Faktem jest, że dziś w dobie rosnących cen usług i produktów, rosnących kosztów prowadzenia działalności gospodarczej w Polsce oraz niepewności biznesowej (konflikt za wschodnią granicą, brak realnego wsparcia polskich przedsiębiorców na oczekiwanym poziomie), coraz trudniej jest nie tylko prowadzić na co dzień biznes, nie mówiąc już o jego prężnym rozwoju.

Sam obserwuję totalne rozluźnienie w działach handlowych. Przez ostatnie dwa lata poziom obsługi klientów zarówno biznesowych, jak i detalicznych znacząco spadł. Po części ma na to wpływ cięcie budżetów szkoleniowych i wzrost wymagań względem handlowców, którzy za ciężką pracę często nie otrzymują motywującego wynagrodzenia. Brak wyników to także gorsza atmosfera w miejscu pracy, a to nawet bardziej może odbić się na poziomie zadowolenia z pełnionej zawodowo funkcji niż sowite wynagrodzenie podstawowe oraz premie od wygenerowanych wyników.

Bądźmy z sobą szczerzy. Szybująca inflacja mocno daje się we znaki nie tylko właścicielom firm, lecz przede wszystkim ich pracownikom, których pensje albo nie wzrosły, albo wzrosły minimalnie, co w efekcie prowadzi do tego, że nie mają oni najczęściej wystarczających środków na to, aby móc pozwolić sobie na spokojne, bezstresowe życie.

Wiemy już, że wina nie leży wyłącznie po stronie handlowców. W jakich więc obszarach możemy upatrywać braku wyników?
 

1. Budżet szkoleniowy
 

W Polsce mamy kilku wybitnych szkoleniowców z obszaru sprzedaży. Są firmy, które zdecydowały się na współpracę z nimi, lecz często na jednym lub kilku spotkaniach się to kończy. Nie ma kontynuacji, która jest kluczowa i to właśnie efektywne wdrożenie tego, czego dział handlowy się nauczył w codzienność, ma dać oczekiwane rezultaty.

Wiele firm nie tylko ma problem z wdrożeniem wiedzy ze szkoleń (ogólnie jako ludzie mamy z tym problem – ile szkoleń odbyliśmy i ile książek przeczytaliśmy, a ile z tego wdrożyliśmy?), ale budżet przeznaczony na rozwój zespołu, który jest kluczowy, jeśli firma ma się rozwijać i cało wychodzić z kolejnych kłopotów, jest najczęściej obcinany w pierwszej kolejności.
 

2. Kompleksowy onboarding
 

Pierwszym elementem, który wyróżnia firmy traktujące poważnie rynkowe zasady gry, jest przygotowanie do onboardingu, który w działach handlowych – i to potwierdza moje doświadczenie z polskimi MMŚP – najczęściej jest wyłącznie sloganem rzucanym kandydatom w trakcie rozmowy rekrutacyjnej.

Bądźmy szczerzy, pobieżnego pokazania systemu, omówienia 2-3 kluczowych klientów firmy przez szefa działu sprzedaży lub właściciela firmy czy w przypadku firm produkcyjno-handlowych pokazania produkcji, nie możemy uznać za kompleksowy onboarding. Są to działania mające imitować wdrożenia, aby maksymalnie szybko od nowej (i nieprzygotowanej) osoby wymagać wyników.

Profesjonalny oraz kompleksowy onboarding to dokładnie zaplanowanie pierwszego miesiąca (a niekiedy 3 miesięcy, jeśli wymaga tego stanowisko) pracy nowej osoby, gdzie otrzyma ona jasne instrukcje odnośnie do zakresu materiału, który musi przyswoić, osób, które będą ją wdrażać w dane obszary, dni oraz godzin poszczególnych szkoleń, mentora, który zadba o jej szkolenie oraz check pointy, które będzie realizować ze swoim przełożonym najlepiej raz w tygodniu, co pozwoli na bieżąco analizować postępy wdrożenia i w razie konieczności zrobić przysłowiowy krok wstecz, aby na nowo zasiąść do nieprzyswojonego materiału.
 

3. System motywacyjny
 

Prawdopodobnie niektórym czytelnikom będzie ciężko w to uwierzyć, jednak na wszystkie przygody z polskimi firmami z sektora MŚP, tylko raz doświadczyłem sytuacji, gdzie zespół handlowy znał dokładnie swój system motywacyjny i potrafił go w klarowny sposób przedstawić.

W pozostałych przypadkach premia albo była zależna od „humoru” właściciela albo system premiowy kiedyś został stworzony, jednak handlowcy nie otrzymując premii przestali brać go pod uwagę i mechanicznie wykonują to, co do nich należy, nie licząc na żaden bonus.

Dział handlowy na wynagrodzeniu podstawowym to najgorsze rozwiązanie, jakie swoim handlowcom może zaproponować firma. System premiowy powinien być tak zaprogramowany, aby zachęcał handlowców do osiągania coraz wyższych wyników i powtarzania ich w kolejnych miesiącach.

Umówmy się – nie możemy mówić o zdrowej motywacji – gdy zespół realizując plan w jednym miesiącu na 150 proc., w kolejnym otrzyma jako punkt wyjścia 200 proc. normy. Plany sprzedażowe powinny być kreowane zgodnie z metodologią SMART, czyli powinny być one jasno sprecyzowane, mierzalne, ambitne, realne do osiągnięcia oraz określone w czasie.
 

4. Analiza pracy własnej
 

Każda rozmowa sprzedażowa jest szansą nie tylko na finalizację transakcji, lecz przede wszystkim kluczową aktywnością każdego handlowca w ciągu dnia pracy. Rozmowy biznesowe są bardzo ważne, lecz moim zdaniem, zamiast się spinać, powinniśmy do nich podchodzić… jak do treningu. Co to oznacza? Już wyjaśniam.

W sytuacji, gdy rozmowa nie zakończy się sprzedażą, a klient odmówi kolejnych spotkań lub bez konkretnego powodu przesunie w czasie swoją decyzję, w pierwszej kolejności powinniśmy wykonać autoanalizę, której celem będzie odtworzenie w głowie spotkania oraz jego poszczególnych elementów.

Powinniśmy poszukać odpowiedzi na to, czy zadaliśmy wszystkie niezbędne pytania, czy odpowiedzieliśmy na obiekcje klienta, czy zdobyliśmy jego zaufanie poprzez pokazanie Social Proof oraz Case Study, czy nasza oferta faktycznie była odpowiedzią na problemy, wyzwania lub potrzeby drugiej strony.

Osobą, która powinna w pierwszej kolejności zaprogramować w codzienny Way of Working punkt pt. Autoanaliza, powinien być szef sprzedaży. Głównie od niego zależy to, jak dział handlowy będzie pracował i czy będzie wyciągał wnioski ze swoich aktywności. Handlowcy powinni zostać wyposażeni w listy TO DO, które ułatwią im analizowanie odbytych już rozmów. Zakres list TO DO powinien pokrywać się z obszarami, które raz na kwartał (w przypadku młodego zespołu) lub raz na pół roku (w przypadku doświadczonego zespołu) są omawiane w trakcie ocen okresowych – tak, to bardzo ważna czynność, która daje naszym handlowcom jasną informację, na jakim poziomie zaawansowanie są ich poszczególne badane obszary i nad czym jeszcze powinni popracować.
 

5. Cykliczne odprawy handlowe
 

Szef sprzedaży (często w MMŚP jest nim właściciel firmy), to kluczowe stanowisko w firmie, od którego tak naprawdę zależy sukces sprzedażowy całej organizacji.

Czasy szefów, którzy wszystko delegowali w dół i w odpowiedzi oczekiwali rezultatów, minęły bezpowrotnie, choć nadal wiele osób właśnie w ten sposób sprawuje role dyrektorskie i niestety nadal możemy znaleźć je w wielu polskich firmach, co wiąże się ze stratą dla potencjału zespołu oraz samych firm. Najczęściej ciężko mówić w tym wypadku o wynikach i jakiejkolwiek relacji. Jest to wykorzystywanie pozycji siły i wymuszanie na członkach teamu konkretnych działań. Prowadzi to do wypalenia i częstych zmian kadrowych w zespole.

Dziś szef powinien być przede wszystkim osobą znającą rynek oraz posiadającą odpowiednie kompetencje twarde i miękkie. Skuteczny szef musi być liderem, który kieruje handlowcem, zaczynając od czuwania nad procesem onboardingu, wskazywania kluczowych obszarów działania dla zespołu oraz jego poszczególnych członków, czy jeśli zajdzie taka konieczność – stawiania się wspólnie z handlowcami na najważniejszych strategicznych spotkaniach lub kompleksowego i szczerego omówienia palących potrzeb na cyklicznych spotkaniach, gdzie spotkanie zostanie zakończone swoistym Action Planem.
 

6. Poznaj cykl PDCA
 

Sprzedaż to stworzenie powtarzalnego systemu złożonego ze sprecyzowanych taktyk, który korzystając ze skali oraz posiadanych możliwości (lub umiejętności ich wykreowania) pozwoli nam cyklicznie generować obroty, tak, aby zysk przewyższał koszty, dzięki czemu firma będzie zarabiać i będzie rentownym podmiotem, który w idealnym modelu spożytkuje nadwyżki finansowe na dalszy rozwój.

Ogromnym ułatwieniem dla zespołu sprzedaży jest sprocesowanie jego działania w taki sposób, aby było ono mierzalne i aby na jednym spotkaniu można była z daną osobą przeanalizować jej dotychczasową pracę, trafnie oraz jasno wskazując obszary do poprawy, wytyczając przy okazji skonkretyzowane oczekiwania odnośnie do właściwego postępowania na danym etapie procesu sprzedaży.

Odpowiedzią na taką potrzebę jest cykl PDCA:

• P – plan – zaplanuj konkretne działania, określ ich liczbę oraz kanały aktywności,
• D – do – wykonaj zaplanowane działanie zgodnie z przyjętym modelem,
• C – check – sprawdź efekty,
• A – analyze – przeanalizuj proces, wyciągnij wnioski oraz jeśli to konieczne wprowadź niezbędną optymalizację.

Co ważne, korzystając z cyklu PDCA, można efektywnie zarządzać zespołem w niewielkich odstępach czasu, nawet dniowych.

Przykładowy cykl PDCA:

• przygotowanie oraz wdrożenie skryptu rozmowy prospectingowej (prospecting realizujemy od poniedziałku do czwartku, w piątek analizujemy aktywności),
• cel dzienny: liczba telefonów do nowych klientów: 10,
• cel tygodniowy: liczba telefonów do nowych klientów: 50,
• liczba zainteresowanych klientów: 20 proc. (czyli 2 dziennie i 10 tygodniowo),
• do każdego zainteresowanego klienta wysyłamy ofertę na maila i kontraktujemy odpowiedź w ciągu 24 godzin,
• wracamy do klienta 24 godziny od wysłania oferty, aby umówić bezpośrednie spotkanie,
• kolejne 20 proc. klientów akceptuje ofertę i godzi się na spotkania (2 osoby tygodniowo).

Mając tak prostą procedurę, jesteśmy w stanie dość trafnie wskazać wąskie gardła i wprowadzić optymalizację. Cykl PDCA optymalizujemy do skutku, czyli do momentu, w którym na poszczególnych etapach lejka sprzedażowego nie generujemy zakładanej konwersji. Warunkiem jest jednak praca na podstawie realnych wartości, ponieważ w myśl powszechnie znanej zasady: nie każdy klient, to nasz klient.

Podsumowanie

Jak widać po powyższych punktach brak wyników, to często nie wina handlowca, tylko brak odpowiedniego przygotowania firmy do tego, aby efektywnie wprowadzać nowe osoby do zespołu lub efektywnie optymalizować aktywność wieloletnich handlowców.

Handlowcy to najważniejszy zasób ludzki w każdej firmie. Bez ich pracy nie ma wyników, a bez wyników nie ma zysków oraz możliwości działania na coraz bardziej wymagającym rynku. Nowoczesna firma powinna inwestować w ich rozwój, planować ich pracę oraz w cyklicznych odstępach czasu spotykać się z nimi, aby zaszczepiać im umiejętność autoanalizy, dzięki czemu docelowo będą pracownikami samodzielnymi.

Musimy jednak pamiętać o tym, że nawet najbardziej doświadczeni pracownicy zawsze będą efektywniejsi przy szefie pełniącym funkcję lidera, który będzie w stanie wskazać odpowiedni kierunek działań lub obszary do poprawy, jeśli będzie wymagać tego sytuacja.