Czy w ogóle możemy to zmienić?
Oczywiście. Trzeba tylko zmienić podejście kierownictwa i sprawić, że obowiązki z nudy i kieratu zamienią się we frajdę. Nie ma się co oszukiwać – każdy woli się bawić, niż ciężko pracować, nawet jeśli praca jest dobrze płatna. Potrzeba rozrywki leży w ludzkiej naturze i nie da się tego zmienić. Naturę ludzką na szczęście cechują także inne potrzeby, które odpowiednio skanalizowane, mogą stać sprzymierzeńcami pracodawców. Dodatkowo, ich zaspokojenie wywoła u podwładnych poczucie zadowolenia – trudno o lepsze zobrazowanie praktycznego zastosowania strategii win-win.
@@
Należy przede wszystkim rozpoznać oczekiwania pracownika. Pamiętajmy, że oczekiwania są wartościami subiektywnymi – to czego oczekuje od pracodawcy jeden człowiek, dla innego mogłoby stanowić poważne utrudnienie. Oczekiwania zależą od indywidualnej hierarchii potrzeb człowieka, struktury wartości życia, a także od subiektywnej oceny możliwości uzyskania określonych wartości. Pracownik oczekuje różnych wzmocnień (materialnych i społecznych) i ocenia stopień prawdopodobieństwa ich realizacji (np. odpowiednie zarobki, możliwość doskonalenia zawodowego, wyjazdy służbowe, ryzyko, możliwość podejmowania decyzji, karierę, miłą atmosferę pracy itp.).
Wartości pozamaterialne, które są największymi sprzymierzeńcami pracodawców w walce o zaangażowania pracowników są: pragnienie zabawy, chęć rywalizacji i potrzeba stałego podnoszenia swoich kwalifikacji. Te cechy ludzi mogą zostać świetnie zaspokojone dzięki zastosowaniu technik grywalizacyjnych.
Wykorzystanie grywalizacji w celu zwiększenia zaangażowania pracowników
Zasady rządzące grywalizacją procesów nie tylko sprawiają, że przedsięwzięcie staje się w oczach wykonawców atrakcyjniejsze. Udogodnienia, jakie oferują – feedback (informacja zwrotna nt. postępów), rankingi (budowanie i łatwe porównanie pozycji) oraz możliwość interakcji społecznościowych (zarówno rywalizacja, jak i współpraca) – służą rozwojowi pracownika: nakłaniają go do dokształcania się, śledzenia pomysłów zastosowanych przez innych oraz poszukiwania i wdrażania swoich rozwiązań. Dzięki temu czuje się on ważny, wie, że jego pomysły się liczą, w łatwy sposób może śledzić postępy swoje i innych oraz określić, czego brakuje mu do osiągnięcia nagrody, ponieważ w tym systemie uznaniowość premii zostaje zmarginalizowana na rzecz przejrzystego i z góry określonego systemu doceniania dokonań.
Jest to zatem dla pracowników wsparcie w wykonywaniu ich zadań, a możliwość samodzielnego badania postępu sprawia, że zmniejsza się ryzyko wystąpienia poczucia niesprawiedliwej oceny. To działa motywująco i skłania do zwiększenia zaangażowania w wykonywane zadania.
W takiej sytuacji pracownik chętniej będzie rozwijać pożądane przez pracodawcę umiejętności oraz wykształcać i utrwalać zachowania uznane za potrzebne. Z kolei zmiany takie, jako w pewnym sensie inicjowane przez samych uczestników „gry”, są niezwykle cenne, ponieważ nie potrzeba czasu ani starań ze strony pracodawcy na przekonywanie do nich pracowników. Od samego początku uważają oni takie zmiany i postępowanie za swoje i – jako takie – jest ono przyjmowane przez nich jak coś oczywistego i słusznego.
Efekty zaangażowania pracownika są korzyścią zarówno dla pracodawcy, jak i dla samego pracownika
Pracodawca, mając zaangażowany zespół, może być spokojny, że wszystkie jego działania zmierzają do realizacji celów biznesowych. Zaangażowani pracownicy dają z siebie wszystko, co mają najlepszego, podchodząc z entuzjazmem do działania. Takim pracownikom zależy nie tylko na docenieniu ich wkładu w pracę, ale także na budowaniu pozytywnego wizerunku całego zespołu i firmy. Cieszą się, gdy osiągną wymierne rezultaty, gdy ich projekt zostanie wysoko oceniony, ich pomysł uwzględniony, a jeśli nie – szukają kolejnych innowacyjnych rozwiązań.
Zaangażowani pracownicy skupiają się na pracy, na celach, są wytrwali w swoich dążeniach, mając poczucie sprawstwa – wpływu na sytuację. Są świadomi swojej roli w firmie i jej znaczenia, przez co często przejawiają inicjatywę i wykraczają poza zakres swoich obowiązków.
Silne zaangażowanie pracowników sprawia, że mają oni tendencję do pozytywnego wypowiadania się na temat swojej pracy i firmy. Sami motywują się do działania, pracując coraz bardziej intensywnie i efektywnie. Co ważne – z firmą wiążą swoją przyszłość. Ponadto zaangażowanie pracowników pozytywnie wpływa na stan ich zdrowia fizycznego i psychicznego. Zaangażowani pracownicy są optymistami zadowolonymi z życia, rzadziej doskwierają im bóle głowy, zdecydowanie rzadziej odczuwają stres, bóle mięśni, rzadziej chorują na choroby układu krążenia, a nawet rzadziej zapadają na infekcje.
Google – zaangażowanie pracowników w proces wdrażania oszczędności
Pracownikom, którzy podróżują służbowo, rzucono wyzwanie. Ustalono budżet każdej potencjalnej podróży (ceny transportu pomiędzy dwoma miastami, koszty zakwaterowania). Wszyscy podróżujący otrzymali informacje na ten temat wraz z zachętą do poszukiwania na własną rękę korzystniejszych cenowo połączeń i kwater. Naturalna u ludzi chęć współzawodnictwa i potrzeba udowodnienia innym swojej wyższości, skłoniła uczestników do zaangażowania się w coraz śmielsze próby „przechytrzenia systemu”.
Informacje o zaoszczędzonej kwocie odnotowuje się na koncie „gracza”. Dzięki temu tworzony jest ranking liderów oszczędności. Informacje o oszczędnościach potrzebne są również do wprowadzenia w czyn drugiego sposobu nagradzania. Każda osoba, która zaoszczędzi jakąś kwotę, ma następnie do wyboru sposób jej wykorzystania: przelanie na konto połowy zaoszczędzonych pieniędzy, dopisanie kwoty do własnego budżetu podróżnego lub wpłacenie przez firmę całości oszczędności na wskazany cel charytatywny.
Program zaangażował ok. 90% pracowników wyjeżdżających w podróże służbowe. Dzięki temu oszczędności firmy na tym polu sięgnęły milionów dolarów. Program ma również wymiar pozafinansowy, wzmacniający związek zatrudnionych z firmą. Zyskano również zaangażowanie pracowników w program oszczędnościowy oraz ich wsparcie w tym zakresie, przejawiające się wyszukiwaniem możliwości obniżenia kosztów podróży. Osiągając z uczestnictwa w „grze” konkretne i wymierne korzyści stali się oni również ambasadorami potencjalnych kolejnych zmian.
Oczywiście. Trzeba tylko zmienić podejście kierownictwa i sprawić, że obowiązki z nudy i kieratu zamienią się we frajdę. Nie ma się co oszukiwać – każdy woli się bawić, niż ciężko pracować, nawet jeśli praca jest dobrze płatna. Potrzeba rozrywki leży w ludzkiej naturze i nie da się tego zmienić. Naturę ludzką na szczęście cechują także inne potrzeby, które odpowiednio skanalizowane, mogą stać sprzymierzeńcami pracodawców. Dodatkowo, ich zaspokojenie wywoła u podwładnych poczucie zadowolenia – trudno o lepsze zobrazowanie praktycznego zastosowania strategii win-win.
@@
Należy przede wszystkim rozpoznać oczekiwania pracownika. Pamiętajmy, że oczekiwania są wartościami subiektywnymi – to czego oczekuje od pracodawcy jeden człowiek, dla innego mogłoby stanowić poważne utrudnienie. Oczekiwania zależą od indywidualnej hierarchii potrzeb człowieka, struktury wartości życia, a także od subiektywnej oceny możliwości uzyskania określonych wartości. Pracownik oczekuje różnych wzmocnień (materialnych i społecznych) i ocenia stopień prawdopodobieństwa ich realizacji (np. odpowiednie zarobki, możliwość doskonalenia zawodowego, wyjazdy służbowe, ryzyko, możliwość podejmowania decyzji, karierę, miłą atmosferę pracy itp.).
Wartości pozamaterialne, które są największymi sprzymierzeńcami pracodawców w walce o zaangażowania pracowników są: pragnienie zabawy, chęć rywalizacji i potrzeba stałego podnoszenia swoich kwalifikacji. Te cechy ludzi mogą zostać świetnie zaspokojone dzięki zastosowaniu technik grywalizacyjnych.
Wykorzystanie grywalizacji w celu zwiększenia zaangażowania pracowników
Zasady rządzące grywalizacją procesów nie tylko sprawiają, że przedsięwzięcie staje się w oczach wykonawców atrakcyjniejsze. Udogodnienia, jakie oferują – feedback (informacja zwrotna nt. postępów), rankingi (budowanie i łatwe porównanie pozycji) oraz możliwość interakcji społecznościowych (zarówno rywalizacja, jak i współpraca) – służą rozwojowi pracownika: nakłaniają go do dokształcania się, śledzenia pomysłów zastosowanych przez innych oraz poszukiwania i wdrażania swoich rozwiązań. Dzięki temu czuje się on ważny, wie, że jego pomysły się liczą, w łatwy sposób może śledzić postępy swoje i innych oraz określić, czego brakuje mu do osiągnięcia nagrody, ponieważ w tym systemie uznaniowość premii zostaje zmarginalizowana na rzecz przejrzystego i z góry określonego systemu doceniania dokonań.
Jest to zatem dla pracowników wsparcie w wykonywaniu ich zadań, a możliwość samodzielnego badania postępu sprawia, że zmniejsza się ryzyko wystąpienia poczucia niesprawiedliwej oceny. To działa motywująco i skłania do zwiększenia zaangażowania w wykonywane zadania.
W takiej sytuacji pracownik chętniej będzie rozwijać pożądane przez pracodawcę umiejętności oraz wykształcać i utrwalać zachowania uznane za potrzebne. Z kolei zmiany takie, jako w pewnym sensie inicjowane przez samych uczestników „gry”, są niezwykle cenne, ponieważ nie potrzeba czasu ani starań ze strony pracodawcy na przekonywanie do nich pracowników. Od samego początku uważają oni takie zmiany i postępowanie za swoje i – jako takie – jest ono przyjmowane przez nich jak coś oczywistego i słusznego.
Efekty zaangażowania pracownika są korzyścią zarówno dla pracodawcy, jak i dla samego pracownika
Pracodawca, mając zaangażowany zespół, może być spokojny, że wszystkie jego działania zmierzają do realizacji celów biznesowych. Zaangażowani pracownicy dają z siebie wszystko, co mają najlepszego, podchodząc z entuzjazmem do działania. Takim pracownikom zależy nie tylko na docenieniu ich wkładu w pracę, ale także na budowaniu pozytywnego wizerunku całego zespołu i firmy. Cieszą się, gdy osiągną wymierne rezultaty, gdy ich projekt zostanie wysoko oceniony, ich pomysł uwzględniony, a jeśli nie – szukają kolejnych innowacyjnych rozwiązań.
Zaangażowani pracownicy skupiają się na pracy, na celach, są wytrwali w swoich dążeniach, mając poczucie sprawstwa – wpływu na sytuację. Są świadomi swojej roli w firmie i jej znaczenia, przez co często przejawiają inicjatywę i wykraczają poza zakres swoich obowiązków.
Silne zaangażowanie pracowników sprawia, że mają oni tendencję do pozytywnego wypowiadania się na temat swojej pracy i firmy. Sami motywują się do działania, pracując coraz bardziej intensywnie i efektywnie. Co ważne – z firmą wiążą swoją przyszłość. Ponadto zaangażowanie pracowników pozytywnie wpływa na stan ich zdrowia fizycznego i psychicznego. Zaangażowani pracownicy są optymistami zadowolonymi z życia, rzadziej doskwierają im bóle głowy, zdecydowanie rzadziej odczuwają stres, bóle mięśni, rzadziej chorują na choroby układu krążenia, a nawet rzadziej zapadają na infekcje.
Google – zaangażowanie pracowników w proces wdrażania oszczędności
Pracownikom, którzy podróżują służbowo, rzucono wyzwanie. Ustalono budżet każdej potencjalnej podróży (ceny transportu pomiędzy dwoma miastami, koszty zakwaterowania). Wszyscy podróżujący otrzymali informacje na ten temat wraz z zachętą do poszukiwania na własną rękę korzystniejszych cenowo połączeń i kwater. Naturalna u ludzi chęć współzawodnictwa i potrzeba udowodnienia innym swojej wyższości, skłoniła uczestników do zaangażowania się w coraz śmielsze próby „przechytrzenia systemu”.
Informacje o zaoszczędzonej kwocie odnotowuje się na koncie „gracza”. Dzięki temu tworzony jest ranking liderów oszczędności. Informacje o oszczędnościach potrzebne są również do wprowadzenia w czyn drugiego sposobu nagradzania. Każda osoba, która zaoszczędzi jakąś kwotę, ma następnie do wyboru sposób jej wykorzystania: przelanie na konto połowy zaoszczędzonych pieniędzy, dopisanie kwoty do własnego budżetu podróżnego lub wpłacenie przez firmę całości oszczędności na wskazany cel charytatywny.
Program zaangażował ok. 90% pracowników wyjeżdżających w podróże służbowe. Dzięki temu oszczędności firmy na tym polu sięgnęły milionów dolarów. Program ma również wymiar pozafinansowy, wzmacniający związek zatrudnionych z firmą. Zyskano również zaangażowanie pracowników w program oszczędnościowy oraz ich wsparcie w tym zakresie, przejawiające się wyszukiwaniem możliwości obniżenia kosztów podróży. Osiągając z uczestnictwa w „grze” konkretne i wymierne korzyści stali się oni również ambasadorami potencjalnych kolejnych zmian.
Piotr Pajewski
Enterprise Gamification
grywalizacja24.pl
