„Sterowanie ręczne” to nic innego, jak zaprzeczenie delegowania uprawnień na niższe szczeble firmy. Wszelkie decyzje, mniej ważne i ważne, podejmowane są na najwyższym poziomie firmy.
@@
Tytułem wstępu
Jedną z barier stanowiących istotną przeszkodę w rozwoju firm jest brak delegowania uprawnień na niższe szczeble zarządzania. Stworzenie niezbędnych warunków dla wzrostu firmy wymaga podjęcia decyzji o przekazaniu części uprawnień zarządu do podejmowania decyzji dyrektorom i kierownikom operacyjnym. Ma to miejsce wówczas, gdy firma osiąga taki poziom skali działania, który jest już zbyt szeroki dla jednej osoby – zazwyczaj jej założyciela.
Pozostanie w dotychczasowym modelu podejmowania istotnych decyzji i realizacji wielu działań operacyjnych przez jedną osobę powoduje liczne niekorzystne dla firmy sytuacje. Ze względu na wspomnianą skalę działań podejmowanych na wielu „frontach”, pojawia się dotychczas nieznany chaos i „wymykanie” się sytuacji spod kontroli – kontroli, która jeszcze niedawno wydawała się być pewna i niezagrożona.
Nowe i ambitne cele oraz chęć ich osiągnięcia dotychczas stosowanymi metodami nie przynosi już oczekiwanych efektów. Zaczynamy zastanawiać się, co się stało. W nasze działania wkrada się nerwowość, która w niebezpieczny sposób rozlewa się po całej firmie.
Nadszedł czas, by zaufać innym ludziom.
Przyczyny ręcznego sterowania
W naszych działaniach doradczych spotkaliśmy się z sytuacjami blokowania rozwoju firm – i brzmi to paradoksalnie i niewiarygodnie – przez ich właścicieli i założycieli. Oczywiście bezsprzecznie uważamy, iż założyciele firm rozwinęli je i osiągnęli niezaprzeczalny sukces.
W dzisiejszych czasach silnej konkurencji – nie zawsze uczciwej, z wieloma barierami formalnymi i instytucjonalnymi, trudnościami z pozyskaniem kapitałów finansowych niezbędnych dla dalszego wzrostu – założenie, trwanie i rozwój przedsiębiorstwa uzależniony jest przede wszystkim od determinacji jej właściciela i założyciela.
Przychodzi jednak moment, w którym – aby zapewnić warunki dla dalszego dynamicznego wzrostu – należy w znacznej mierze oprzeć przyszłość firmy na jej kluczowych pracownikach. Jest to decyzja trudna, ale konieczna. Jednak nie każdy właściciel staje na wysokości zadania i nie potrafi dokonać oczekiwanej zmiany swojej roli tego „jedynego”, od którego wszystko dotychczas zależało.
Przyczyn takiego stanu jest kilka. Oto najważniejsze z nich:
1. Właściciel-założyciel jest przekonany, iż każde działanie w firmie potrafi wykonać najlepiej – zapewni najlepszą jakość produktu, poziom obsługi klienta, pozyska najlepszego klienta, zdobędzie najwartościowszy kontrakt, obmyśli najefektywniejszy system premiowy, etc. Taki stan myślenia powoduje istnienie nieprzekraczalnej bariery dla delegowania uprawnień na podległych dyrektorów, kierowników, czy też pracowników.
2. Założyciel firmy wyczerpał swoje zdolności (cały szereg niezbędnych kompetencji) skutecznego zarządzania. Skala działania przedsiębiorstwa i związane z nią wymagania dotyczące umiejętności menedżerskich poszybowały zbyt wysoko. Brak profesjonalnych doświadczeń menedżerskich i nieuczestniczenie w szkoleniach nałożone na obecną skalę działania „przerosły” szefa. Niezmiernie cenną zaletą człowieka w takiej sytuacji jest umiejętność krytycznego spojrzenia na swoje kompetencje i posiadany potencjał rozwoju osobistego.
3. Bywa, że właściciel podjął próbę delegowania, lecz okazała się ona porażką. Staje się on kimś po „przejściach” i traci zaufanie do otaczających go ludzi. Powraca na starą ścieżkę i dotychczasowe metody działania. Zazwyczaj kluczową przyczyną przegranej jest postawienie na niewłaściwe „konie” – menedżerów o niskim poziomie kompetencji wymaganych na stanowiskach kierowniczych i wzajemnym niedopasowaniu najważniejszych wartości, jakimi kieruje się właściciel i jego menedżerowie.
koniec_str_1#
Przyczyny porażek delegowania uprawnień
Poniżej prezentujemy kilka przyczyn nieudanych prób delegowania uprawnień na podległych menedżerów.
1. Nieumiejętnie przeprowadzany proces rekrutacji na stanowiska kierownicze w tym m.in.: brak opisu stanowiska pracy, który w sposób jednoznaczny definiuje profil poszukiwanego kandydata oraz zakres uprawnień i odpowiedzialności, zbyt mało kandydatów uczestniczących w procesie rekrutacji, kandydaci nie są badani w części procesu przez doświadczonych menedżerów, lecz przez psychologów lub specjalistów HR, niemających doświadczeń menedżerskich, delegowanie odpowiedzialności za proces rekrutacji na nieodpowiednie osoby.
2. Brak określenia w jednoznaczny sposób zakresu uprawnień, odpowiedzialności, zadań i szczegółowego zakresu obowiązków przypisanych do stanowiska menedżerskiego, na które właściciel zamierza delegować część dotychczasowego zakresu swoich działań i decyzji. Sytuacja taka powoduje wiele niejasności, konflikty między kierownikami z powodu braku jasnego podziału obszarów odpowiedzialności, a w rezultacie rozczarowanie szefa z wyników podjętego delegowania na niższe szczeble zarządzania.
3. Brak wykorzystania obiektywnych narzędzi do oceny skuteczności działań menedżerów – właściciel nie może wymiernie ocenić swoich menedżerów, co powoduje u niego stan niepewności, powstają w tej sytuacji niesprawiedliwe oceny, spadek motywacji i nieefektywność działania. Do takich narzędzi zaliczamy m.in. zarządzanie przez cele z wykorzystaniem miesięcznego i rocznego budżetowania wraz z analizą odchyleń.
4. Dokonywanie bardzo subiektywnych ocen, które nie są oparte o twarde i policzalne wskaźniki, lecz o osobiste wrażenia i pojedyncze zdarzenia odciskające silne piętno na ocenianej osobie, a w rezultacie przypięcie jej tzw. „łatki” i powszechnie już krążącą opinię „słabego” menedżera.
Skutki
Gdy proces delegowania nie powiedzie się, następuje powrót do sytuacji pierwotnej. Z powodu skoncentrowania „władzy” w firmie w rękach jednej osoby, wszelkie decyzje (ważne i mniej ważne) i sprawy (pilne i niepilne) trafiają w jedno miejsce. Ze względu na ograniczoną wydolność osoby kierującej przedsiębiorstwem wiele tematów będących w toku jest opóźnianych, decyzje nie zapadają. Firma traci wówczas tempo działania, spowalnia się i jest trapiona coraz większą ilością drobnych i poważniejszych konfliktów wewnętrznych a motywacja pracowników spada.
Szef stał się „wąskim gardłem” nie do pokonania. Następuje stagnacja, a przedsiębiorstwo nie wzrasta zgodnie ze swym potencjałem.
Bardzo przykrym skutkiem takiego stanu rzeczy jest zmęczenie, a wręcz można powiedzieć wyczerpanie psychiczne i fizyczne właściciela, który kieruje firmą przez kilkanaście lat. Jego marzeniem jest to, aby odpocząć i uwolnić się od dotychczasowego, wyniszczającego sposobu działania. Jest to skutek natury bardziej osobistej, dotyka bezpośrednio założyciela i wpływa na jego poziom motywacji do działania i rozwoju swojego biznesu. Wpływa to również na stan jego relacji ze współpracownikami.
Dla przedsiębiorstwa, jak również dla jego właściciela, kolejne negatywne zjawisko to brak kadr, które mogłyby przejąć ciężar odpowiedzialności za rozwój firmy. W firmie pozostali już tylko niesamodzielni i pozbawieni inicjatywy pracownicy oraz nieefektywni menedżerowie.
Powyższe skutki przenoszą się na poziom strategiczny i konkurencyjny. Rynek nie znosi próżni i pojawiają się nowi gracze – bardziej dynamiczni i dostosowani do ostrej walki o klienta, stosujący nowoczesne metody w zarządzaniu i bardziej otwarci na współpracę z ludźmi.
Czy można temu zaradzić?
Jakie działania podejmować
Skuteczne podzielenie się naszą władzą z innymi współpracownikami jest oczywiście możliwe i – jeśli jest właściwie przeprowadzone – przynosi wiele korzystnych zmian dla firmy, właściciela i pracowników.
Aby skutecznie sobie poradzić z zadaniem zakończenia ery „ręcznego sterowania” i sprawnie delegować część swoich uprawnień na innych menedżerów w firmie, trzeba firmę na nową sytuacje przygotować.
Pomocne i skuteczne działania to przede wszystkim:
A. właściwa ocena posiadanego potencjału menedżerskiego w firmie,
B. opracowanie opisów stanowisk pracy dla kluczowych menedżerów i pracowników firmy,
C. w przypadku poszukiwania nowych ludzi do firmy, aby uniknąć kosztownych pomyłek, przeprowadzanie rekrutacji w sposób profesjonalny, w oparciu o dobrze opisane stanowiska pracy,
D. wdrożyć zarządzanie przez cele (MBO – Management by Objectives),
E. wdrożyć budżetowanie i controlling oraz strategiczną kartę wyników BSC (każde z tych narzędzi w zależności od potrzeb i na odpowiednim etapie dojrzałości firmy) – narzędzia stanowiące najwyższą wartość dla właściciela w kontekście „kontroli” tego, co się w firmie dzieje z realizacją nakreślonych celów,
F. systemy motywacyjne wspierające osiąganie postawionych przed menedżerami celów.
Skuteczne zrealizowanie powyższych działań wymaga przeprowadzenia diagnozy obecnego stanu firmy i na jej podstawie opracowanie i wdrożenie przemyślanego planu operacyjnego.
@@
Tytułem wstępu
Jedną z barier stanowiących istotną przeszkodę w rozwoju firm jest brak delegowania uprawnień na niższe szczeble zarządzania. Stworzenie niezbędnych warunków dla wzrostu firmy wymaga podjęcia decyzji o przekazaniu części uprawnień zarządu do podejmowania decyzji dyrektorom i kierownikom operacyjnym. Ma to miejsce wówczas, gdy firma osiąga taki poziom skali działania, który jest już zbyt szeroki dla jednej osoby – zazwyczaj jej założyciela.
Pozostanie w dotychczasowym modelu podejmowania istotnych decyzji i realizacji wielu działań operacyjnych przez jedną osobę powoduje liczne niekorzystne dla firmy sytuacje. Ze względu na wspomnianą skalę działań podejmowanych na wielu „frontach”, pojawia się dotychczas nieznany chaos i „wymykanie” się sytuacji spod kontroli – kontroli, która jeszcze niedawno wydawała się być pewna i niezagrożona.
Nowe i ambitne cele oraz chęć ich osiągnięcia dotychczas stosowanymi metodami nie przynosi już oczekiwanych efektów. Zaczynamy zastanawiać się, co się stało. W nasze działania wkrada się nerwowość, która w niebezpieczny sposób rozlewa się po całej firmie.
Nadszedł czas, by zaufać innym ludziom.
Przyczyny ręcznego sterowania
W naszych działaniach doradczych spotkaliśmy się z sytuacjami blokowania rozwoju firm – i brzmi to paradoksalnie i niewiarygodnie – przez ich właścicieli i założycieli. Oczywiście bezsprzecznie uważamy, iż założyciele firm rozwinęli je i osiągnęli niezaprzeczalny sukces.
W dzisiejszych czasach silnej konkurencji – nie zawsze uczciwej, z wieloma barierami formalnymi i instytucjonalnymi, trudnościami z pozyskaniem kapitałów finansowych niezbędnych dla dalszego wzrostu – założenie, trwanie i rozwój przedsiębiorstwa uzależniony jest przede wszystkim od determinacji jej właściciela i założyciela.
Przychodzi jednak moment, w którym – aby zapewnić warunki dla dalszego dynamicznego wzrostu – należy w znacznej mierze oprzeć przyszłość firmy na jej kluczowych pracownikach. Jest to decyzja trudna, ale konieczna. Jednak nie każdy właściciel staje na wysokości zadania i nie potrafi dokonać oczekiwanej zmiany swojej roli tego „jedynego”, od którego wszystko dotychczas zależało.
Przyczyn takiego stanu jest kilka. Oto najważniejsze z nich:
1. Właściciel-założyciel jest przekonany, iż każde działanie w firmie potrafi wykonać najlepiej – zapewni najlepszą jakość produktu, poziom obsługi klienta, pozyska najlepszego klienta, zdobędzie najwartościowszy kontrakt, obmyśli najefektywniejszy system premiowy, etc. Taki stan myślenia powoduje istnienie nieprzekraczalnej bariery dla delegowania uprawnień na podległych dyrektorów, kierowników, czy też pracowników.
2. Założyciel firmy wyczerpał swoje zdolności (cały szereg niezbędnych kompetencji) skutecznego zarządzania. Skala działania przedsiębiorstwa i związane z nią wymagania dotyczące umiejętności menedżerskich poszybowały zbyt wysoko. Brak profesjonalnych doświadczeń menedżerskich i nieuczestniczenie w szkoleniach nałożone na obecną skalę działania „przerosły” szefa. Niezmiernie cenną zaletą człowieka w takiej sytuacji jest umiejętność krytycznego spojrzenia na swoje kompetencje i posiadany potencjał rozwoju osobistego.
3. Bywa, że właściciel podjął próbę delegowania, lecz okazała się ona porażką. Staje się on kimś po „przejściach” i traci zaufanie do otaczających go ludzi. Powraca na starą ścieżkę i dotychczasowe metody działania. Zazwyczaj kluczową przyczyną przegranej jest postawienie na niewłaściwe „konie” – menedżerów o niskim poziomie kompetencji wymaganych na stanowiskach kierowniczych i wzajemnym niedopasowaniu najważniejszych wartości, jakimi kieruje się właściciel i jego menedżerowie.
koniec_str_1#
Przyczyny porażek delegowania uprawnień
Poniżej prezentujemy kilka przyczyn nieudanych prób delegowania uprawnień na podległych menedżerów.
1. Nieumiejętnie przeprowadzany proces rekrutacji na stanowiska kierownicze w tym m.in.: brak opisu stanowiska pracy, który w sposób jednoznaczny definiuje profil poszukiwanego kandydata oraz zakres uprawnień i odpowiedzialności, zbyt mało kandydatów uczestniczących w procesie rekrutacji, kandydaci nie są badani w części procesu przez doświadczonych menedżerów, lecz przez psychologów lub specjalistów HR, niemających doświadczeń menedżerskich, delegowanie odpowiedzialności za proces rekrutacji na nieodpowiednie osoby.
2. Brak określenia w jednoznaczny sposób zakresu uprawnień, odpowiedzialności, zadań i szczegółowego zakresu obowiązków przypisanych do stanowiska menedżerskiego, na które właściciel zamierza delegować część dotychczasowego zakresu swoich działań i decyzji. Sytuacja taka powoduje wiele niejasności, konflikty między kierownikami z powodu braku jasnego podziału obszarów odpowiedzialności, a w rezultacie rozczarowanie szefa z wyników podjętego delegowania na niższe szczeble zarządzania.
3. Brak wykorzystania obiektywnych narzędzi do oceny skuteczności działań menedżerów – właściciel nie może wymiernie ocenić swoich menedżerów, co powoduje u niego stan niepewności, powstają w tej sytuacji niesprawiedliwe oceny, spadek motywacji i nieefektywność działania. Do takich narzędzi zaliczamy m.in. zarządzanie przez cele z wykorzystaniem miesięcznego i rocznego budżetowania wraz z analizą odchyleń.
4. Dokonywanie bardzo subiektywnych ocen, które nie są oparte o twarde i policzalne wskaźniki, lecz o osobiste wrażenia i pojedyncze zdarzenia odciskające silne piętno na ocenianej osobie, a w rezultacie przypięcie jej tzw. „łatki” i powszechnie już krążącą opinię „słabego” menedżera.
Skutki
Gdy proces delegowania nie powiedzie się, następuje powrót do sytuacji pierwotnej. Z powodu skoncentrowania „władzy” w firmie w rękach jednej osoby, wszelkie decyzje (ważne i mniej ważne) i sprawy (pilne i niepilne) trafiają w jedno miejsce. Ze względu na ograniczoną wydolność osoby kierującej przedsiębiorstwem wiele tematów będących w toku jest opóźnianych, decyzje nie zapadają. Firma traci wówczas tempo działania, spowalnia się i jest trapiona coraz większą ilością drobnych i poważniejszych konfliktów wewnętrznych a motywacja pracowników spada.
Szef stał się „wąskim gardłem” nie do pokonania. Następuje stagnacja, a przedsiębiorstwo nie wzrasta zgodnie ze swym potencjałem.
Bardzo przykrym skutkiem takiego stanu rzeczy jest zmęczenie, a wręcz można powiedzieć wyczerpanie psychiczne i fizyczne właściciela, który kieruje firmą przez kilkanaście lat. Jego marzeniem jest to, aby odpocząć i uwolnić się od dotychczasowego, wyniszczającego sposobu działania. Jest to skutek natury bardziej osobistej, dotyka bezpośrednio założyciela i wpływa na jego poziom motywacji do działania i rozwoju swojego biznesu. Wpływa to również na stan jego relacji ze współpracownikami.
Dla przedsiębiorstwa, jak również dla jego właściciela, kolejne negatywne zjawisko to brak kadr, które mogłyby przejąć ciężar odpowiedzialności za rozwój firmy. W firmie pozostali już tylko niesamodzielni i pozbawieni inicjatywy pracownicy oraz nieefektywni menedżerowie.
Powyższe skutki przenoszą się na poziom strategiczny i konkurencyjny. Rynek nie znosi próżni i pojawiają się nowi gracze – bardziej dynamiczni i dostosowani do ostrej walki o klienta, stosujący nowoczesne metody w zarządzaniu i bardziej otwarci na współpracę z ludźmi.
Czy można temu zaradzić?
Jakie działania podejmować
Skuteczne podzielenie się naszą władzą z innymi współpracownikami jest oczywiście możliwe i – jeśli jest właściwie przeprowadzone – przynosi wiele korzystnych zmian dla firmy, właściciela i pracowników.
Aby skutecznie sobie poradzić z zadaniem zakończenia ery „ręcznego sterowania” i sprawnie delegować część swoich uprawnień na innych menedżerów w firmie, trzeba firmę na nową sytuacje przygotować.
Pomocne i skuteczne działania to przede wszystkim:
A. właściwa ocena posiadanego potencjału menedżerskiego w firmie,
B. opracowanie opisów stanowisk pracy dla kluczowych menedżerów i pracowników firmy,
C. w przypadku poszukiwania nowych ludzi do firmy, aby uniknąć kosztownych pomyłek, przeprowadzanie rekrutacji w sposób profesjonalny, w oparciu o dobrze opisane stanowiska pracy,
D. wdrożyć zarządzanie przez cele (MBO – Management by Objectives),
E. wdrożyć budżetowanie i controlling oraz strategiczną kartę wyników BSC (każde z tych narzędzi w zależności od potrzeb i na odpowiednim etapie dojrzałości firmy) – narzędzia stanowiące najwyższą wartość dla właściciela w kontekście „kontroli” tego, co się w firmie dzieje z realizacją nakreślonych celów,
F. systemy motywacyjne wspierające osiąganie postawionych przed menedżerami celów.
Skuteczne zrealizowanie powyższych działań wymaga przeprowadzenia diagnozy obecnego stanu firmy i na jej podstawie opracowanie i wdrożenie przemyślanego planu operacyjnego.
