W pierwszym przypadku ochronisz siebie i swoje ego, być może nawet krótkoterminowo skupisz ludzi wokół siebie, ale najprawdopodobniej stworzysz grupę pracowników, którzy nie wierzą w firmę, a relacje w niej postrzegają w kategoriach „my-oni”. W drugim, dawane przez Ciebie sygnały niewerbalne, jak też biorąc pod uwagę ryzyko, że pracownicy mają podobne zdanie jak Ty, spowoduje, że najprawdopodobniej stracisz autorytet w zespole.
Oczywiście w każdym przypadku konfliktu moralnego, sprzeczności interesów, czy braku zgody na jakieś praktyki, przy niemożności zmiany tej sytuacji zawsze możesz „rzucić papierami”. Tylko, czy o to chodzi? Przecież w sytuacji, kiedy masz zły humor, nie wybierasz samobójstwa jako rozwiązania!
Komunikacja wewnętrzna
W tym i w kolejnych artykułach chciałbym skupić się przede wszystkim na komunikacji wewnętrznej. W takim przypadku wielokrotnie ratunkiem jest właśnie prawidłowa komunikacja negocjacyjna.
Negocjacje traktowane są najczęściej jako narzędzie wpływu na zewnątrz. Mało kto przywiązuje wagę do negocjacji wewnętrznych. W wielu firmach jest to wręcz „Pięta achillesowa”, a najbardziej delikatnie ten temat ujmując, mocno niedoceniany obszar aktywności. Tylko że później mamy mnóstwo konfliktów wewnętrznych, czy niespójne działania różnych działów w firmie – taki syndrom: „każdy ciągnie kołdrę w swoją stronę”.
Pewnie zmartwię niektórych z Państwa, ale w tym przypadku nie podam konkretnych rekomendacji. W tej materii nie ma bowiem idealnych recept. Rozwiązanie opisanego dylematu zależy bowiem od źródeł decyzji, kultury organizacyjnej, relacji pomiędzy podwładnymi i przełożonymi, struktury organizacyjnej, osobowości szefów i wielu innych, specyficznych szczegółów dla każdej organizacji.
Ponieważ jednak dość często uczestniczę w praktycznych (czytaj: konsultingowych), procesach rozwiązywania podobnych dylematów, mogę podzielić się najczęstszym wynikiem takich działań.
To od czego powinniśmy zacząć to diagnoza. Bez poznania powodów zaistniałej sytuacji śmiem twierdzić, że nie ma żadnego sensu szukania rozwiązań. Nawet najlepszy snajper nie trafi w cel, kiedy go nie widzi.
Jak się okazuje, w większości przypadków po etapie diagnostycznym rozwiązania same się nasuwają. Najczęściej, po rozpoznaniu problemu, okazywało się, że prawda nie jest jednoznacznie czarno – biała.
A jakaż była ta najczęstsza diagnoza?
Jeżeli Twoi przełożeni przyjmują niezrozumiałe dla Ciebie decyzje, które są (wydawałoby się) nielogiczne, najprawdopodobniej – jest w nich jakieś „drugie dno”. Zwróćmy uwagę, że najczęściej w firmach jest tak, że każdy kolejny, czyli wyższy poziom kompetencyjny wie więcej, widzi szerszy obrazek rzeczywistości (tak na marginesie, jest to poważny błąd, ale to temat na zupełnie inny artykuł).
Jeżeli więc decyzja, z którą się nie zgadzasz, nie wynika z głupoty lub braku kompetencji osób ją podejmujących, najprawdopodobniej nie wiesz wszystkiego. Twoja ocena jest więc oparta na niepełnych informacjach.
Zanim więc skrytykujesz ją wobec swoich podwładnych, zrób wszystko, aby dowiedzieć się więcej na jej temat. Jeżeli się tego dowiesz, a powody okażą się racjonalne, zastanów się, czy nie przekazać tych informacji swoim ludziom (o ile nie będą poufne), tak aby oni nie byli w Twojej sytuacji i nie dzielili Twoich wcześniejszych wątpliwości. Koncepcja zarządzania i budowania autorytetu przez kultywowanie „kultury niewiedzy” najczęściej kończy się katastrofą.
Być może specyfika Twojej organizacji nie daje szans poznać prawdy. Wówczas, właśnie słowo „prawda” jest kluczem. Należy pójść do swoich ludzi i powiedzieć, że nie wiemy. To nie oznacza, że decyzja jest głupia czy niedobra, tylko, nie mamy pewności, co stoi u jej podstaw. Można zadeklarować, że zrobimy wszystko co możliwe, aby się tego dowiedzieć.
To, czego ludzie najbardziej nie lubią, to lekceważenia i traktowania ich przedmiotowo. Wiedząc, rozumiejąc, są w stanie zaakceptować nawet najtrudniejszą prawdę. Sam byłem świadkiem sytuacji, że w obliczu kłopotów firmy, pracownicy bez oporów godzili się na czasowe obniżenia wynagrodzenia, czy opóźnienia w ich wypłacie.
Pamiętaj także, aby podczas rozmowy ze swoimi przełożonymi, nie popełniać błędu rzucenia się w pierwszej kolejności do argumentacji za „nie”. To najczęściej wpycha rozmówcę w defensywę. W takim przypadku, albo myśli o obronie, albo budzą się demony EGO. Poproś swoich przełożonych, aby wyjaśnili Ci jej powody. Staraj się je zrozumieć, analizując je od ich strony. Jeżeli wydadzą Ci się logiczne przynajmniej z ich pozycji negocjacyjnej, albo zaakceptujesz decyzję, albo znajdziesz argumenty, które mogą spowodować jej zmianę. Pamiętaj, to nie mogą być argumenty, które są ważne dla Ciebie. One muszą być istotne dla nich.
W kolejnym artykule poruszymy temat, jak argumentować, kiedy Twoi przełożeni podejmują decyzje, które są krzywdzące dla pracowników, a dobre tylko dla nich.
Autor: negocjator i certyfikowany trener umiejętności negocjacyjnych, mediator, mentor biznesowy. Audytor procesów komunikacji negocjacyjnej w firmach. Ekspert w zakresie zarządzania, sprzedaży, budowania zespołów handlowych, zwiększania efektywności sprzedaży
