Inwestuj więcej, a otrzymasz więcej
Podstawowym obowiązkiem pracodawcy jest zapewnienie pracownikowi odpowiednich, bezpiecznych warunków i narzędzi pracy. Z mojego doświadczenia wynika, że we współpracy należy kierować się zasadą inwestuj więcej, a otrzymasz więcej.
Jeśli chodzi o dobre praktyki międzynarodowe, mieliśmy szczęście i odwagę zacząć wdrażać systemy zarządzania zasobami ludzkimi już około dekady temu. Zmierzyliśmy się wtedy z trudnym zadaniem zmiany nastawienia i sposobu myślenia naszych pracowników o ich roli w firmie. Dzisiaj, dzięki szeregowi metod angażujących pracowników w podejmowanie decyzji, wiem, że nie mogłem mieć lepszych doradców. To pracownicy są największym potencjałem i wartością firmy.
@@
Dlaczego warto walczyć o lojalność pracowników?
Kiedy pracownicy i zarząd grają w jednej drużynie można osiągnąć wiele. ¯eby jednak tak się stało, należy przede wszystkim zyskać lojalność i oddanie kadry. Ta pozwala bowiem na realizację długoterminowych celów przedsiębiorstwa. Co istotne, wpływa także na jego konkurencyjność, gdyż człowiek – tak samo jak inne czynniki: finanse i know-how – jest jego filarem i zasobem. Kluczem do zbudowania lojalności pracowników i nawiązania z nimi partnerskiej relacji jest włączenie kadry w decydowanie o przyszłości firmy, co jednocześnie jest wyrazem największego zaufania wobec załogi.
Bezpośrednie włączenie pracowników w podejmowanie decyzji pomaga w opracowaniu realnych i skutecznych metod pracy. Jesteśmy w stanie dowiedzieć się o problemach i koniecznych udoskonaleniach wewnętrznych procesów w firmie z pierwszej ręki. Ponadto, zaangażowanie pracownika w podejmowanie konkretnej decyzji czy opracowanie nowych zasad obowiązujących w firmie sprawia, że czuje się on odpowiedzialny za wdrażaną strategię, łatwiej też jemu zastosować się do zasad czy technik, w tworzeniu których brał czynny udział. Podejmowanie strategicznych decyzji dotyczących przedsiębiorstwa we współpracy z kadrą przyczynia się do integracji załogi, polepszenia ogólnych warunków pracy czy zwiększenia zdolności załogi do przystosowania się do zmian. Natomiast wszystko to razem finalnie pozytywnie odbije się zarówno na lojalności załogi, efektywności jej pracy, jak również – co istotne – na wynikach firmy. Wszyscy wówczas czujemy się autorami sukcesu i z niego korzystamy.
Jak zbudować lojalność pracownika i zaangażować go w procesy decyzyjne?
Proces zaangażowania pracownika i zbudowanie u niego poczucia identyfikacji z firmą jest zadaniem długoterminowym, pozostającym pod wpływem wielu czynników. Nie należy oczekiwać szybkich efektów. Wypracowanie tego modelu składa się na działania w następujących obszarach:
1. Opracowanie przejrzystych i motywujących długoterminowych celów, wspólnych dla przedsiębiorstwa i pracowników. Kiedy pracownik ma możliwie szeroki ogląd sytuacji firmy i jej celów, łatwiej jest mu poczuć się częścią całości, a nie trybikiem odpowiadającym tylko za „własną działkę”. Włączamy każdego pracownika całym jego potencjałem – nie tylko siłą mięśni. Warto zatem sukcesywnie komunikować nadchodzące zmiany, główne założenia strategii firmy i jej długoterminowe plany. Za formę komunikacji w tym przypadku posłużyć może zarówno regularnie wydawany biuletyn pracowniczy, własna telewizja, radio, jak również spotkania informacyjne w podzespołach czy większych grupach. Należy pamiętać, aby podczas komunikowania zmian w firmie nie zapomnieć o roli naszego najważniejszego kapitału – pracowników.
koniec_str_1#
2. Komunikacja obustronna. Wymiana informacji jest kluczowym elementem sukcesu w zarządzaniu. Komunikując pracownikom zarówno zmiany na skalę całego przedsiębiorstwa, jak również bieżące ustalenia w podzespole warto zostawić przestrzeń na informacje zwrotne od załogi. Sprawdza się najprostsza metoda spotkań pracowników z bezpośrednim przełożonym. Istotne jest także zbudowanie atmosfery zaufania, czyli świadomości pracownika o możliwości podzielenia się merytorycznymi uwagami z kierownictwem.
3. Przekazanie zarządzania własnym środowiskiem pracy zespołowi. £atwo zobrazuje to konkretny przykład. Kilka lat temu zaczęliśmy wprowadzać zmiany zwane roboczo TPM (od angielskiego Total Productive Management). Zaczęło się od uporządkowania własnego środowiska pracy z perspektywy pracownika. Optymalizacja organizacji miała służyć pracownikowi, ale wykonanie samych zadań było nie mniej ważne. Następnie z powodzeniem wdrożyliśmy projekt zgłaszania autorskich uwag i projektów przez naszych pracowników. Mogli oni sami proponować przykładowo jak racjonalnie gospodarować zasobami, jak optymalnie wykorzystać czas pracy maszyn, jak usprawniać wykorzystanie surowca, itp. W efekcie pomysły załogi pomagają usprawnić proces produkcyjny, a pracownikom dają większą satysfakcję z pracy i świadomość uczestnictwa w zarządzaniu przedsiębiorstwem.
4. Partnerskie traktowanie pracownika. Zaangażowanie pracownika opiera się na trwałej relacji partnerskiej na linii zarząd/kadra kierownicza – pracownicy. Wiąże się to nie tylko z uznaniem prawa głosu poszczególnych członków załogi, ale także z przydzieleniem każdemu konkretnej roli w rozwoju firmy i dążeniem do wypracowania wspólnej wartości dodanej. Co więcej, z licznych badań wynika, że codzienna komunikacja z przełożonym ma większe znaczenie niż jakikolwiek inny czynnik istotny dla zaangażowania pracownika, jego produktywności i jakości pracy. W praktyce oznacza to, że dbanie o kontakt z załogą jest jedną z najmniej kosztownych, a najbardziej efektywnych metod usprawniania pracy przedsiębiorstwa.
5. Dostarczenie pracownikowi odpowiednich narzędzi. Jednym z najważniejszych elementów zarządzania kapitałem ludzkim jest przejrzyście opisany oraz aktualizowany zakres obowiązków i odpowiedzialności na poszczególnych stanowiskach. Może to być zarówno zwykły, jasno opisany regulamin, jak też wdrożenia informatyczne usprawniające pracę czy modernizacja organizacji miejsca pracy. Na rynku dostępne są także sprawdzone metody skutecznego zarządzania kadrą i produkcją, przykładowo:
Z mojego doświadczenia
Stając na czele firmy siłą rzeczy wymagasz od siebie najwięcej. Z pewnością nie można oczekiwać zaangażowania kadry bez własnego zaangażowania. Modernizując procesy zarządzania w firmie nie od razu wiedziałem, jakie narzędzia wybrać, czy jak skutecznie nawiązać dialog z pracownikami. Zaczęliśmy wprowadzać strategie zarządzania kapitałem ludzkim. Model angażowania pracownika w przemyśle polskim dziesięć lat temu był trendem raczej nowatorskim, często hasłem, a nie praktyką.
Zaskoczyło mnie, na ile model współodpowiedzialności pracownika pomógł stworzyć kompetentny, lojalny i inicjatywny zespół. Po okresie tzw. ograniczonego zaufania pracownicy przekonali się, że mają realny wpływ na losy przedsiębiorstwa, a co za tym idzie na własny rozwój. Bardzo szybko okazało się, że ma to pozytywne odzwierciedlenie w lojalności pracowników, efektywności zarządzania i kondycji przedsiębiorstwa. Z korzyścią dla wszystkich wszyscy razem stanowimy bowiem firmę.
Podstawowym obowiązkiem pracodawcy jest zapewnienie pracownikowi odpowiednich, bezpiecznych warunków i narzędzi pracy. Z mojego doświadczenia wynika, że we współpracy należy kierować się zasadą inwestuj więcej, a otrzymasz więcej.
Jeśli chodzi o dobre praktyki międzynarodowe, mieliśmy szczęście i odwagę zacząć wdrażać systemy zarządzania zasobami ludzkimi już około dekady temu. Zmierzyliśmy się wtedy z trudnym zadaniem zmiany nastawienia i sposobu myślenia naszych pracowników o ich roli w firmie. Dzisiaj, dzięki szeregowi metod angażujących pracowników w podejmowanie decyzji, wiem, że nie mogłem mieć lepszych doradców. To pracownicy są największym potencjałem i wartością firmy.
@@
Dlaczego warto walczyć o lojalność pracowników?
Kiedy pracownicy i zarząd grają w jednej drużynie można osiągnąć wiele. ¯eby jednak tak się stało, należy przede wszystkim zyskać lojalność i oddanie kadry. Ta pozwala bowiem na realizację długoterminowych celów przedsiębiorstwa. Co istotne, wpływa także na jego konkurencyjność, gdyż człowiek – tak samo jak inne czynniki: finanse i know-how – jest jego filarem i zasobem. Kluczem do zbudowania lojalności pracowników i nawiązania z nimi partnerskiej relacji jest włączenie kadry w decydowanie o przyszłości firmy, co jednocześnie jest wyrazem największego zaufania wobec załogi.
Bezpośrednie włączenie pracowników w podejmowanie decyzji pomaga w opracowaniu realnych i skutecznych metod pracy. Jesteśmy w stanie dowiedzieć się o problemach i koniecznych udoskonaleniach wewnętrznych procesów w firmie z pierwszej ręki. Ponadto, zaangażowanie pracownika w podejmowanie konkretnej decyzji czy opracowanie nowych zasad obowiązujących w firmie sprawia, że czuje się on odpowiedzialny za wdrażaną strategię, łatwiej też jemu zastosować się do zasad czy technik, w tworzeniu których brał czynny udział. Podejmowanie strategicznych decyzji dotyczących przedsiębiorstwa we współpracy z kadrą przyczynia się do integracji załogi, polepszenia ogólnych warunków pracy czy zwiększenia zdolności załogi do przystosowania się do zmian. Natomiast wszystko to razem finalnie pozytywnie odbije się zarówno na lojalności załogi, efektywności jej pracy, jak również – co istotne – na wynikach firmy. Wszyscy wówczas czujemy się autorami sukcesu i z niego korzystamy.
Jak zbudować lojalność pracownika i zaangażować go w procesy decyzyjne?
Proces zaangażowania pracownika i zbudowanie u niego poczucia identyfikacji z firmą jest zadaniem długoterminowym, pozostającym pod wpływem wielu czynników. Nie należy oczekiwać szybkich efektów. Wypracowanie tego modelu składa się na działania w następujących obszarach:
1. Opracowanie przejrzystych i motywujących długoterminowych celów, wspólnych dla przedsiębiorstwa i pracowników. Kiedy pracownik ma możliwie szeroki ogląd sytuacji firmy i jej celów, łatwiej jest mu poczuć się częścią całości, a nie trybikiem odpowiadającym tylko za „własną działkę”. Włączamy każdego pracownika całym jego potencjałem – nie tylko siłą mięśni. Warto zatem sukcesywnie komunikować nadchodzące zmiany, główne założenia strategii firmy i jej długoterminowe plany. Za formę komunikacji w tym przypadku posłużyć może zarówno regularnie wydawany biuletyn pracowniczy, własna telewizja, radio, jak również spotkania informacyjne w podzespołach czy większych grupach. Należy pamiętać, aby podczas komunikowania zmian w firmie nie zapomnieć o roli naszego najważniejszego kapitału – pracowników.
koniec_str_1#
2. Komunikacja obustronna. Wymiana informacji jest kluczowym elementem sukcesu w zarządzaniu. Komunikując pracownikom zarówno zmiany na skalę całego przedsiębiorstwa, jak również bieżące ustalenia w podzespole warto zostawić przestrzeń na informacje zwrotne od załogi. Sprawdza się najprostsza metoda spotkań pracowników z bezpośrednim przełożonym. Istotne jest także zbudowanie atmosfery zaufania, czyli świadomości pracownika o możliwości podzielenia się merytorycznymi uwagami z kierownictwem.
3. Przekazanie zarządzania własnym środowiskiem pracy zespołowi. £atwo zobrazuje to konkretny przykład. Kilka lat temu zaczęliśmy wprowadzać zmiany zwane roboczo TPM (od angielskiego Total Productive Management). Zaczęło się od uporządkowania własnego środowiska pracy z perspektywy pracownika. Optymalizacja organizacji miała służyć pracownikowi, ale wykonanie samych zadań było nie mniej ważne. Następnie z powodzeniem wdrożyliśmy projekt zgłaszania autorskich uwag i projektów przez naszych pracowników. Mogli oni sami proponować przykładowo jak racjonalnie gospodarować zasobami, jak optymalnie wykorzystać czas pracy maszyn, jak usprawniać wykorzystanie surowca, itp. W efekcie pomysły załogi pomagają usprawnić proces produkcyjny, a pracownikom dają większą satysfakcję z pracy i świadomość uczestnictwa w zarządzaniu przedsiębiorstwem.
4. Partnerskie traktowanie pracownika. Zaangażowanie pracownika opiera się na trwałej relacji partnerskiej na linii zarząd/kadra kierownicza – pracownicy. Wiąże się to nie tylko z uznaniem prawa głosu poszczególnych członków załogi, ale także z przydzieleniem każdemu konkretnej roli w rozwoju firmy i dążeniem do wypracowania wspólnej wartości dodanej. Co więcej, z licznych badań wynika, że codzienna komunikacja z przełożonym ma większe znaczenie niż jakikolwiek inny czynnik istotny dla zaangażowania pracownika, jego produktywności i jakości pracy. W praktyce oznacza to, że dbanie o kontakt z załogą jest jedną z najmniej kosztownych, a najbardziej efektywnych metod usprawniania pracy przedsiębiorstwa.
5. Dostarczenie pracownikowi odpowiednich narzędzi. Jednym z najważniejszych elementów zarządzania kapitałem ludzkim jest przejrzyście opisany oraz aktualizowany zakres obowiązków i odpowiedzialności na poszczególnych stanowiskach. Może to być zarówno zwykły, jasno opisany regulamin, jak też wdrożenia informatyczne usprawniające pracę czy modernizacja organizacji miejsca pracy. Na rynku dostępne są także sprawdzone metody skutecznego zarządzania kadrą i produkcją, przykładowo:
- Six Sigma – metoda służąca zmniejszeniu defektów produkcji poprzez redukcję zmienności procesu produkcyjnego i podniesieniu efektywności przedsiębiorstwa na etapie planowania, wdrażania oraz korekcji zmian. Pokrótce, składa się z kilku kroków: definiowanie obszarów do poprawy i ograniczeń związanych z danym celem – klarowne zmierzenie aktualnego stanu procesu – analiza przyczyn trudności i ich realnego wpływu na proces – implementacja rozwiązań na podstawie wcześniejszej analizy – monitorowanie osiągniętych wyników.
- TPM, Lean Manufacturing – systemy polegające na efektywniejszym wykorzystaniu istniejącego parku maszynowego i potencjału intelektualnego pracowników.
- 5S – system organizacji miejsca pracy, oparty o model japoński; pozwalający na wyeliminowanie zbędnych narzędzi, optymalne ich rozmieszczenie, stworzenie reguł eksploatacji narzędzi oraz standaryzację zadań i obowiązków poszczególnych członków załogi. Od tego systemu zaczyna się uporządkowanie środowiska pracy. W procesie pracownicy zaczynają czuć, że są u „siebie w domu”, „na swoim”.
Z mojego doświadczenia
Stając na czele firmy siłą rzeczy wymagasz od siebie najwięcej. Z pewnością nie można oczekiwać zaangażowania kadry bez własnego zaangażowania. Modernizując procesy zarządzania w firmie nie od razu wiedziałem, jakie narzędzia wybrać, czy jak skutecznie nawiązać dialog z pracownikami. Zaczęliśmy wprowadzać strategie zarządzania kapitałem ludzkim. Model angażowania pracownika w przemyśle polskim dziesięć lat temu był trendem raczej nowatorskim, często hasłem, a nie praktyką.
Zaskoczyło mnie, na ile model współodpowiedzialności pracownika pomógł stworzyć kompetentny, lojalny i inicjatywny zespół. Po okresie tzw. ograniczonego zaufania pracownicy przekonali się, że mają realny wpływ na losy przedsiębiorstwa, a co za tym idzie na własny rozwój. Bardzo szybko okazało się, że ma to pozytywne odzwierciedlenie w lojalności pracowników, efektywności zarządzania i kondycji przedsiębiorstwa. Z korzyścią dla wszystkich wszyscy razem stanowimy bowiem firmę.
Czesław Grochulski – Prezes przedsiębiorstwa przemysłowego Enkev Polska S.A.
