Słowo KRYZYS kojarzy nam się negatywnie. Jednak nawet podczas silnego kryzysu wiele firm przeżywa okresy prosperity. Dla wielu firm działanie w niesprzyjających warunkach spowolnienia jest „zbawieniem”. Pojawiają się wówczas zupełnie nowe możliwości wzrostu i rozwoju (zapotrzebowanie na nowe usługi, nowe produkty, innowacyjne rozwiązania pozwalające obniżać koszty), a w rezultacie zajmowanie silniejszej pozycji na rynku, kosztem słabszych technologicznie i operacyjnie konkurentów.
@@
Czynnikiem determinującym sukces w czasie kryzysu jest także zastosowanie i efektywne wykorzystanie narzędzi zarządczych, umożliwiających podejmowanie szybkich i właściwych decyzji biznesowych.
Można mnożyć przykłady firm, które poniosły spektakularne porażki, jak również niezwykłe sukcesy działając na – wydawałoby się – wypełnionym po brzegi konkurencyjnymi produktami rynku. Sięgając najbliżej: wielki sukces odnieśli koreańscy producenci samochodów (KIA, HYUNDAY) zajmujący dzisiaj czwarte miejsce na świecie pod względem liczby sprzedanych samochodów; Apple – najcenniejsza dzisiaj światowa marka, chociaż w wyniku nacisku konkurentów widoczne są oznaki jej zapaści.
Z kolei spektakularna porażka była dziełem marki KODAK, której menedżerowie nie przewidzieli potencjału fotografii cyfrowej i nie podjęli kluczowej dla firmy decyzji o przejściu z systemu analogowego na cyfrowy. Być może u podstaw tej klęski leżał brak analizy dostępnych danych.
Konkurencja
Znaleźć w dzisiejszych czasach branżę, w której brak jest konkurencji lub jest ona niewielka jest zadaniem trudnym. Każda działalność gospodarcza, każdy produkt lub każda usługa stykają się z odpowiednimi konkurencyjnymi ofertami. Jest to zjawisko normalne i zdrowe. Możliwe jest jednak kreowanie usług i produktów oferujących nową wartość dla odbiorcy. Można wówczas szybko stać się liderem powstałej niszy i generować wysoką rentowność.
Skuteczna obrona firmy w dobie kryzysu wymaga stworzenia elementu, który może stanowić przewagę nad konkurentami w zakresie już istniejących produktów i usług lub opracowania czegoś nowego i niespotykanego. Nowość umożliwi firmie przetrwanie lub nawet rozwój, jednak pod jednym warunkiem – musi zaspokajać konkretną potrzebę nabywcy i oferować wymierną dla niego wartość.
Elementem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa mogą stać się:
1. dodatkowa wyróżniająca funkcjonalność produktu lub usługi,
2. sposoby działania operacyjnego, którego nie posiadają konkurenci lub poziom ich efektywności i jakości jest niski.
Ponieważ wyróżniająca cecha produktu jest stosunkowo trudna do uzyskania, łatwiejszym kierunkiem działania jest podniesienie poziomu zarządzania operacyjnego, dzięki któremu będziemy w stanie szybko identyfikować w firmie „wąskie gardła” obniżające wyniki finansowe firmy i je likwidować.
Skłonność klientów do utrzymania lub zwiększenia poziomu zakupów jest mniejsza niż w czasie koniunktury gospodarczej. W tej sytuacji właściwym kierunkiem działania jest zwiększenie potencjału firmy do diagnozowania obszarów o niskiej efektywności i – dzięki zastosowaniu narzędzi kontrolingu i budżetowania – podnoszenie efektywności tych obszarów lub ich likwidacja. W wyniku podniesienia efektywności i/lub likwidacji słabo rokujących dziedzin firmy, z pewnością podniesiemy wyniki całej firmy, nawet jeśli nie będziemy zwiększali przychodów.
koniec_str_1#
Co zrobić, aby nie stać się ofiarą kryzysu
Kryzys w gospodarce – czy to w wymiarze globalnym, czy też lokalnym – charakteryzuje się przede wszystkim spadkiem przychodów firm. W następstwie tego obniża się wolumen marży handlowej, z której pokrywamy wszystkie koszty istnienia firmy. Może również wystąpić zjawisko obniżania się poziomu rentowności marży handlowej, co dodatkowo komplikuje sytuację przedsiębiorstwa.
Rentowność obniża się w wyniku presji konkurencji i częste wchodzenie przedsiębiorców na ścieżkę walki cenowej. Podjęcie walki cenowej bez przygotowania i przeprowadzenia działań restrukturyzacyjnych oraz zarządczych zwiększających efektywność prowadzić może wprost do katastrofy, jaką jest upadłość firmy. Rachunku ekonomicznego nie „oszukamy”.
Oczywiście obserwujemy pozytywne dla klientów zjawisko spadku cen wielu produktów i usług, lecz należy pamiętać, iż niższa cena nie może być wynikiem tylko i wyłącznie zmniejszenia marży na produkcie, gdyż wówczas pogarszamy ekonomiczne podstawy funkcjonowania firmy. Obniżenie ceny musi wiązać się z wprowadzeniem w firmie nowych, innowacyjnych rozwiązań i podniesieniem efektywności operacyjnej. Tylko w takiej sytuacji jesteśmy w stanie utrzymać lub nawet podnieść rentowność marży handlowej i w ten sposób zapewnić firmie bezpieczeństwo i przetrwanie.
Skutecznym narzędziem, które pomoże nam obronić firmę przed niebezpieczeństwem poważnej zapaści, a nawet bankructwa, jest zarządzanie przychodami, kosztami i rentownością poprzez budżetowanie.
W sytuacji gdy wielkość marży kurczy się, a pole naszego manewru staje się coraz bardziej zawężone, musimy koniecznie umieć w szybki sposób odpowiedzieć sobie na szereg pytań. Konieczne są również:
Podjęcie „punktowych” działań, planowanych na podstawie właściwej analizy (logicznej i opartej o wartościową informację zarządczą), przyniesie nam nawet podniesienie rentowności firmy. Aby tak się stało musimy wiedzieć, gdzie „uderzyć” oraz gdzie przyłożyć „siłę” naszego intelektu, wiedzy i działania.
Diabeł tkwi w szczegółach
Dzisiaj nie wystarczy już spojrzenie na rachunek zysków i strat raz w miesiącu. Należy to sobie jasno i otwarcie powiedzieć, i nie uciekać przed tym faktem.
Szukanie kolejnych rezerw w firmie nie może opierać się tylko na intuicji i wyczuciu, które być może nie zawiodło nas przez wiele lat. Trzeba wspiąć się na kolejny szczebel rozwoju i stworzyć warunki do bardziej szczegółowej analizy tego, co dzieje się z wynikami naszej firmy.
Pamiętajmy również o prostej zasadzie – aby móc coś wyjąć z systemu (przykładowo odpowiednio do potrzeb odbiorców ułożone układy danych – raporty), musimy coś do tego systemu włożyć (zapisy transakcji gospodarczych firmy w postaci logicznie ułożonych zakresów danych). Mam tu na myśli odpowiednio zaprojektowane i realizowane gromadzenie w systemach informatycznych danych o kosztach i sprzedaży, które umożliwi przetworzenie tych zapisów na wartościowe raporty zarządcze lub pozwoli też zasilać danymi system do budżetowania zgodnie z przyjętą strukturą centrów kosztów i centrów zysków.
Coraz węższe korytarze cenowe i marżowe zmuszają nas do podjęcia bardziej wyrafinowanych działań i analiz. W ich rezultacie powinniśmy mieć szybki i bieżący dostęp do danych o stanie realizacji celów budżetowych, które mogą być także określone w powiązaniu z planowanymi działaniami restrukturyzacyjnymi. Mając kontrolę nad celami, dzięki odpowiednim narzędziom informatycznym zwiększamy diametralnie szanse ich realizacji. Obronimy naszą firmę.
Tomasz Kanarkowski, BAConcept
@@
Czynnikiem determinującym sukces w czasie kryzysu jest także zastosowanie i efektywne wykorzystanie narzędzi zarządczych, umożliwiających podejmowanie szybkich i właściwych decyzji biznesowych.
Można mnożyć przykłady firm, które poniosły spektakularne porażki, jak również niezwykłe sukcesy działając na – wydawałoby się – wypełnionym po brzegi konkurencyjnymi produktami rynku. Sięgając najbliżej: wielki sukces odnieśli koreańscy producenci samochodów (KIA, HYUNDAY) zajmujący dzisiaj czwarte miejsce na świecie pod względem liczby sprzedanych samochodów; Apple – najcenniejsza dzisiaj światowa marka, chociaż w wyniku nacisku konkurentów widoczne są oznaki jej zapaści.
Z kolei spektakularna porażka była dziełem marki KODAK, której menedżerowie nie przewidzieli potencjału fotografii cyfrowej i nie podjęli kluczowej dla firmy decyzji o przejściu z systemu analogowego na cyfrowy. Być może u podstaw tej klęski leżał brak analizy dostępnych danych.
Konkurencja
Znaleźć w dzisiejszych czasach branżę, w której brak jest konkurencji lub jest ona niewielka jest zadaniem trudnym. Każda działalność gospodarcza, każdy produkt lub każda usługa stykają się z odpowiednimi konkurencyjnymi ofertami. Jest to zjawisko normalne i zdrowe. Możliwe jest jednak kreowanie usług i produktów oferujących nową wartość dla odbiorcy. Można wówczas szybko stać się liderem powstałej niszy i generować wysoką rentowność.
Skuteczna obrona firmy w dobie kryzysu wymaga stworzenia elementu, który może stanowić przewagę nad konkurentami w zakresie już istniejących produktów i usług lub opracowania czegoś nowego i niespotykanego. Nowość umożliwi firmie przetrwanie lub nawet rozwój, jednak pod jednym warunkiem – musi zaspokajać konkretną potrzebę nabywcy i oferować wymierną dla niego wartość.
Elementem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa mogą stać się:
1. dodatkowa wyróżniająca funkcjonalność produktu lub usługi,
2. sposoby działania operacyjnego, którego nie posiadają konkurenci lub poziom ich efektywności i jakości jest niski.
Ponieważ wyróżniająca cecha produktu jest stosunkowo trudna do uzyskania, łatwiejszym kierunkiem działania jest podniesienie poziomu zarządzania operacyjnego, dzięki któremu będziemy w stanie szybko identyfikować w firmie „wąskie gardła” obniżające wyniki finansowe firmy i je likwidować.
Skłonność klientów do utrzymania lub zwiększenia poziomu zakupów jest mniejsza niż w czasie koniunktury gospodarczej. W tej sytuacji właściwym kierunkiem działania jest zwiększenie potencjału firmy do diagnozowania obszarów o niskiej efektywności i – dzięki zastosowaniu narzędzi kontrolingu i budżetowania – podnoszenie efektywności tych obszarów lub ich likwidacja. W wyniku podniesienia efektywności i/lub likwidacji słabo rokujących dziedzin firmy, z pewnością podniesiemy wyniki całej firmy, nawet jeśli nie będziemy zwiększali przychodów.
koniec_str_1#
Co zrobić, aby nie stać się ofiarą kryzysu
Kryzys w gospodarce – czy to w wymiarze globalnym, czy też lokalnym – charakteryzuje się przede wszystkim spadkiem przychodów firm. W następstwie tego obniża się wolumen marży handlowej, z której pokrywamy wszystkie koszty istnienia firmy. Może również wystąpić zjawisko obniżania się poziomu rentowności marży handlowej, co dodatkowo komplikuje sytuację przedsiębiorstwa.
Rentowność obniża się w wyniku presji konkurencji i częste wchodzenie przedsiębiorców na ścieżkę walki cenowej. Podjęcie walki cenowej bez przygotowania i przeprowadzenia działań restrukturyzacyjnych oraz zarządczych zwiększających efektywność prowadzić może wprost do katastrofy, jaką jest upadłość firmy. Rachunku ekonomicznego nie „oszukamy”.
Oczywiście obserwujemy pozytywne dla klientów zjawisko spadku cen wielu produktów i usług, lecz należy pamiętać, iż niższa cena nie może być wynikiem tylko i wyłącznie zmniejszenia marży na produkcie, gdyż wówczas pogarszamy ekonomiczne podstawy funkcjonowania firmy. Obniżenie ceny musi wiązać się z wprowadzeniem w firmie nowych, innowacyjnych rozwiązań i podniesieniem efektywności operacyjnej. Tylko w takiej sytuacji jesteśmy w stanie utrzymać lub nawet podnieść rentowność marży handlowej i w ten sposób zapewnić firmie bezpieczeństwo i przetrwanie.
Skutecznym narzędziem, które pomoże nam obronić firmę przed niebezpieczeństwem poważnej zapaści, a nawet bankructwa, jest zarządzanie przychodami, kosztami i rentownością poprzez budżetowanie.
W sytuacji gdy wielkość marży kurczy się, a pole naszego manewru staje się coraz bardziej zawężone, musimy koniecznie umieć w szybki sposób odpowiedzieć sobie na szereg pytań. Konieczne są również:
- szybki dostęp do najważniejszych danych finansowych firmy,
- umiejętność lokalizacji najsłabszych pod względem finansowym miejsc w firmie i ich eliminacja.
Podjęcie „punktowych” działań, planowanych na podstawie właściwej analizy (logicznej i opartej o wartościową informację zarządczą), przyniesie nam nawet podniesienie rentowności firmy. Aby tak się stało musimy wiedzieć, gdzie „uderzyć” oraz gdzie przyłożyć „siłę” naszego intelektu, wiedzy i działania.
Diabeł tkwi w szczegółach
Dzisiaj nie wystarczy już spojrzenie na rachunek zysków i strat raz w miesiącu. Należy to sobie jasno i otwarcie powiedzieć, i nie uciekać przed tym faktem.
Szukanie kolejnych rezerw w firmie nie może opierać się tylko na intuicji i wyczuciu, które być może nie zawiodło nas przez wiele lat. Trzeba wspiąć się na kolejny szczebel rozwoju i stworzyć warunki do bardziej szczegółowej analizy tego, co dzieje się z wynikami naszej firmy.
Pamiętajmy również o prostej zasadzie – aby móc coś wyjąć z systemu (przykładowo odpowiednio do potrzeb odbiorców ułożone układy danych – raporty), musimy coś do tego systemu włożyć (zapisy transakcji gospodarczych firmy w postaci logicznie ułożonych zakresów danych). Mam tu na myśli odpowiednio zaprojektowane i realizowane gromadzenie w systemach informatycznych danych o kosztach i sprzedaży, które umożliwi przetworzenie tych zapisów na wartościowe raporty zarządcze lub pozwoli też zasilać danymi system do budżetowania zgodnie z przyjętą strukturą centrów kosztów i centrów zysków.
Coraz węższe korytarze cenowe i marżowe zmuszają nas do podjęcia bardziej wyrafinowanych działań i analiz. W ich rezultacie powinniśmy mieć szybki i bieżący dostęp do danych o stanie realizacji celów budżetowych, które mogą być także określone w powiązaniu z planowanymi działaniami restrukturyzacyjnymi. Mając kontrolę nad celami, dzięki odpowiednim narzędziom informatycznym zwiększamy diametralnie szanse ich realizacji. Obronimy naszą firmę.
Tomasz Kanarkowski, BAConcept
