Dlaczego na samym początku chce zwrócić na to uwagę, iż podczas realizacji swoich projektów konsultingowych spotykam w firmach liderów, którzy nadal mają z tym problem. Problem z tym, by to zaakceptować i dostosować się do nowej rzeczywistości.

Osobiście sugeruję wszystkim właścicielom firm, prezesom, menedżerom im szybciej wszyscy zrozumiemy, że żyjemy w permanentnym świecie zmian, w świecie chaosu, niepewności i zaakceptujemy tę sytuację, tym szybciej zaczniemy działać i funkcjonować tak jak my chcemy, a nie jak dyktuje nam to otoczenie.

Oczywiście znam liderów, którzy są otwarci na zmiany, wręcz sami je inicjują i właśnie dla nich chcę pozostawić kilka wskazówek by łatwiej, szybciej i z dobrym skutkiem udało im się ją przygotować, wdrożyć oraz utrwalić w firmie.
 

Zarządzanie zmianą
 

Jeżeli przyjmiemy, iż celem firmy jest osiągnięcie zaplanowanych celów zgodnie z założonym planem, to należy tym planem zarządzać. W naszym przypadku głównym celem jest wdrożenie zmiany, co oznacza, że musimy zarządzać zmianą.

Zarządzanie zmianą w najprostszym ujęciu można rozumieć jako wszelkie działania wspierające przejście organizacji przez okres zmiany, szczególnie z uwzględnieniem aspektów ludzkich.

Zmiana to proces, zarządzanie zmianą jest zatem zarządzaniem tym procesem, który obejmuje m.in. analizę bliższego i dalszego otoczenia firmy oraz potencjału wewnętrznego, wybór odpowiednich strategii, metod i narzędzi, analizę i kreowanie właściwych postaw wśród pracowników oraz utrwalenie tych postaw, tak aby stały się nawykiem.

W głównej mierze zmiany, jakich będziemy dokonywać, będą bezpośrednio lub pośrednio dotykać ludzi. To oni będą głównymi odbiorcami tych zmian, ale i też co najważniejsze ich uczestnikami. To od nich, od ich postawy zależy jak, czy i jak szybko liderowi uda się wdrożyć tę zmianę.

Zamiana to nowy stan rzeczy, a wszystko, co nowe i nieznane, budzi ludzki sprzeciw. Człowiek jest potencjalną barierą w przeprowadzaniu zmian, jej najsłabszym ogniwem.

Dlatego by ten proces został skutecznie wdrożony, lider musi być bardzo uważny na ludzi będących w tym procesie, a następnie adekwatnie reagować na ich zachowanie.

Uświadomienie sobie tego, iż będą oni przechodzili przez różne fazy, zrozumienie ich lęków, potrzeb, postawy w każdej z nich pozwoli na skuteczniejszą realizację zakładanych celów.

 

Wyróżniamy cztery fazy zmiany:

• Faza wyparcia.
• Faza oporu.
• Faza prób.
• Faza adaptacji.

Dla ułatwienia pracy liderów, zobaczmy, jak mogą się zachowywać ludzie w każdej z tych faz.

FAZA WYPARCIA

Typowe myśli:

• Tak naprawdę to jeszcze nic nie wiadomo co z tej zmiany wynika.
• Wszystko rozejdzie się jeszcze po kościach.
• Właściwie to zmiana mnie nie dotyczy.
• Chcę po prostu robić to, co do mnie należy.
• Tak jak jest, jest dobrze.
• Nie potrzebuje niczego zmieniać.

Typowe uczucia:

• brak świadomości doznawanych emocji,
• podświadome obawy, strach,
• obojętność.

Typowe zachowania:

• wykonywanie dotychczasowych działań niezwiązanych ze zmianą,
• ignorowanie inicjatyw wynikających ze zmiany,
• unikanie rozmów na temat zmiany,
• pozorne wspieranie zmiany,
• pozorne zaangażowanie w zmianę,
• pozorne działanie.

FAZA OPORU

Typowe myśli:

• To jest bez sensu!
• Kto to wymyślił ?
• Nie wchodzę w tę zmianę
• To głupie
• Nie mam na to czasu
• Nie umiem
• To nie dla mnie

Typowe uczucia:

• złość,
• irytacja,
• rozdrażnienie,
• agresja,
• frustracja,
• strach,
• obawy,
• niepewność.

Typowe zachowania:

• bunt,
• postawa obronna,
• ironia, sarkazm, pogarda,
• podburzanie innych,
• krytyka, obiekcje,
• „włoski strajk”,
• pokazywanie złych stron zmiany,
• udowadnianie, że „się nie da”.

FAZA PRóB

Typowe myśli:

• Może jednak spróbuję?
• Tylko zerknę !
• Zaplanujmy pierwszy krok!
• To nie jest takie straszne.
• Nawet mi się podoba.
• Ta zmiana wygląda lepiej, niż się wydawało na początku.
• Muszę się jeszcze sporo nauczyć.
• Potrzebuję pomocy.

Typowe uczucia:

• niepewność,
• ekscytacja,
• huśtawka emocjonalna.

Typowe zachowania:

• podejmowanie prób,
• eksperymentowanie,
• uczenie się nowych zachowań,
• rozwijanie nowych umiejętności,
• dwa kroki do przodu, krok do tyłu.

FAZA ADAPTACJI

Typowe myśli:

• Ja znowu mam poczucie, że panuję nad sytuacją.
• Nie było tak źle.
• Dobrze, że zdecydowałem się na tę zmianę.
• Teraz jest lepiej.

Typowe uczucia:

• spokój,
• zadowolenie,
• entuzjazm,
• duma,
• ochota na osiągnięcie kolejnych celów i dokonywanie zmian,
• odwaga,
• poczucie kompetencji,
• zaangażowanie.

Typowe zachowania:

• poszukiwanie nowych rozwiązań,
• ulepszanie,
• kreatywność,
• efektywne działanie.

Sprawczość firmy w okresie zmiany
 

Warto by każdy lider pamiętał, że w czasie wprowadzania zmian w firmie, tam, gdzie mamy do czynienia z nowymi wyzwaniami, zadaniami, jak również oparem ludzkim i nie do końca przewidzianymi sytuacjami, należy się liczyć ze spadkiem na jakiś czas sprawności firmy.

Spadek sprawczości firmy w trakcie zmiany jest zjawiskiem powszechnym. Każdej transformacji towarzyszy czasowe obniżenie poziomu skuteczności i ekonomiczności firmy, które po pewnym okresie powinny powrócić przynajmniej do poziomu sprzed zmiany.

Prawidłowość ta, zwana „Prawem dołka”, ma charakter obiektywny, co oznacza, że podlega jej każda firma, nawet w przypadku zmiany przeprowadzonej zgodnie ze sztuką. Co nie znaczy, że należy się temu prawu tak po prostu poddać. Można bowiem dzięki odpowiednim strategiom i narzędziom zoptymalizować czas trwania oraz skalę spadku sprawności firmy. Innymi słowy, tylko od firmy zależy, czy i jak szybko osiągnie ona poprzednią lub wyższą sprawność i zacznie czerpać korzyści z przeprowadzonej zmiany.

Kolejną istotną rzeczą, na którą chciałbym zwrócić uwagę liderom zmian to znaczenie komunikacji w procesie zarządzania zmianą. Efektywna, otwarta komunikacja, gwarantuje dobry przepływ informacji, a to klucz do sukcesu wdrożenia zmiany.

Pamiętajmy! Zła komunikacja lub jej brak znacząco utrudnia wprowadzenie zmian w firmie. Sprawia, że poszczególne fazy zmian są zbyt długie, a w skrajnych przypadkach nigdy nie dochodzi do akceptacji zmiany i jej wdrożenia.
 

Model zarządzania procesem zmian
 

To, co jeszcze może przydać się liderom zmian to model zarządzania procesem zmian. Tych jest dużo, ale najbardziej dzisiaj popularnym modelem wdrożenia zmiany są trójfazowy model Lewina, uaktualniony model ośmiu strategicznych akceleratorów Kottera oraz pięciostopniowy model Prosci ADKAR.

Osobiście polecam Model Lewina, opisuje on trzy kolejne fazy zmiany: fazę rozmrożenia, fazę zmiany i rozmrożenia, które są niezwykle istotne dla powodzenia zmiany. Model ten podkreśla znaczenie planowania zmiany oraz informowania i przekonywania uczestników do jej akceptacji, a także wskazuje na znaczenie utrwalenia wprowadzonych zmian.

Według niego zarządzanie zmianą jest konkretnym i wymiernym procesem, mającym określone uwarunkowania, etapy, logikę działania i chronologię wydarzeń. Logiczne i chronologicznie ułożone etapy zarządzania zmianą Lewin przedstawia następująco.

Obecna sytuacja
Faza I. Przygotowanie zmiany – ROZMRO¯ENIE
Etap 1. Identyfikacja potrzeby zmiany.
Etap 2. Stworzenie sprzyjającej kultury organizacji.
Etap 3. Identyfikacja i pozyskanie interesariuszy zmiany.

Przejście do nowej sytuacji
Faza II. Wprowadzenie i realizacja – ZMIANA
Etap 4. Przygotowanie zmiany.
Etap 5. Wdrożenie zmiany.

W nowej sytuacji
Faza III. Utrwalenie zmiany – ZAMRO¯ENIE
Etap 6. Monitoring realizacji zmiany.
Etap 7. Utrwalenie zmiany.
Etap 8. Stały rozwój organizacji akceptującej zmiany.

Wprowadzenie zmian w firmie, jak dokładnie widzimy, nie należy do rzeczy łatwych, szybkich i przyjemnych, niemniej jednak proces ten powinien stać się nieodzowną częścią każdej firmy, która chce nadążyć za tym pędzącym światem.

Autor: EMBA, CEO w VICTORY Business Training&Consulting, konsultant biznesowy, trener zarządzania, Coach ICF, DISC D3 Consultant