Rodzaj decyzji
Podstawowymi zadaniami w zarządzaniu przedsiębiorstwem menedżerów wyższego i średniego szczebla jest podejmowanie decyzji i realizacja zadań operacyjnych, które są pochodną podjętych decyzji.
@@
Praktycznie stykamy się z sytuacjami, w których podejmujemy decyzje w obszarach strategicznych i operacyjnych. Niezmiernie ważne jest to, aby te dwie sfery w sposób zdecydowany od siebie oddzielić. Strategia firmy jest nakreślana na dłuższy czas. W obecnych warunkach rynkowych jest to okres dwóch-czterech lat, chociaż nie wyklucza to wcale podejścia długoterminowego obejmującego okres pięciu-dziesięciu i więcej lat. Wiele zależy tu od skali biznesu i rodzaju prowadzonej działalności. W przypadku firm małych i średnich należy operować krótszym okresem planowania strategicznego, ponieważ zderzamy się z większą zmiennością warunków zewnętrznych i wewnętrznych.
Druga perspektywa dotyczy decyzji w wymiarze operacyjnym, inaczej mówiąc bieżącym zarządzaniem operacyjną sferą naszej firmy. Mamy tu do czynienia z codziennymi decyzjami, które powinny być podejmowane szybko i w sposób zdecydowany. W ten sposób niesiemy jasny przekaz dla pracowników. Możemy wówczas liczyć na wysoki poziom zaangażowania pracowników w realizację zadań.
Decyzje strategiczne dotyczą głównych kierunków działalności firmy i jej rozwoju oraz sposobów konkurowania na rynku. Ich efekty możemy zaobserwować po okresie minimum kilkunastu miesięcy. Decyzje operacyjne, „codzienne” powinny wynikać ze strategicznych kierunków działań i powinny realizację strategii firmy wspierać. £ączenie obszarów strategicznych z operacyjnymi powoduje zamieszanie w firmie i chaos w samej strategii, gdyż jest ona zbyt często zmieniana i korygowana. W wyniku tego, to, co było w swoim założeniu strategiczne, staje się operacyjne. W rezultacie gubimy wątek strategiczny, a główny kierunek naszych działań zanika – firma już nie wie dokąd zmierza.
Sposoby podejmowania decyzji
Powyższy podział determinuje sposoby podejmowania decyzji. W przypadku tworzenia strategii decyzje są zazwyczaj podejmowane w szerszym gronie menedżerów. Należy jednak uważać, aby tworzony zespół – którego zadaniem jest opracowanie strategii dla przedsiębiorstwa – nie był zbyt liczny.
Liczebność zespołu ma wpływ na jakość pracy zespołu i jego efektywność. Wpływa również na to, czy decyzje będą zapadały szybko, czy też nastąpi spowolnienie. W przypadku małych i średnich firm zespół może składać się z kilku osób, kluczowych menedżerów. Wypracowanie strategii dla firmy trwa zazwyczaj kilka miesięcy, a pośpiech podczas tych prac spowoduje tylko negatywne rezultaty. Decyzje w wymiarze strategicznym wymagają zebrania wielu danych i informacji z wnętrza firmy, jak również z otoczenia zewnętrznego i konkurencyjnego. Wymaga to czasu i wykonania prac wybiegających poza standardowy zakres pracy operacyjnej menedżera.
Strategie są zazwyczaj efektem pracy co najmniej kliku osób i uczestniczą – poza ścisłym zarządem – w podjęciu ważnych decyzji dla firmy. Oczywiście nie wyklucza to uprawnień zarządu firmy do podjęcia ostatecznej decyzji o zatwierdzeniu bądź odrzuceniu prezentowanej przez zespół strategii. Kluczowe jest to, iż – w stosunku do decyzji natury operacyjnej – strategiczne wymagają więcej czasu oraz innego zakresu informacji. Podjęcie decyzji strategicznych wiąże się procesem i szeregiem działań. Osoby bardziej zainteresowane tematyką zachęcam do sięgnięcia po szczegółowe informacje dotyczące tworzenia, wdrażania i zarządzania strategią. Powszechnie znaną metodą zarządzania strategią jest metoda opracowana przez amerykańskich naukowców Nortona i Kaplana – Balanced Scorecard (BSC), znana też w Polsce jako strategiczna karta wyników.
Inaczej sytuacja przedstawia się w zakresie decyzji operacyjnych. W tym przypadku decyzje wymagane są szybko, a analizy danych wspierających podejmowanie takich decyzji muszą być dostępne na „żądanie” menedżera. Zbędna zwłoka może spowodować konkretne straty dla firmy. NIEMOC DECYZYJNA często zbiera ogromne żniwo. Zarówno brak decyzji w obszarze strategicznym, jak i bieżącym operacyjnym może spowodować poważną zapaść firmy lub nawet jej upadek.
¬ródła danych i informacji do podejmowania decyzji
Tworząc strategię dla firmy musimy oprzeć się na wielu informacjach dotyczących zarówno wnętrza firmy (najważniejsze wartości firmy, jakość kadry menedżerskiej i pracowników, model biznesowy, na czym firma zarabia, produkty firmy, główne procesy biznesowe, poboczne procesy wsparcia działalności podstawowej, stosowane technologie, silne i słabe strony firmy, informatyczne systemy wspierające zarządzanie, dostępność środków na inwestycje i zdolność do ich pozyskania), jak również jej otoczenia (konkurencja, dostępne dla firmy rynki, przepisy prawa, prognoza zmian w tych obszarach). Ostateczne decyzje strategiczne będą bazowały na zebraniu powyższych informacji, ich analizie, opisaniu misji i wizji przedsiębiorstwa oraz wytyczeniu celów strategicznych w kilku wymiarach (finansowym, pozycji rynkowej, zakresu oferowanych usług i sposobów konkurowania).
W przypadku podejmowania decyzji operacyjnych sięgamy wielokrotnie do wewnętrznych zasobów firmy (plany operacyjne, stan realizacji budżetów i celów krótkoterminowych, szczegółowe raporty kontrolingowe).
Przeszkody
Głównymi przeszkodami w walce z NIEMOC¡ DECYZJN¡ są:
- menedżerowie posiadający chwiejną osobowość, nacechowani bojaźnią i obawiający się konsekwencji „złych” decyzji, nieposiadający „parcia” na osiąganie celów,
- brak niezbędnych informacji (jasno określona strategia, brak raportowania strategicznego i operacyjnego),
- „sterowanie ręczne” w firmie, czyli ubezwłasnowolnienie menedżerów operacyjnych i pozostawienie wszelkich decyzji (strategicznych i operacyjnych) w jednych rękach na najwyższy szczeblu przedsiębiorstwa.
Zasady
Podejmując decyzję powinniśmy kierować się kilkoma zasadami. Ich stosowanie pomoże przezwyciężyć NIEMOC DECYZYJN¡ w firmie. Oto one.
1. Przedstawiaj realne opcje:
a. Najważniejszym warunkiem skutecznego podejmowania decyzji jest przedstawienie realnych opcji,
b. Menedżerowie powinni mieć do wyboru przynajmniej dwie – trzy ewentualności różniące się między sobą istotnie,
c. „Aby mieć pewność, co akceptujesz, musisz wiedzieć, co odrzucasz”,
2. Wprowadź wspólne, proste i jasne procedury i standardy podejmowania decyzji.
3. Wszystkie decyzje muszą być oparte na:
a. faktach,
b. rozważeniu rozmaitych możliwości (warianty do analizy i dyskusji),
c. konsekwencji polegającej na tym, iż po podjęciu decyzji niezwłocznie przystępujemy do jej WYKONANIA,
d. monitorowaniu postępu i stanu realizacji zaplanowanych działań.
4. Doprowadzaj do tego, aby decyzja obowiązywała naprawdę:
a. Jeżeli nie przekształci się decyzji w konkretne zalecenia, mogą one stać się przedmiotem interpretacji lub milczącego weta,
b. Wynikiem decyzji strategicznych powinny być plany działań operacyjnych,
c. Wynikiem planów operacyjnych powinna być realizacja konkretnych zadań,
d. Dla podjętych decyzji określaj „twarde” parametry: termin realizacji, wartościowy parametr celu do osiągnięcia, osobę odpowiedzialną, dostępne środki niezbędne do realizacji, sposób raportowania, poziom oczekiwanej efektywności,
e. Jeżeli jednostka nie osiąga założonego celu lub przewidzianego poziomu efektywności, jej strategia lub plany operacyjne powracają na porządek dzienny kierownictwa do ponownej oceny i ewentualnej korekty kierunków działania,
f. Decyzje są ostateczne.
Tomasz Kanarkowski | BAConcept.pl
Podstawowymi zadaniami w zarządzaniu przedsiębiorstwem menedżerów wyższego i średniego szczebla jest podejmowanie decyzji i realizacja zadań operacyjnych, które są pochodną podjętych decyzji.
@@
Praktycznie stykamy się z sytuacjami, w których podejmujemy decyzje w obszarach strategicznych i operacyjnych. Niezmiernie ważne jest to, aby te dwie sfery w sposób zdecydowany od siebie oddzielić. Strategia firmy jest nakreślana na dłuższy czas. W obecnych warunkach rynkowych jest to okres dwóch-czterech lat, chociaż nie wyklucza to wcale podejścia długoterminowego obejmującego okres pięciu-dziesięciu i więcej lat. Wiele zależy tu od skali biznesu i rodzaju prowadzonej działalności. W przypadku firm małych i średnich należy operować krótszym okresem planowania strategicznego, ponieważ zderzamy się z większą zmiennością warunków zewnętrznych i wewnętrznych.
Druga perspektywa dotyczy decyzji w wymiarze operacyjnym, inaczej mówiąc bieżącym zarządzaniem operacyjną sferą naszej firmy. Mamy tu do czynienia z codziennymi decyzjami, które powinny być podejmowane szybko i w sposób zdecydowany. W ten sposób niesiemy jasny przekaz dla pracowników. Możemy wówczas liczyć na wysoki poziom zaangażowania pracowników w realizację zadań.
Decyzje strategiczne dotyczą głównych kierunków działalności firmy i jej rozwoju oraz sposobów konkurowania na rynku. Ich efekty możemy zaobserwować po okresie minimum kilkunastu miesięcy. Decyzje operacyjne, „codzienne” powinny wynikać ze strategicznych kierunków działań i powinny realizację strategii firmy wspierać. £ączenie obszarów strategicznych z operacyjnymi powoduje zamieszanie w firmie i chaos w samej strategii, gdyż jest ona zbyt często zmieniana i korygowana. W wyniku tego, to, co było w swoim założeniu strategiczne, staje się operacyjne. W rezultacie gubimy wątek strategiczny, a główny kierunek naszych działań zanika – firma już nie wie dokąd zmierza.
Sposoby podejmowania decyzji
Powyższy podział determinuje sposoby podejmowania decyzji. W przypadku tworzenia strategii decyzje są zazwyczaj podejmowane w szerszym gronie menedżerów. Należy jednak uważać, aby tworzony zespół – którego zadaniem jest opracowanie strategii dla przedsiębiorstwa – nie był zbyt liczny.
Liczebność zespołu ma wpływ na jakość pracy zespołu i jego efektywność. Wpływa również na to, czy decyzje będą zapadały szybko, czy też nastąpi spowolnienie. W przypadku małych i średnich firm zespół może składać się z kilku osób, kluczowych menedżerów. Wypracowanie strategii dla firmy trwa zazwyczaj kilka miesięcy, a pośpiech podczas tych prac spowoduje tylko negatywne rezultaty. Decyzje w wymiarze strategicznym wymagają zebrania wielu danych i informacji z wnętrza firmy, jak również z otoczenia zewnętrznego i konkurencyjnego. Wymaga to czasu i wykonania prac wybiegających poza standardowy zakres pracy operacyjnej menedżera.
Strategie są zazwyczaj efektem pracy co najmniej kliku osób i uczestniczą – poza ścisłym zarządem – w podjęciu ważnych decyzji dla firmy. Oczywiście nie wyklucza to uprawnień zarządu firmy do podjęcia ostatecznej decyzji o zatwierdzeniu bądź odrzuceniu prezentowanej przez zespół strategii. Kluczowe jest to, iż – w stosunku do decyzji natury operacyjnej – strategiczne wymagają więcej czasu oraz innego zakresu informacji. Podjęcie decyzji strategicznych wiąże się procesem i szeregiem działań. Osoby bardziej zainteresowane tematyką zachęcam do sięgnięcia po szczegółowe informacje dotyczące tworzenia, wdrażania i zarządzania strategią. Powszechnie znaną metodą zarządzania strategią jest metoda opracowana przez amerykańskich naukowców Nortona i Kaplana – Balanced Scorecard (BSC), znana też w Polsce jako strategiczna karta wyników.
Inaczej sytuacja przedstawia się w zakresie decyzji operacyjnych. W tym przypadku decyzje wymagane są szybko, a analizy danych wspierających podejmowanie takich decyzji muszą być dostępne na „żądanie” menedżera. Zbędna zwłoka może spowodować konkretne straty dla firmy. NIEMOC DECYZYJNA często zbiera ogromne żniwo. Zarówno brak decyzji w obszarze strategicznym, jak i bieżącym operacyjnym może spowodować poważną zapaść firmy lub nawet jej upadek.
¬ródła danych i informacji do podejmowania decyzji
Tworząc strategię dla firmy musimy oprzeć się na wielu informacjach dotyczących zarówno wnętrza firmy (najważniejsze wartości firmy, jakość kadry menedżerskiej i pracowników, model biznesowy, na czym firma zarabia, produkty firmy, główne procesy biznesowe, poboczne procesy wsparcia działalności podstawowej, stosowane technologie, silne i słabe strony firmy, informatyczne systemy wspierające zarządzanie, dostępność środków na inwestycje i zdolność do ich pozyskania), jak również jej otoczenia (konkurencja, dostępne dla firmy rynki, przepisy prawa, prognoza zmian w tych obszarach). Ostateczne decyzje strategiczne będą bazowały na zebraniu powyższych informacji, ich analizie, opisaniu misji i wizji przedsiębiorstwa oraz wytyczeniu celów strategicznych w kilku wymiarach (finansowym, pozycji rynkowej, zakresu oferowanych usług i sposobów konkurowania).
W przypadku podejmowania decyzji operacyjnych sięgamy wielokrotnie do wewnętrznych zasobów firmy (plany operacyjne, stan realizacji budżetów i celów krótkoterminowych, szczegółowe raporty kontrolingowe).
Przeszkody
Głównymi przeszkodami w walce z NIEMOC¡ DECYZJN¡ są:
- menedżerowie posiadający chwiejną osobowość, nacechowani bojaźnią i obawiający się konsekwencji „złych” decyzji, nieposiadający „parcia” na osiąganie celów,
- brak niezbędnych informacji (jasno określona strategia, brak raportowania strategicznego i operacyjnego),
- „sterowanie ręczne” w firmie, czyli ubezwłasnowolnienie menedżerów operacyjnych i pozostawienie wszelkich decyzji (strategicznych i operacyjnych) w jednych rękach na najwyższy szczeblu przedsiębiorstwa.
Zasady
Podejmując decyzję powinniśmy kierować się kilkoma zasadami. Ich stosowanie pomoże przezwyciężyć NIEMOC DECYZYJN¡ w firmie. Oto one.
1. Przedstawiaj realne opcje:
a. Najważniejszym warunkiem skutecznego podejmowania decyzji jest przedstawienie realnych opcji,
b. Menedżerowie powinni mieć do wyboru przynajmniej dwie – trzy ewentualności różniące się między sobą istotnie,
c. „Aby mieć pewność, co akceptujesz, musisz wiedzieć, co odrzucasz”,
2. Wprowadź wspólne, proste i jasne procedury i standardy podejmowania decyzji.
3. Wszystkie decyzje muszą być oparte na:
a. faktach,
b. rozważeniu rozmaitych możliwości (warianty do analizy i dyskusji),
c. konsekwencji polegającej na tym, iż po podjęciu decyzji niezwłocznie przystępujemy do jej WYKONANIA,
d. monitorowaniu postępu i stanu realizacji zaplanowanych działań.
4. Doprowadzaj do tego, aby decyzja obowiązywała naprawdę:
a. Jeżeli nie przekształci się decyzji w konkretne zalecenia, mogą one stać się przedmiotem interpretacji lub milczącego weta,
b. Wynikiem decyzji strategicznych powinny być plany działań operacyjnych,
c. Wynikiem planów operacyjnych powinna być realizacja konkretnych zadań,
d. Dla podjętych decyzji określaj „twarde” parametry: termin realizacji, wartościowy parametr celu do osiągnięcia, osobę odpowiedzialną, dostępne środki niezbędne do realizacji, sposób raportowania, poziom oczekiwanej efektywności,
e. Jeżeli jednostka nie osiąga założonego celu lub przewidzianego poziomu efektywności, jej strategia lub plany operacyjne powracają na porządek dzienny kierownictwa do ponownej oceny i ewentualnej korekty kierunków działania,
f. Decyzje są ostateczne.
Tomasz Kanarkowski | BAConcept.pl
