grze – rzucie monetą. To jedna z najstarszych gier, o której wzmianki można znaleźć w Biblii (gdy Jonasz został wskazany jako przyczyna burzy) czy Starożytnym Rzymie (navia aut caput). Polega ona na obstawieniu jednej z dwóch opcji: orła lub reszki. W jednym wypadku wygramy, w drugim przegramy. Rzut monetą jest dobrą analogią na poziomie strategicznym, którą możemy przyrównać do dwóch prostych wyborów:
@@
Co możemy jeszcze zrobić, aby nie posuwać się do ostateczności wyciągając 5 zł z kieszeni i podrzucając je w górę? Po pierwsze, należy rozważyć daną okazję w kontekście innych okazji. Może to nie jedyny projekt, który możemy w danej chwili zrealizować? Jakie są inne opcje, potrzeby, oferty? Jeżeli sytuacja jest już naprawdę zła, przedsięwzięcie z dużym ryzykiem może okazać się jedynym wyborem. Podsumowując, nie radzimy nikomu podejmować decyzji na poziomie strategicznym z prawdopodobieństwem 50/50. Zbierajmy informacje, analizujmy tak długo, aż jeden kierunek przeważy.
Kiedy nasze przedsięwzięcie jest projektem i powinno być zarządzane według dostępnych metod? Kolejny wybór przed nami, który może zadecydować o sukcesie lub porażce. Jest parę prostych wyznaczników, które pozwolą odpowiedzieć na powyższe pytanie. Po pierwsze, projekt jest szeregiem działań skończonych – projekt ma datę rozpoczęcia i zakończenia. Co jeżeli nasze przedsięwzięcie nie jest projektem? Wtedy prawdopodobnie mówimy o procesie. Dla przykładu, jeżeli chcemy uruchomić linię produkcyjną soków, będzie to proces czy projekt? Jeżeli wcześniej nie produkowaliśmy przykładowo napojów, to uruchomienie nowej linii będzie projektem, gdyż skończy się on, kiedy pierwsze serie soków zejdą z taśmy. Od uruchomienia nowej linii będziemy już zarządzać procesem (proces ciągłych dostaw owoców, butelek, dystrybucji produktów, przechowywania zapasów, itd.). Jeżeli wcześniej produkowaliśmy napoje, to możliwe że produkcja soków będzie również procesem, ale pod warunkiem, że zmiana proporcji owoców (sok ma 100 proc., napój < 50 proc.) jest parametrem danego procesu. W przeciwnym razie mówimy o projekcie dostosowania obecnej linii do produkcji soków.
Kolejnym wyznacznikiem projektu jest jego niepowtarzalność. Postawmy sobie małe wyzwanie i odpowiedzmy na pytanie, czy wydawanie co roku katalogu produktów (np. Narzędzia ogrodowe 2014) jest procesem w cyklu rocznym czy każdorazowo jest to osobny projekt? Nasza odpowiedź brzmi: zależy. Ponownie ocieramy się tu o mały hazard w celu wybrania odpowiedniej drogi. Bezpiecznie jest powiedzieć, że możemy zarządzać procesem tak jakbyśmy zarządzali projektem. Jednak czy będzie to tańsze, bardziej optymalne, efektywne? Dochodzimy do rachunku ekonomicznego i na tę chwilę jest to bardzo dobry wyznacznik, aby odpowiedzieć sobie, jaką strategię należy przyjąć przy wydawaniu kolejnych katalogów.
Jakie korzyści mamy zarządzając przedsięwzięciami według metod zarządzania projektem? Bardzo ogólnie można powiedzieć, że będziemy mieli większą kontrolę czasu, zakresu, kosztów projektu, będziemy mogli zaplanować działania z wyprzedzeniem, uzyskamy większą przewidywalność i narzędzia do ciągłej adaptacji zmieniających się warunków, wymagań. Dobre planowanie to także lepsze wykorzystanie zasobów, w konsekwencji niższe koszty – większy zysk. Należy również pamiętać, że zarządzanie projektem poświęca dużo uwagi zarządzaniu ryzykiem, jakością i dokumentacją. Wymienionym zagadnieniom przyjrzymy się bliżej w kolejnych artykułach.
Porada miesiąca na uniknięcie hazardu w pracy: zamontowanie bramki do wykrywania metali przy wejściu do biura. Niech wszystkie drobne pieniądze zostaną w domu, aby nie kusiły nas w pracy przy podejmowaniu trudnych decyzji.
koniec_str_1#
Gry losowe
Kiedy już wiemy, że chcemy realizować dane przedsięwzięcie i że jest to projekt według podanych wcześniej kryteriów, to najistotniejszym jego elementem jest cel. Projekty realizujemy przecież właśnie po to, aby osiągnąć założone cele. Odpowiednią metaforą w grach losowych będzie cel, dla którego gracz podejmuje wyzwanie pomimo wiążącego się z nim ryzyka. W jednym wypadku będzie to chęć odniesienia korzyści majątkowych (wygrana pieniężna), w innym chęć poczucia przez gracza adrenaliny towarzyszącej podejmowanemu podczas gry ryzyku. Jakie mogą być cele projektów realizowanych przez firmy? Najczęściej projekty realizuje się po to, aby oddziaływać na wynik finansowy, ale są też inne możliwe powody:
Podobnie w przypadku zakresu projektu – celem kierownika projektu jest realizacja całego zakresu, którego zrealizowanie ma doprowadzić do realizacji celów projektu. Zrealizowanie tylko części zakresu nie gwarantuje nam osiągnięcia założonych celów i tym samym osiągnięcia sukcesu. Warto również zwrócić uwagę, że zakres jest najbardziej podstawowym wymiarem projektu, który determinuje pozostałe jego wymiary: terminy, koszty, parametry jakościowe, itd. Zmiana zakresu w trakcie realizacji projektu z dużym prawdopodobieństwem wpłynie na pozostałe wymiary projektu, tak jak zmiana w trakcie rozgrywki remika – zebranie pierwotnie planowanego przez uczestnika gry zestawu kart istotnie wpływa na dalszy przebieg gry.
Gra w kości
Kolejną rzeczą, której należy poświęcić dużo uwagi, jest dobór pracowników (zasobów) do realizacji projektu. Oczywiście jeżeli mamy taką możliwość, szukamy nowych osób do pracy lub wybieramy spośród dostępnych pracowników firmy. W przypadku gdy zespół jest już nam dany (narzucony) to przynajmniej poznając bliżej profile osób możemy odpowiednio przydzielić zadania.
Jako przykład gry związanej z doborem pracowników i przydzielaniu zadań posłuży nam gra w kości. To, co można o tej grze powiedzieć, to na pewno, że ma bardzo dobre proporcje losowości/szczęścia do naszych decyzji. Rozgrywka wygląda tak, że w każdej turze gracz rzuca dwa razy kośćmi – raz wszystkimi, drugi raz wybranymi. Rodzi się napięcie – co teraz wypadnie?, oraz trzeba podejmować decyzję – którymi kości rzucać dalej? Jest wiele różnych „układów” oczek, za które możemy zbierać punkty. Podobnie sytuacja wygląda z doborem ludzi i rozdzieleniem zadań. Z tego co mamy musimy wybrać najwyżej punktowany wariant. Jak zdobyć w tej grze dużo punktów?
Numer jeden: wybór odpowiednio wykwalifikowanych i doświadczonych pracowników. W uproszczeniu może to odpowiadać liczbie oczek na wyrzuconych kościach – im większa liczba oczek, tym wyższej klasy specjalista. Należy oczywiście poszukiwać jak najlepszych ludzi do pracy, co rozumiane jest przez odpowiednie zestawienie umiejętności, cech charakteru, czasami warunków i sprawności fizycznej. Jednak czy wyrzucenie samych „szóstek” zagwarantuje wygraną? Jest to całkiem prawdopodobne, ale chcielibyśmy zwrócić uwagę na to, że są wyżej punktowane warianty.
Numer dwa: odpowiednie zestawienie ludzi w zespole. Chodzi o to, aby ludzie „pasowali” do siebie, tworzyli zgrany zespół, uzupełniali się kompetencjami. Wyrzucenie takiego fulla (np. oczka 4, 4, 4, 5, 5) może okazać się trudne do osiągnięcia. Zdecydowanie łatwiej będzie polegać na grupie ludzi, którzy już ze sobą pracowali, historii ich sukcesów i na tej podstawie stworzyć nowy zespół. Ten aspekt jest szczególnie istotny przy projektach, w których komunikacja między członkami zespołu ma duże znaczenie.
Numer trzy: odpowiedni dobór kwalifikacji, aby pokryć potrzeby wynikające z zadań w projekcie. Za tym kryją się dwie rzeczy. Po pierwsze wiadomo, że do projektu budowy osiedla mieszkaniowego zatrudnimy murarzy, spawaczy, architektów budowlanych, a nie kierowców TIR-ów, sprzedawców czy programistów. Po drugie, należy odpowiednio dobrać liczebność specjalistów danej dziedziny. W naszej grze bardzo dobrze to widać, gdy w pewnym momencie na kościach mamy „dwie pary”, a potrzebujemy „trójki”. Pomimo że pary (2, 2, 4, 4) warte są więcej punktów niż trójka (3, 3, 3), to i tak do naszej tabelki z punktami nie możemy tych par już wpisać. Czyli do naszego projektu budowy wystarczy nam dwóch spawaczy, natomiast będziemy potrzebowali więcej murarzy (np. ośmiu) – nie odwrotnie!
Miejmy na uwadze, że to, kto będzie realizował dany projekt, będzie kroczyło za nami nieprzerwanie aż do jego zakończenia. Kilkutygodniowa, kilkumiesięczna wspólna praca pozwoli odkryć mocne i słabe punkty poszczególnych osób i zespołu jako całości. Na co należy jeszcze zwrócić uwagę przy obsadzaniu ról w projekcie? Otóż każda późniejsza zmiana, roszada rolami, zwolnienie/zatrudnienie nowej osoby, przerzucenie części sił do innego projektu odbije się raczej negatywnie na przedsięwzięciu. Ponadto jest jeszcze jedno ważne spostrzeżenie wynikające z gry w kości. Im bliżej końca, tym mniej opcji nam pozostaje, mamy mniejszy wybór i trudniej jest wysoko punktować. Tak samo im bliżej końca projektu, tym trudniej wprowadzać zmiany w zakresie projektu. Może się okazać, że potrzebujemy więcej tynkarzy niż przewidywaliśmy, lub ze względu na opóźnienia w projekcie trudniej jest akceptować wnioski urlopowe.
Zakończenie
W kolejnej części przyjrzymy się bliżej osobie, która powinna stanąć na czele i pokierować projektem. Jakie powinna mieć cechy i umiejętności? Z jakim ryzykiem i w jakiej grze będziemy się zmagać?
Piotr Dorosz i £ukasz Krupa, InTENSO sp. z o.o.
W niniejszym cyklu artykułów przyjrzymy się z bliska poszczególnym aspektom pracy z projektami. Posługując się analogią do gier hazardowych wskażemy na najważniejsze zagadnienia związane z tematyką zarządzania. Dalsza lektura udzieli informacji, które pozwolą uchronić przyszłe przedsięwzięcia przed niepotrzebnym ryzykiem, zwiększą kontrolę i świadomość tego, jak być dobrym managerem.
Rzut monetą
Przyjrzyjmy się naszej pierwszej grze – rzucie monetą. To jedna z najstarszych gier, o której wzmianki można znaleźć w Biblii (gdy Jonasz został wskazany jako przyczyna burzy) czy Starożytnym Rzymie (navia aut caput). Polega ona na obstawieniu jednej z dwóch opcji: orła lub reszki. W jednym wypadku wygramy, w drugim przegramy. Rzut monetą jest dobrą analogią na poziomie strategicznym, którą możemy przyrównać do dwóch prostych wyborów:
- Czy podejmujemy wyzwanie?
- Czy nasze przedsięwzięcie jest projektem i powinno być zarządzane?
@@
Co możemy jeszcze zrobić, aby nie posuwać się do ostateczności wyciągając 5 zł z kieszeni i podrzucając je w górę? Po pierwsze, należy rozważyć daną okazję w kontekście innych okazji. Może to nie jedyny projekt, który możemy w danej chwili zrealizować? Jakie są inne opcje, potrzeby, oferty? Jeżeli sytuacja jest już naprawdę zła, przedsięwzięcie z dużym ryzykiem może okazać się jedynym wyborem. Podsumowując, nie radzimy nikomu podejmować decyzji na poziomie strategicznym z prawdopodobieństwem 50/50. Zbierajmy informacje, analizujmy tak długo, aż jeden kierunek przeważy.
Kiedy nasze przedsięwzięcie jest projektem i powinno być zarządzane według dostępnych metod? Kolejny wybór przed nami, który może zadecydować o sukcesie lub porażce. Jest parę prostych wyznaczników, które pozwolą odpowiedzieć na powyższe pytanie. Po pierwsze, projekt jest szeregiem działań skończonych – projekt ma datę rozpoczęcia i zakończenia. Co jeżeli nasze przedsięwzięcie nie jest projektem? Wtedy prawdopodobnie mówimy o procesie. Dla przykładu, jeżeli chcemy uruchomić linię produkcyjną soków, będzie to proces czy projekt? Jeżeli wcześniej nie produkowaliśmy przykładowo napojów, to uruchomienie nowej linii będzie projektem, gdyż skończy się on, kiedy pierwsze serie soków zejdą z taśmy. Od uruchomienia nowej linii będziemy już zarządzać procesem (proces ciągłych dostaw owoców, butelek, dystrybucji produktów, przechowywania zapasów, itd.). Jeżeli wcześniej produkowaliśmy napoje, to możliwe że produkcja soków będzie również procesem, ale pod warunkiem, że zmiana proporcji owoców (sok ma 100 proc., napój < 50 proc.) jest parametrem danego procesu. W przeciwnym razie mówimy o projekcie dostosowania obecnej linii do produkcji soków.
Kolejnym wyznacznikiem projektu jest jego niepowtarzalność. Postawmy sobie małe wyzwanie i odpowiedzmy na pytanie, czy wydawanie co roku katalogu produktów (np. Narzędzia ogrodowe 2014) jest procesem w cyklu rocznym czy każdorazowo jest to osobny projekt? Nasza odpowiedź brzmi: zależy. Ponownie ocieramy się tu o mały hazard w celu wybrania odpowiedniej drogi. Bezpiecznie jest powiedzieć, że możemy zarządzać procesem tak jakbyśmy zarządzali projektem. Jednak czy będzie to tańsze, bardziej optymalne, efektywne? Dochodzimy do rachunku ekonomicznego i na tę chwilę jest to bardzo dobry wyznacznik, aby odpowiedzieć sobie, jaką strategię należy przyjąć przy wydawaniu kolejnych katalogów.
Jakie korzyści mamy zarządzając przedsięwzięciami według metod zarządzania projektem? Bardzo ogólnie można powiedzieć, że będziemy mieli większą kontrolę czasu, zakresu, kosztów projektu, będziemy mogli zaplanować działania z wyprzedzeniem, uzyskamy większą przewidywalność i narzędzia do ciągłej adaptacji zmieniających się warunków, wymagań. Dobre planowanie to także lepsze wykorzystanie zasobów, w konsekwencji niższe koszty – większy zysk. Należy również pamiętać, że zarządzanie projektem poświęca dużo uwagi zarządzaniu ryzykiem, jakością i dokumentacją. Wymienionym zagadnieniom przyjrzymy się bliżej w kolejnych artykułach.
Porada miesiąca na uniknięcie hazardu w pracy: zamontowanie bramki do wykrywania metali przy wejściu do biura. Niech wszystkie drobne pieniądze zostaną w domu, aby nie kusiły nas w pracy przy podejmowaniu trudnych decyzji.
koniec_str_1#
Gry losowe
Kiedy już wiemy, że chcemy realizować dane przedsięwzięcie i że jest to projekt według podanych wcześniej kryteriów, to najistotniejszym jego elementem jest cel. Projekty realizujemy przecież właśnie po to, aby osiągnąć założone cele. Odpowiednią metaforą w grach losowych będzie cel, dla którego gracz podejmuje wyzwanie pomimo wiążącego się z nim ryzyka. W jednym wypadku będzie to chęć odniesienia korzyści majątkowych (wygrana pieniężna), w innym chęć poczucia przez gracza adrenaliny towarzyszącej podejmowanemu podczas gry ryzyku. Jakie mogą być cele projektów realizowanych przez firmy? Najczęściej projekty realizuje się po to, aby oddziaływać na wynik finansowy, ale są też inne możliwe powody:
- zwiększenie sprzedaży – poprzez wprowadzenie na rynek nowych lub modyfikację istniejących produktów lub usług firmy,
- zmniejszenie kosztów – poprzez modyfikację istniejących procesów i procedur,
- dostosowanie do zewnętrznych regulacji – na przykład zapewnienie zgodności z obowiązującymi przepisami prawa,
- inne – na przykład realizacja celów społecznych, poprawa wizerunku firmy.
Podobnie w przypadku zakresu projektu – celem kierownika projektu jest realizacja całego zakresu, którego zrealizowanie ma doprowadzić do realizacji celów projektu. Zrealizowanie tylko części zakresu nie gwarantuje nam osiągnięcia założonych celów i tym samym osiągnięcia sukcesu. Warto również zwrócić uwagę, że zakres jest najbardziej podstawowym wymiarem projektu, który determinuje pozostałe jego wymiary: terminy, koszty, parametry jakościowe, itd. Zmiana zakresu w trakcie realizacji projektu z dużym prawdopodobieństwem wpłynie na pozostałe wymiary projektu, tak jak zmiana w trakcie rozgrywki remika – zebranie pierwotnie planowanego przez uczestnika gry zestawu kart istotnie wpływa na dalszy przebieg gry.
Gra w kości
Kolejną rzeczą, której należy poświęcić dużo uwagi, jest dobór pracowników (zasobów) do realizacji projektu. Oczywiście jeżeli mamy taką możliwość, szukamy nowych osób do pracy lub wybieramy spośród dostępnych pracowników firmy. W przypadku gdy zespół jest już nam dany (narzucony) to przynajmniej poznając bliżej profile osób możemy odpowiednio przydzielić zadania.
Jako przykład gry związanej z doborem pracowników i przydzielaniu zadań posłuży nam gra w kości. To, co można o tej grze powiedzieć, to na pewno, że ma bardzo dobre proporcje losowości/szczęścia do naszych decyzji. Rozgrywka wygląda tak, że w każdej turze gracz rzuca dwa razy kośćmi – raz wszystkimi, drugi raz wybranymi. Rodzi się napięcie – co teraz wypadnie?, oraz trzeba podejmować decyzję – którymi kości rzucać dalej? Jest wiele różnych „układów” oczek, za które możemy zbierać punkty. Podobnie sytuacja wygląda z doborem ludzi i rozdzieleniem zadań. Z tego co mamy musimy wybrać najwyżej punktowany wariant. Jak zdobyć w tej grze dużo punktów?
Numer jeden: wybór odpowiednio wykwalifikowanych i doświadczonych pracowników. W uproszczeniu może to odpowiadać liczbie oczek na wyrzuconych kościach – im większa liczba oczek, tym wyższej klasy specjalista. Należy oczywiście poszukiwać jak najlepszych ludzi do pracy, co rozumiane jest przez odpowiednie zestawienie umiejętności, cech charakteru, czasami warunków i sprawności fizycznej. Jednak czy wyrzucenie samych „szóstek” zagwarantuje wygraną? Jest to całkiem prawdopodobne, ale chcielibyśmy zwrócić uwagę na to, że są wyżej punktowane warianty.
Numer dwa: odpowiednie zestawienie ludzi w zespole. Chodzi o to, aby ludzie „pasowali” do siebie, tworzyli zgrany zespół, uzupełniali się kompetencjami. Wyrzucenie takiego fulla (np. oczka 4, 4, 4, 5, 5) może okazać się trudne do osiągnięcia. Zdecydowanie łatwiej będzie polegać na grupie ludzi, którzy już ze sobą pracowali, historii ich sukcesów i na tej podstawie stworzyć nowy zespół. Ten aspekt jest szczególnie istotny przy projektach, w których komunikacja między członkami zespołu ma duże znaczenie.
Numer trzy: odpowiedni dobór kwalifikacji, aby pokryć potrzeby wynikające z zadań w projekcie. Za tym kryją się dwie rzeczy. Po pierwsze wiadomo, że do projektu budowy osiedla mieszkaniowego zatrudnimy murarzy, spawaczy, architektów budowlanych, a nie kierowców TIR-ów, sprzedawców czy programistów. Po drugie, należy odpowiednio dobrać liczebność specjalistów danej dziedziny. W naszej grze bardzo dobrze to widać, gdy w pewnym momencie na kościach mamy „dwie pary”, a potrzebujemy „trójki”. Pomimo że pary (2, 2, 4, 4) warte są więcej punktów niż trójka (3, 3, 3), to i tak do naszej tabelki z punktami nie możemy tych par już wpisać. Czyli do naszego projektu budowy wystarczy nam dwóch spawaczy, natomiast będziemy potrzebowali więcej murarzy (np. ośmiu) – nie odwrotnie!
Miejmy na uwadze, że to, kto będzie realizował dany projekt, będzie kroczyło za nami nieprzerwanie aż do jego zakończenia. Kilkutygodniowa, kilkumiesięczna wspólna praca pozwoli odkryć mocne i słabe punkty poszczególnych osób i zespołu jako całości. Na co należy jeszcze zwrócić uwagę przy obsadzaniu ról w projekcie? Otóż każda późniejsza zmiana, roszada rolami, zwolnienie/zatrudnienie nowej osoby, przerzucenie części sił do innego projektu odbije się raczej negatywnie na przedsięwzięciu. Ponadto jest jeszcze jedno ważne spostrzeżenie wynikające z gry w kości. Im bliżej końca, tym mniej opcji nam pozostaje, mamy mniejszy wybór i trudniej jest wysoko punktować. Tak samo im bliżej końca projektu, tym trudniej wprowadzać zmiany w zakresie projektu. Może się okazać, że potrzebujemy więcej tynkarzy niż przewidywaliśmy, lub ze względu na opóźnienia w projekcie trudniej jest akceptować wnioski urlopowe.
Zakończenie
W kolejnej części przyjrzymy się bliżej osobie, która powinna stanąć na czele i pokierować projektem. Jakie powinna mieć cechy i umiejętności? Z jakim ryzykiem i w jakiej grze będziemy się zmagać?
Piotr Dorosz i £ukasz Krupa, InTENSO sp. z o.o.
