Zacznijmy od rekrutacji. Tu już firmy popełnią swój pierwszy błąd. Jako konsultant do spraw zarządzania nadal spotykam się z sytuacją, gdzie firma wystawia szablonowe ogłoszenie o poszukiwaniu pracownika na wolne stanowisko pracy. Oczywiście nie w tym rzecz, że to ogłoszenie jest szablonowe, lecz w tym, że ten pracownik jest zatrudniany na podstawie ogólnej informacji: szukamy człowieka, który ma takie, a to takie doświadczenie lub kwalifikacje… i tyle.

Widać, że za tym ogłoszeniem nie idzie głębsza analiza, ani też prawidłowe przygotowanie całego procesu rekrutacyjnego, co też niestety potwierdziłem naocznie podczas kilkukrotnych diagnoz takich działań.

Co więc warto zmienić, by w przyszłości można mówić o jakiejkolwiek efektywności czy to jednostkowej, czy też zespołowej?

Osoba, która będzie dokonywać takiej rekrutacji, powinna mieć pełną wiedzę, jaką rolę ma pełnić kandydat w całym procesie firmowym. Czego to stanowisko oraz jego otoczenie będzie oczekiwać od niego. Z tego też będzie wynikać, jakie powinien mieć kompetencje i doświadczenie.

Zrobiliśmy pierwszy krok, wiemy wstępnie, kogo szukamy, idziemy w kierunku naszych oczekiwań względem tego kandydata, jakie cechy charakteru będą pasować do tego stanowiska oraz do reszty członków zespołu, jakimi wartościami powinien się kierować.

Oczywiście to nie wszystko, gdyż to samo działa w drugą stronę. Przyszły pracownik też będzie miał oczekiwania względem nas co do miejsca pracy, narzędzi, atmosfery, możliwości rozwoju, finansów.

W obu przypadkach ważne jest tzw. dopasowanie oczekiwać względem siebie. To jest minimum, które warto zrobić na starcie.
 

Kolejny obszar to onboarding
 

Wydawałoby się, że czasy „to jest twój obszar działania, tu są katalogi, tu oferty, idź i sprzedawaj” już dawno minęły. Nic bardziej mylnego. Gdy analizuje wyzwania, z którymi borykają się firmy, często właśnie wśród nowych pracowników zauważam problem ich nieodpowiedniego wdrożenia lub jego całkowitego braku.

Musimy uświadomić sobie ważność tego procesu i nigdy go nie bagatelizować. Jest to o tyle ważne, iż stanowi kluczowy czynnik efektywności, ale i też ma ogromny wpływ czy ten pracownik zostanie u nas na dłużej.
 

Tworzymy zespół
 

Tworząc zespół, trzeba pamiętać o kilku aspektach. Po pierwsze pamiętajmy, iż będzie on przechodził przez kilka faz tj. formowanie, docieranie, normowanie i współpraca. Zachowanie pojedynczego członka oraz całego zespołu w każdej z nich będzie inna, a tym samych ich efektywność, wydajność oraz skuteczność również. Tu bardzo ważną rolę odgrywać będzie system zarządzania, czyli pojawia nam się rola lidera zespołu.

Od jego doświadczenia, kompetencji, stylu kierowania będzie zależała w głównej mierze efektywność zespołu. To on musi odpowiednio podzielić role, przydzielić zadania, przekazać odpowiedzialność, nadać ramy pracy i współpracy, motywować i podtrzymywać atmosferę sprzyjającą realizacji celów.

Gdy o celach mowa to tu też warto zatrzymać się na chwilę. Na tym etapie ważne jest zrozumienie przekazanych informacji od osób decyzyjnych (zgodnie z ich intencją) oraz wyjście z odprawy koordynacyjnej z konkretnymi wytycznymi dla siebie (menedżera) oraz zespołu.

Kolejnym krokiem jest przekazanie tych wytycznych w zespołach. Ten moment to pierwszy punkt, w którym często dochodzi do tzw. szumów komunikacyjnych. Tu rolą menedżera jest, aby w jasny i konkretny sposób przekazał swoim ludziom, jaki jest główny cel oraz jakie dany zespół dostał zadania do wykonania (cele zadaniowe). Teraz zgodnie z rolami pełnionymi w zespole każdy otrzymuje swoje zadanie do wykonania (a więc cel indywidualny).

By ten cel był zrozumiały i spełniał jasną i konkretną informację dla osoby go otrzymującej, warto skorzystać z różnego rodzaju technik komunikacji do stawiania celów. Jedną z takich technik jest SMARTER:
S – Szczegółowy, specyficzny, prosty, określony.
M – Mierzalny (kryteria sukcesu, ile, parametr).
A – Ambitny, akceptowalny.
R – Realistyczny, możliwy do osiągnięcia.
T – Określony w czasie.
E – Ekscytujący, ekologiczny.
R – Zapisany.

Oczywiście warto spojrzeć na dotychczasową realizację zadań przez danego członka zespołu i nie po to by dostał tzw. reprymendę za brak realizacji lub źle wykonane zadanie, ale by sam zrozumiał co i jak zrobił, dokąd go to zaprowadziło, dlaczego nie zrealizował zadania na zamierzonym poziomie. Tutaj menedżer może skorzystać podczas rozmowy z takim pracownikiem z metody GOLD:

Goal – jaki był Twój cel?

• Co miało być rezultatem Twojego działania?
• Co chciałeś osiągnąć?

Outcome – jaki jest rezultat?

• Co faktycznie osiągnąłeś?
• Co poszło dobrze?
• Co udało Ci się zrealizować do tej pory?

Learn – czego się nauczyłeś?

• Jakie wnioski z tego wynikają dla Ciebie?
• Jakie inne możliwości teraz widzisz?
• Jaka lekcja płynie dla Ciebie po tym doświadczeniu?

Differently – co zrobisz inaczej następnym razem?

• Jakie inne możliwości teraz widzisz?
• Na czym teraz się skoncentrujesz?
• Czego zrobisz więcej? Czego zrobisz mniej następnym razem?
• Co zrobisz inaczej następnym razem?
• Co będziesz brał pod uwagę, gdy znów pojawi się taka sytuacja?

Gdy już jesteśmy przy wyznaczaniu celów, to nie sposób nie wspomnieć o zagadnieniu delegowania. Jest to kolejny obszar, od którego zależy czy dana osoba, a w efekcie cały zespół będzie efektywnie pracował.
 

Jak prawidłowo delegować zadania?
 

W delegowaniu zadania bardzo ważne jest zwrócenie uwagi na poziom dojrzałości pracownika i kontekst sytuacyjny. Kluczowym aspektem jest właściwe rozpoznanie umiejętności współpracowników, a następnie sposobów przekazywania zadania.

Pamiętaj, że delegowanie to nie wydawanie poleceń, ale rozmowa uzgadniająca, która musi zawierać kilka istotnych kroków:

1. Wyjaśnij pracownikowi, dlaczego otrzymuje nowe zadanie.
2. Objaśnij rolę i obszar odpowiedzialności.
3. Objaśnij, jaki jest cel – czego oczekujesz.
4. Wspólnie omówcie zadanie.
5. Pamiętaj, by poinformować o konsekwencjach braku realizacji zadania.
6. Zapewnij zasoby lub wspólnie ustalcie, jakie będą potrzebne.
7. Ustal harmonogram spotkań monitorujących.
8. Okaż wsparcie.
9. Po zakończeniu wspólnie omówcie wyniki.
10. Świętowanie sukcesu.

Konflikty w zespole
 

Gdy mówimy o efektywności, to wszystko, co może zakłócić jej sprzyjającą atmosferę, jest zagrożeniem, którego zespół powinien się wystrzegać.

Tu szczególnie chciałbym zwrócić uwagę menedżerom, by spojrzeli na kulturę organizacyjną firmy oraz swój sposób zarządzania, czy on wspiera efektywność zespołu, czy wręcz jest jej źródłem.

Co może doprowadzić do konfliktów w zespole? Na co konkretnie warto zwrócić uwagę?

Różne style komunikacji
Konflikty często wynikają z różnic w sposobie wyrażania się i odbierania komunikatu. Czasem osoby o różnych stylach komunikacji mogą niezamierzenie generować nieporozumienie, np. gdy jedna strona preferuje bezpośrednią rozmowę, podczas gdy druga bardziej ceni subtelność 
w przekazie.

Kontrastujące nawyki pracy
Różnice w podejściu do wykonywania zadań mogą prowadzić do konfliktów. Osoby preferujące strukturalne podejście w pracy mogą mieć trudności ze zrozumieniem i współpracą z tymi, którzy wolą bardziej elastyczne podejście.

Niedopasowane priorytety
Konflikty mogą powstać, gdy członkowie zespołu nie zgadzają się co do tego, które cele lub zadania są najważniejsze. To może prowadzić do sporów dotyczących alokacji zasobów czy czasu.

Konkurujące ambicje
Gdy cele i ambicje poszczególnych członków zespołu są ze sobą sprzeczne lub niekompatybilne, mogą powstać konflikty, szczególnie jeśli nie ma jasno określonych reguł i zasad postępowania.

Osobiste problemy przenoszone na pracę
Czasem problemy osobiste jednego z pracowników mogą przenieść się na grunt zawodowy, co prowadzi do konfliktów lub trudności w relacjach międzyludzkich w miejscu pracy.

Niejasne uprawnienia przywódcze
Gdy nieokreślone są granice władzy czy rola lidera nie jest jasno określona, może to prowadzić do zamieszania w podejmowaniu decyzji oraz konfliktów w zespole.

Różnice osobowościowe
Różnice w osobowościach, takie jak ekstrawertyzm kontra introwertyzm, preferencje w podejmowaniu decyzji czy styl pracy, mogą prowadzić do konfliktów wynikających ze zderzenia tych różnic.
 

Klucz do efektywności zespołu
 

Przy konfliktach wspomniałem o komunikacji, warto jej poświęcić trochę więcej uwagi. Dlaczego? Z doświadczenia wielu zrealizowanych przeze mnie projektów doradczych wynika, iż częstą przyczyną wielu problemów firmowych jest właśnie obszar braku skutecznej komunikacji, jakości oraz terminowości przekazu informacji czy też dopasowania komunikatu.

Musimy pamiętać, że każdy członek zespołu jest inny, a więc wymaga innej komunikacji. Choć możemy być podobni osobowościowo to i tak natężenie pewnych cech determinuje nasze zachowanie, postawę, oczekiwania a co za tym idzie sposób komunikacji werbalnej oraz pozawerbalnej. Z tego też wynika jakiej komunikacji oczekujemy, co i w jaki sposób do nas dociera, co przyjmujemy, a co odrzucamy. Wszystko to zależy od typu naszej osobowości.

Typy te zostały opisane przez badaczy tematu i oznaczone różnymi kolorami, literami czy też obrazami. Ogólnie mamy cztery typy osobowości oznaczone kolorami (kolory mogą się różnić w zależności od metody/modelu):

Czerwony: typ DOMINUJĄCY

• Charakterystyka: osoba pewna siebie, chętna do ryzy-ka, zdecydowana, zorientowana na wyniki, wymagająca, jednoznaczna, bezpośrednia, konkretna.
• Atuty: wysoka siła osobista, uparty, zdecydowany, efektywny, pożąda zmian, rywalizuje, niezależny, praktyczny.
• Ograniczenia: małe uwzględnianie innych, niecierpliwość, niedostateczne skupienie na jakości.

Żółty: typ WPŁYWOWY

• Charakterystyka: osoba optymistyczna, ufna, emocjonalna, zaangażowana w innych i realizację, towarzyska, entuzjastyczna, otwarta.
• Atuty: stymulujący, elokwentny, przekonujący, entuzjastyczny, zorientowany na ludzi, ożywiający, optymistyczny, emocjonalny.
• Ograniczenia: impulsywność, zdezorganizowanie, zbyt duże obietnice, trudność z doprowadzeniem spraw do końca.

Zielony: typ STAŁY

• Charakterystyka: osoba rozmyślna, zwięzła, współpracująca, cierpliwa, uważna, lojalna, rozważająca interesy całej grupy, akceptująca.
• Atuty: godny zaufania, wspierający, życzliwy, zgodny, zadowolony, wolno akceptujący zmiany, spokojny, powściągliwy.
• Ograniczenia: przywiązany do znanego, stawia bierny opór zmianom, zbyt uległy, swoje potrzeby stawia na końcu.

Niebieski: typ SUMIENNY

• Charakterystyka: osoba analityczna i rzeczowa, skupiona na standardach i szczegółach, sumienna, dyplomatyczna, ostrożna, poważna, zachowawcza, spragniona wiedzy, rzetelna.
• Atuty: perfekcyjny, dokładny, uporządkowany, poważny, wytrwały, wrażliwy, roztropny.
• Ograniczenia: nadmiernie krytyczny wobec siebie i innych, nie zdecydowany, brak kreatywności.

Więcej słuchać niż mówić
 

Pamiętajmy, by więcej słuchać, niż mówić. Słuchać aktywnie i ze zrozumieniem „słuchać a usłyszeć”, „patrzeć a zobaczyć” – warto na to zwrócić uwagę.

Co do samego aktywnego słuchania to aby poprawić swoje umiejętności w tym obszarze, warto w codziennej komunikacji wykorzystywać następujące techniki:

• Potwierdzenie – sygnały: słowo, gest, wyrażające słuchanie i rozumienie np. werbalne – „uhm”, „tak rozumiem”, niewerbalne – skinienie głową, mimika.
• Dostrojenie – przyjmowanie podobnego ułożenie ciała, zasadniczych gestów, tempa mowy i słownictwa rozmówcy.
• Aprobata – sygnalizowanie aprobaty i myślenia podobnego do rozmówcy np. „to interesujący punkt widzenia”, „podoba mi się ten pomysł”.
• Parafrazowanie – ujmowanie w inne słowa sensu usłyszanej wypowiedzi, sprawdzające, czy dobrze została zrozumiana treść, np.: „O ile dobrze Cię rozumiem…”, „Chodzi o to, że…”, „Z tego, co mówisz, rozumiem że…”, „Chcesz powiedzieć, że…”.
• Echo – okresowe powtarzanie niemal całkowicie wiernie słowa rozmówcy.
• Odzwierciedlanie – ujawnianie emocji, przerywanie, gdy argumenty mają charakter emocjonalny, dopytywanie się o emocje rozmówcy, np. „Zdaje się, że jesteś rozgniewany”, „Wygląda na to, że Cię rozzłościłem”,
• Klaryfikacja – uściślanie, skupianie się na najważniejszej sprawie, np. „Która z tych spraw jest dla Ciebie najważniejsza?”.

Pamiętajmy, iż coraz częściej mamy zespoły wielopokoleniowe co też musimy wziąć pod uwagę przy sposobie komunikacji nas jako menedżera z zespołem oraz w samym zespole. Każdy członek zespołu musi czuć i rozumieć, dlaczego dane pokolenie czy to „BB” czy też „Y” „X” „Z” tak, a nie inaczej się zachowuje i komunikuje i jak w takim razie do nich dotrzeć.

Każde pokolenie wychowywało się w innym czasie, otoczenie ukształtowało ich postawę, oczekiwania, potrzeby, które wpływają teraz na to, jak się komunikują ze światem i jakiej komunikacji oczekują. Za tym wszystkim idzie ich wewnętrzna motywacja, która ma wpływ na efektywność osobistą i jak już wiemy też zespołową.
 

W żołnierskim skrócie
 

Trzynaście kluczowych czynników mających wpływ na efektywność zespołu:

1. Prawidłowo przygotowany i przeprowadzony proces rekrutacji.
2. Właściwy onboarding.
3. Dobry dobór i podział ról, zadań i odpowiedzialności.
4. Jasno i zrozumiale stawiane cele.
5. Kompetencje poszczególnych członków na odpowiednim poziomie.
6. Przyjazna kultura organizacyjna.
7. Poukładane procesy.
8. Relacje, chęć współpracy, otwartość, wymiana doświadczeń, dzielenie się wiedzą.
9. Zarządzanie wspierające.
10. Zaangażowanie każdego członka zespołu.
11. Prawidłowa komunikacja (w firmie, z menedżerem, wewnątrz zespołu).
12. Zaplecze techniczne, narzędziowe, sprzętowe.
13. Określone i zaakceptowane przez wszystkich zasady pracy oraz współpracy w zespole.
15. Autor: EMBA, CEO w VICTORY Business Training&Consulting, konsultant biznesowy, trener zarządzania, Coach ICF, DISC D3 Consultant