Każda firma potrzebuje mieć standardy. Przykładowo, jej pracownicy powinni wiedzieć co mają robić, jak mają to wykonać, w jakim czasie, etc. To daje szanse na zachowanie SLA (service level agreement), czy też na powtarzalność pracy, a w konsekwencji na powtarzalność wyników. Naturalne jest, że im większa organizacja, tym tego typu procedury są bardziej potrzebne, aczkolwiek coraz częściej spotykam się z takim zjawiskiem w małych, nawet paruosobowych firmach. 

Ta „powtarzalność” jest marzeniem większości managerów również z innych względów.  Oczywiście o ile są one zgodne z wyobrażeniami i oczekiwaniami szefów. Jeżeli pracownicy wiedzą, co mają robić – możemy ich rozliczać. Mamy szansę też weryfikować, kto wykonuje swoje obowiązki lepiej, a kto gorzej. Wiadomo kogo stawiać za wzór, kogo awansować, a kto nie nadaje się na jakieś stanowisko. Chociaż to ostatnie, wcale nie jest takie oczywiste. Bardzo często bowiem powody niewłaściwego wykonywania obowiązków wynikają z zupełnie innych powodów, na przykład demotywacji, kłopotów w domu, wpływu grupy, etc.

Ale wróćmy do tematu naszego artykułu, czyli do standardów w procesach zarządczych. Co robi większość managerów? To, co jest oczywiste. Przygotowuje procedury. Rozpisuje dokładnie zakresy obowiązków, pisze instrukcje, w pocie czoła tworzy tzw. „manuale”. Pracownik wie, krok po kroku, co i jak ma wykonać, aby prawidłowo wykonać swoją pracę.
 
Czy to jest złe? Absolutnie nie. Ale czy na pewno?
 
Przy takim sposobie zarządzania ludźmi, a raczej procesami, w których pracownicy są traktowani przedmiotowo, czyli są raczej tylko elementami tej układanki, pojawia się bowiem pewne ryzyko. Niebezpieczeństwo to polega przede wszystkim na odtwórczym wykonywaniu obowiązków. Tak dla sporej części ludzi jest łatwiej, prościej, tego typu postawa nie wymaga zbytniego wysiłku intelektualnego (nasz mózg ze swojej natury, wolałby się nie przemęczać).D

odatkowym atutem jest to, że tak jest bezpieczniej. Wiem, co mam robić, poruszam się w pewnych ramach postępowania, istnieje więc mniejsze ryzyko popełnienia błędu. Zwróćcie Państwo uwagę, że pokazuję proces, którego ocena może być bardzo ambiwalentna. Czy to jest złe? Nie, Ale pytanie, czy to jest dobre? Z pewnością odpowiedź również brzmi: nie.

Zanim przejdziemy dalej w naszych rozważaniach, chciałbym zwrócić uwagę na otoczenie pracownika. Bo to nie tylko „uprocedurowienie” procesów w firmach może być tego powodem. 

Przykładowo, część psychologów obecnie zwraca uwagę na zdarzający się destrukcyjny wpływ rodziców. Chociażby na tak zwane „helikopterowe rodzicielstwo”, gdzie mama lub tata, załatwiają większość rzeczy za swoje dziecko, odbierając im prawo do własnych decyzji. To też może stanowić „trigger” wzmacniający. Kiedyś już nawet napisałem artykuł, który spotkał się ze sporym odzewem, o tak zwanym „kokonie niesamodzielności”. Uwaga, już ponad 24 proc. pracowników w firmach jest z tego pokolenia.
 
Inny przykład?
 
Na kubkach z herbatą czy kawą w znanych restauracjach znajdują się napisy „uwaga gorące” (absolutnie rozumiem te zabezpieczenia prawne). Tylko, że jak herbata ma się zaparzyć, woda chyba powinna być gorąca…

Niebagatelny wpływ na te procesy ma również Internet. Chat GPT, czy zwykły Google, pomoże znaleźć instrukcję zrobienia wszystkiego. Ostatnio byłem świadkiem rozmowy młodego człowieka, który miał pewne wątpliwości, w której części miasta jest restauracja, w której był już trzy razy, ponieważ albo jeździł tam Uberem (a wówczas zapatrzony był w głównie w ekran telefonu), albo bezrefleksyjnie korzystał z mapy Google.

Nie chciałbym, aby słowa te odebrane były jako krytyka. Jeżeli dysponujemy narzędziami, które mogą nam pomóc, bezsensu byłoby z nich nie korzystać. Chciałem tylko zwrócić uwagę, iż otoczenie również sprzyja tworzeniu takich postaw.

Wróćmy do trudnych zjawisk, jakie mogą pojawić się z tego powodu w naszych firmach. Skutkiem mogą być pytania managerów, co zrobić, bo ich pracownicy nie są samodzielni. Jak pojawia się nowe, nieznane wyzwanie, twierdzą, że nikt im nie powiedział, jak mają to zrobić.
Dlaczego o tym piszę?
 
Paradoksalnie może to prowadzić do obniżenia jakości pracy. Poza pracą na taśmie produkcyjnej w fabryce, większość zawodów wymaga wprowadzenia pewnych korekt, zmian oraz dostosowań. Jeśli pracownik działa bezrefleksyjnie zgodnie z procedurami, nie zauważy odstępstw ani potrzeby zmiany zachowań.

Bo to potrafi demotywować. Ostatnio przygotowując audyt procesów komunikacji w firmie, podczas wywiadów z pracownikami usłyszałem opinię: „Jesteśmy zarządzani jak stado baranów”. Jak Państwo myślicie, czy tego typu refleksja powoduje, że pracownik jest zmotywowany, czy nie? Proszę nie odpowiadać, oczywiście pytanie jest retoryczne.

Bo tego typu zachowanie tworzy bezradność. Na treningu negocjacyjnym, specjalnie, aby wyciągnąć ludzi ze strefy komfortu, budować ich elastyczność, przygotowałem uczestnikom zadania negocjacyjne, procesowo zbliżone do tego co negocjują na co dzień, ale zmieniłem branżę i niektóre liczby. Pracownik korporacji z wieloletnim stażem dał mi feedback, że nie mógł tego rozwiązać, bo to nie był case z jego branży. Czy to znaczy, że jak kontrahent będzie zachowywał się inaczej niż zwykle, człowiek ten odwoła negocjacje?

Przykładów można podawać setki. Dotyczyć mogą zarówno dużych korporacji, ale też małych przedsiębiorstw. Nie czas na narzekanie, tylko na szukanie rozwiązań.
 
Co robić?
 
Nie jestem przeciwnikiem procedur. Powinny one służyć do usystematyzowania procesów. Ale należy zachować zdrowy balans pomiędzy instrukcją a umiejętnością pracownika w znalezieniu się w nieoczekiwanej, niestandardowej sytuacji. Świat będzie się zmieniał coraz szybciej. Najprawdopodobniej czekają nas nowe, nieoczekiwane kryzysy. Twórzmy instrukcje, jednocześnie ucząc ludzi kreatywnego myślenia, formułowania własnych opinii i wychodzenia poza utarte schematy. Czy to będzie niebezpieczne? Może czasami... Ale nie ma innej drogi.

Nich wskazówką będą słowa Steva Jobsa, który powiedział: „Nie ma sensu zatrudniać inteligentnych ludzi i mówić im, co mają robić; zatrudniamy inteligentnych ludzi, aby mogli nam powiedzieć, co my mamy robić".

Autor: negocjator i certyfikowany trener umiejętności negocjacyjnych, mediator, mentor biznesowy. Audytor procesów komunikacji negocjacyjnej w firmach. Ekspert w zakresie zarządzania, sprzedaży, budowania zespołów handlowych, zwiększania efektywności sprzedaży