Współpracując z szefami małych firm, przy zatrudnianiu nowych pracowników, jestem czasem zaskoczona, jak pod wpływem umiejętnych negocjacji ze strony kandydata, menedżerowie podwyższają w ostatniej chwili proponowane wynagrodzenie. Właściciele czują dużą presję ze strony kandydatów na wysokość wynagrodzenia i często jej ulegają, chcąc zapewnić firmie dostęp do potrzebnych „rąk do pracy”.

Zdarzają się również sytuacje odwrotne, kiedy to właściciel jest tak bardzo usztywniony w wysokości proponowanego wynagrodzenia, że traci okazję nawiązania współpracy
z kandydatem bardzo dobrze dopasowanym do firmy.
 

Polityka wynagradzania
 

Czy firma zatrudniająca kilka czy kilkanaście osób potrzebuje polityki wynagradzania? Moje doświadczenie we współpracy z małymi i średnimi przedsiębiorstwami pokazują, że jest bardzo potrzebna. A kiedy firma szybko rośnie, strategia wynagradzania odgrywa kluczową rolę w zapewnieniu dostępu do niezbędnych kwalifikacji. Strategiczne podejście do wynagradzania pomaga właścicielowi utrzymać wysoką motywację pracowników i zapobiega ich odejściom.

Budżet przeznaczony na wynagrodzenia pracowników to w wielu firmach największy składnik comiesięcznych kosztów firmy. Polityka wynagradzania zatem, może być wyznacznikiem tego czy firma utrzyma się na rynku.

Właściciel firmy musi sobie zdawać sprawę, że wynagrodzenia pracowników to nie jedyny składnik budżetu związanego z zatrudnieniem pracowników. A więc polityka wynagradzania to nie tylko podejście do proponowanego wynagrodzenia. To całościowa analiza wpływu wszystkich czynników związanych z zatrudnianymi pracownikami.

Do składników polityki wynagradzania zaliczamy:

• koszty wynagrodzeń,
• koszty zatrudnienia i przygotowania pracownika do pracy (np. badania wstępne, szkolenie BHP),
• systemy premiowania, programy motywacyjne,
• wyposażenie i utrzymanie stanowisk pracy w biurze lub zdalnych,
• koszty związane z nieobecnościami (urlopy, zwolnienia),
• działania rozwojowe dla pracowników,
• benefity finansowe (np. opieka medyczna, ubezpieczenia, karty sportowe),
• benefity pozafinansowe (np. zaplecze socjalne, dofinansowanie posiłków, dodatkowe wolne dni, spotkania integracyjne),
• awanse i podwyżki.

Wynagrodzenia
 

Po przejściach związanych z wdrożeniem nowego ładu już chyba wszyscy przedsiębiorcy wiedzą, że nie mogą, w przypadku zatrudnienia na umowę o pracę, umawiać się z kandydatami na stawki netto (tzw. na rękę). To jakimi czynnikami obciążone jest wynagrodzenie pracownika, zależy od wielu czynników – jego wieku, miejsca zamieszkania, korzystania lub nie z PPK (Pracowniczych Planów Kapitałowych) itp.

Dlatego kwota na umowie o pracę powinna być stawką brutto (czyli uwzględniającą obciążenia pracownika). Koszt wynagrodzenia brutto jest jeszcze zwiększony o koszty pracodawcy. I tak z 5.000 zł netto (na rękę) robi się ponad 8.620 łącznego kosztu pracodawcy. A im wyższe wynagrodzenie tym i różnica większa.

Wysokość wynagrodzeń w organizacji zależy od bardzo wielu czynników zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych. Ustawodawstwo zmierza do zwiększania jawności wynagrodzeń. Nie oznacza to oczywiście, że będzie konieczność ujawniania wynagrodzenia konkretnych pracowników. Już teraz zgodnie z Kodeksem Pracy każdy pracodawca ma obowiązek informować pracowników o wolnych stanowiskach pracy. Kiedy więc firma rekrutuje nową osobę, dotychczasowi pracownicy o tym wiedzą.

W najbliższej przyszłości może być obowiązkowe umieszczanie widełek wynagrodzenia w ogłoszeniach o pracę, co już teraz znacznie wpływa na ilość kandydatów aplikujących na stanowisko. W związku z powyższym, każdy pracownik, będzie mógł zobaczyć jak jego wynagrodzenie ma się do tego proponowanego nowej osobie.

Jakąś wiedzę o wysokości wynagrodzeń mogą dawać raporty publikowane przez różne firmy i organizacje. Jednak w małych firmach często mam do czynienia z osobami wykonującymi czynności w kilku obszarach. Ich zakresy zadań trudno przyporządkować do konkretnych stanowisk w publikowanych raportach. Dlatego spójna strategia wynagradzania oparta o wartość stanowiska pracy dla organizacji jest niezbędnym narzędziem pomagającym skutecznie podejmować negocjacje wynagrodzeń, zarówno z kandydatami jak i dotychczasowymi pracownikami.
 

Wartość stanowiska pracy
 

Wartościowanie stanowisk pracy w małej lub średniej (rozwijającej się) firmie musi być dostosowane do jej potrzeb. Określając wartość stanowiska w firmie, trzeba wziąć pod uwagę kilka czynników:

• niezbędne kompetencje i trudność ich pozyskania na rynku (certyfikaty, doświadczenie, wiedza branżowa, znajomość języków),
• zakres odpowiedzialności i wpływ na wyniki firmy (miejsce w strukturze),
• stopień trudności pracy (długość okresu wdrożenia od zatrudnienia do uzyskania maksymalnej efektywności),
• konkurencyjność na rynku,
• znaczenie strategiczne dla firmy (np. ryzyko utraty wiedzy, klientów).

Z mojego doświadczenia we współpracy z małymi firmami wynika, że im mniejsza firma, tym większe koszty ponoszone w związku z pełnym przygotowaniem pracownika do roli. A jednocześnie małe firmy mają często mniejsze możliwości konkurowania wysokością wynagrodzenia.

Jak więc mogą konkurować o najlepszych pracowników dla firmy? Małe firmy przyciągają najlepszych pracowników innymi składnikami polityki wynagradzania. Np. system premiowania, który polega na dzieleniu się wypracowanym zyskiem, może być dużo bardziej motywujący w małej firmie, gdzie każdy odczuwa swój realny wpływ na wynik, niż w dużej organizacji, gdzie ten wpływ jest często rozmyty.

Elastyczność w podejściu do trybu pracy, wyposażenia stanowisk oraz benefitów w małej firmie może być dużo większa niż w dużej. Zindywidualizowane podejście do każdego pracownika pozwala zapewnić większą motywację i lojalność.

Aby prowadzić skuteczną politykę wynagradzania w małej firmie, ważne jest zapewnienie spójności w podejmowanych działaniach. Przywileje atrakcyjne dla jednej osoby, nie muszą być atrakcyjne dla innej. Z drugiej jednak strony bardzo ważne jest zadbanie o równowagę. Np. nawet pracownicy, którzy generalnie deklarują chęć pracy w biurze, poczują się potraktowani niesprawiedliwie, jeśli będzie od nich oczekiwana praca stacjonarna w większym wymiarze niż innych.

Właściciele małych firm wiedzą, że każdy przywilej pracownika to koszt dla pracodawcy. Jednocześnie często sami nie są świadomi wszystkich tych kosztów. Trudno więc się dziwić, że pracownicy nie zdają sobie sprawy z tego, ile pracodawca inwestuje w wynagrodzenia i wydatki na wszystkie przywileje.

Strategiczne podejście do wynagradzania zawierające wszystkie elementy poruszone w tym artykule pozwala na potraktowanie kosztów personalnych jako inwestycji w motywację i zaangażowanie pracowników. Co przekłada się na stabilny zysk i wzrost firmy.
 

Autorka: ekspertka ds. HR w małych i średnich organizacjach. Buduje zdrowe i efektywne środowiska pracy. Wraz z zespołem konsultantów w Lu-Bi Outsourcing HR www.lu-bi.pl wspieramy właścicieli i zarządy w planowaniu i realizacji polityki zarządzania ludźmi. Układamy procesy HR do potrzeb MŚP