Doba ma 24 godziny, nawet jeśli bardzo lubimy swoją pracę, długofalowo nie chcemy i nie możemy poświęcać jej więcej niż połowę dnia. Mając też z tyłu głowy, że warto się rozwijać, dbać o siebie, więc także odpoczywać, a przy tym dobrze byłoby nie stracić radości z przebywania z własnymi bliskimi.
 

Czy umiemy delegować zadania?
 

Dwa lata temu zrobiłam ankietę na LinkedIn na temat delegowania. Na pytanie: Czy umiesz delegować zadania w pracy, aż 43 proc. ankietowanych odpowiedziało, że „zdecydowanie tak”, a 45 proc., że „raczej tak”. Czyli aż 88 proc. osób uważało, że ma tę umiejętność. Osobiście uważam, że to bardzo dużo. 3 proc. odpowiadających na moje pytanie stwierdziło, że zdecydowanie nie umie delegować, a 9 proc., że raczej nie. Tak więc 12 proc. widzi swój problem w delegowaniu i przyznaje się do tego.

Sama uważam, że jest to trudny temat, który nadal sama przepracowuję. Prowadząc konsultacje, warsztaty i mastermind (zapraszam – kolejny rusza już w kwietniu TUTAJ).
 

Obdarzenie zespołu najwyższym możliwym zaufaniem i swobodą
 

Delegowanie prowadzi do obdarzenia zespołu najwyższym możliwym zaufaniem i swobodą. Tak swobodą, bo pamiętajmy, że delegujemy zadanie, a nie sposób jego wykonania. Wymaga to więc od obu stron zaangażowania, pokory, szczerości, zaufania i cierpliwości. Oczywiście należy pamiętać, żeby wytłumaczyć nie tylko zadanie, jego rangę, ale i proces oraz określić ramy czasowe. Rzecz w tym, aby być otwartym na rozwiązania osoby, którą do tego zobligowaliśmy, uznając, że ma odpowiednie kompetencje.

Nie chodzi więc tylko o zlecenie konkretnego zadania, ale także branie przez tę osobę odpowiedzialności za jego wykonanie, a skoro tak – uznanie jej metod. Warto być jednak gotowym na pojawiające się pytania i zaznaczyć, szczególnie w pierwszym okresie, że w razie wątpliwości chętnie pomożemy w rozwiązaniu. W końcu to my na koniec dnia odpowiadamy za dany projekt i jego rezultat. Nic tak nie uskrzydla ludzi, jak wzajemne zaufanie i nic tak nie buduje dobrych relacji biznesowych. Delegowanie umożliwia liderom skupienie się na zadaniach strategicznych, jednocześnie rozwijając kompetencje swojego zespołu.

Oto kilka wskazówek, jak utrzymać tę równowagę.
 

Zrozumienie mocnych stron zespołu
Poznanie umiejętności i zainteresowań członków zespołu pozwala na skuteczniejsze delegowanie zadań, które najlepiej odpowiadają ich kompetencjom. To zwiększa szanse na sukces i motywuje pracowników do rozwijania swoich umiejętności. Dlatego, bo możemy przydzielać zadania nie tylko zgodnie z kompetencjami, ale w miarę możliwości, także zgodnie z indywidualnymi predyspozycjami.
 

Ustalanie jasnych oczekiwań
Przy delegowaniu zadań, kluczowe jest jasne określenie oczekiwanych wyników, terminów i standardów jakości. Zapewnia to, że wszyscy mają takie samo rozumienie zadania. Zmniejszamy jednocześnie ryzyko nieporozumień.
 

Zapewnienie wsparcia i zasobów
Lider powinien upewnić się, że jego zespół ma dostęp do niezbędnych zasobów i wsparcia, aby móc wykonać powierzone zadania. Obejmuje to szkolenia, dostęp do informacji i narzędzi, a także regularne feedback.
 

Monitorowanie postępów i uznawanie sukcesów
Delegowanie nie oznacza rezygnacji z odpowiedzialności. Ważne jest, aby regularnie monitorować postępy i dostosowywać plany w miarę potrzeb. Ponadto, uznawanie osiągnięć zespołu wzmacnia motywację i promuje kulturę współpracy.
 

Metoda prób i błędów
Pewien menedżer, w firmie, która rozwijała start-up, opowiadał mi, jak to jest u nich z delegowaniem zadań. Osoba ta miała kilku pracowników. Naturalne więc, że podczas wciąż pojawiających się projektów, musiał je odpowiednio rozdzielać. Firma opierała się na młodych specjalistach – przyjęła więc, że zatrudniają osoby o odpowiedniej wiedzy.

Mężczyzna wytłumaczył zadanie chłopakowi, zapytał, czy wszystko jasne (tamten oczywiście potwierdził) i dał mu deadline na kolejny tydzień. Następnego dnia okazuje się, że chłopak ewidentnie nie może ruszyć z zadaniem, ale przy pytaniu, czy potrzebuje wsparcia – odmawiał.
Menedżer dał mu 2 dni na „rozruch”, po czym widząc, że są w tym samym punkcie, pyta, co jest problemem, jakie widzi rozwiązania. Chłopak znajduje rozwiązanie, które wiadomo, że będzie skazane na porażkę – menedżer próbuje go naprowadzić, ale ten zapalony do swojego pomysłu chce spróbować swojej metody.

Cóż, tak się umawiali, więc daje mu na to czas. Za dwa dni pracownik przyznaje, że jego pomysł nie był dobry. Menedżer znów naprowadza go na rozwiązanie. W ciągu kilku dni z poślizgiem i przy pomocy innych chłopak ukończył zadanie.

Ktoś powie – wiedzieli jak rozwiązać, mieli określony czas na realizacje a młodemu pracownikowi trudno przyznać się do niewiedzy, należało wiec od razu pokazać co zrobić. Owszem może przy tym konkretnym zadaniu poszłoby szybciej. Zwykle jesteśmy tak skupieni na naszym pomyśle, że nie dostrzegamy innych, lepszych. Tu oczywiście warto też wziąć pod uwagę ramy czasowe, jeśli tej przestrzeni nie ma, warto posługiwać się modelem Blencharda.

Niemniej warto dać szansę wykazać się zarówno kreatywnością, wiedzą, jak i decyzyjnością w procesie. ¦wiadczy o tym fakt, że po kilku latach firma rozrosła się z kilkuosobowego zespołu do kilkusetosobowej firmy.

Oczywiście należy brać przy tym pod uwagę dotychczasowe doświadczenie, aby nie popełniać wciąż tych samych błędów, czy nie dawać szans projektom, które są skazane na porażkę. Należy też przyjąć system weryfikacyjny i kontrolny poszczególnych etapów.

Trzeba się do tego przygotować, żeby nie pozostawić pracownika samemu sobie, nie zarzucić go obowiązkami ponad miarę, albo nie przydzielać mu tylko mało ambitnych projektów. Pamiętajmy, aby traktować ludzi tak, jak sami chcemy być traktowani. Warto jednak być otwartym na inne podejście i pomysły. Na końcu zwykle chodzi o efekt, rentowność i etykę, nie o sam proces dotarcia do celu. Tu często menedżerowie oczekują kreatywności, sami zabijając ją w zarodku.
 

Syndrom Zosi samosi
 

Sporo osób powie, że gdyby mogli przeciągać projekty i dawać się w ten sposób wykazywać innym, już dawno ich firma by upadła. Zwykle jednak każda procedura, czy pomysł to kwestia prób i błędów. Nawet jeśli tym razem się nie uda, jest szansa, że zdobędziemy kolejne doświadczenie i znajdziemy najlepsze możliwe rozwiązanie, z najkrótszym procesem o najwyższej efektywności.

Jako ludzie lubimy czuć się niezastąpieni. Nie lubimy przyznawać się do niewiedzy. Czasem wręcz nie chcemy dzielić się swoją wiedzą w obawie przed konkurencją. Dodatkowo wydaje się to na pierwszy rzut oka szybsze i skuteczniejsze. Nie każdy pracuje „u siebie”, a będąc etatowym pracownikiem zawsze dobrze mieć stabilną posadę i „asa w rękawie” pod tytułem tylko ja to potrafię.

Czasem obawa, że czyjś pomysł będzie lepszy od moich założeń, czy aktualnych procesów jest silniejsza niż racjonalizm. Warto jednak oszacować naszą pracę, czas i zmierzyć co nam się bardziej opłaca. Jako menedżer, niezależnie od nazwy stanowiska czy bycia właścicielem firmy odpowiadamy za określone cele. Nie jesteśmy w stanie wykonywać wszystkiego sami, należy więc nauczyć się delegowania, bo wcześniej czy później to nas nie minie, jeśli chcemy się rozwijać i mieć czas na normalne życie.

Tu przychodzi mi z pomocą inna historia. Osoba bardzo wykształcona, światła i którą sama mocno podziwiam, przyznała, że zarządzając dużym zespołem kilka lat temu, nie umiała delegować. Części zadań nie umiała i nie chciała delegować – wydawało jej się, że będzie robiła to szybciej, sprawniej.

Wszystko jest jednak kwestią skali i przy zarządzaniu kilkuset osobowym zespołem po prostu się poddała, bo nie starczało jej doby. Jak to się stało, że osoba bardzo inteligentna i znająca się na swojej pracy nie potrafiła tym zarządzić? W prosty sposób – sama przyzwyczaiła swoich pracowników, że mogą dosłownie ze wszystkim do niej przychodzić.

Aktualnie w wielu firmach zdarzają się też odwrotne sytuacje, gdzie to pracownik całkiem sporo deleguje na przełożonego. Na moich warsztatach regularnie pojawiają się menedżerowie, których pracownicy, dają im do sprawdzenia swoje zadania (w toku), więc przełożeni automatycznie je poprawiają i uzupełniają. To kwadratura koła. Tym bardziej, że na takim etapie warto patrzeć na to, jakich kwalifikacji wymagają te zadania. Polecam też moją bezpłatną checklistę trudny klient – TUTAJ.

Czasem bywa i tak, że nie mamy komu delegować. Dlaczego? Pracownicy mają określoną pracę do wykonania, my mamy inną, mocno związaną z pracą naszego działu i bezpośrednio wpływającą na pozyskiwane projekty. Odpowiadamy za naszych ludzi, za ich pracę, ale i poczucie stabilizacji.

Dodatkowo trudno zdobyć dobrze wykwalifikowanych, doświadczonych i chętnych do nowych rozwiązań pracowników. Nawet jeśli oddelegujemy zadanie, to my na koniec dnia jesteśmy odpowiedzialni za jego efekt, niezależnie czy będzie to sukces, czy porażka.
 

Komu i co możemy delegować
 

Czasem wydaje się, że trzeba znaleźć tylko odpowiednich ludzi i praca sama się zrobi. Z doświadczenia wiem, że nie wszyscy chcą sobie dokładać pracy i pomimo deklaracji chęci rozwoju, czasem nasi pracownicy wolą się „nie wychylać”. Potrafią także lekko nami manipulować, abyśmy to my załatwiali trudniejsze sprawy.

Przychodzi mi do głowy historia, gdzie jedna z moich znajomych zarządzała działem sprzedaży, w którym trafiały się reklamacje. Doświadczony handlowiec i menedżer wie, jak zjednać sobie ludzi, wysłuchać ich, zrozumieć i profesjonalnie załatwić nawet trudne sprawy. Chodzi w końcu o zadowolenie klienta i wizerunek marki.

Czasem przecież z obiektywnych powodów zdarzają się braki produktu, czy opóźnienia dostaw a klient ma prawo zgłaszać nam takie sytuacje. Kobieta ta zarządzała kilkuosobowym zespołem, miała dodatkowo różne projekty, które wdrażała. Pracownicy nie chcieli wykazywać się inicjatywą i brać dodatkowych obowiązków, a nawet wykonywać już im przydzielonych.

Często prosili ją o to, aby przyjęła rozmowę z tzw. „trudnym klientem”, bo jest niemiły, roszczeniowy a sprawy nie są sztampowe (moją bezpłatną check listę w temacie trudnego klienta możesz pobrać TUTAJ) .

Ambitna menedżer do pewnego momentu próbowała sama tłumaczyć, rozpisywać, robić burze mózgów i zachęcać pracowników do takich rozmów, które na koniec dnia potrafią być bardzo satysfakcjonujące. Pomogło dopiero kilkudniowe szkolenie warsztatowe tak aby pracownicy mogli przepracować te problemy z zewnętrzną firmą.

Takie wdrożenie wymagało kolejnego czasu na szkolenie, ale opłaciło się w dwójnasób – pracownicy poczuli, że firma ich docenia, inwestuje w nich, chce rozwijać ich kompetencje, a menedżer, bo mogła zajmować się pilnymi, bezpośrednimi sprawami w dziale, realnie wymagającymi jej decyzyjności, rozwijać przez to swój departament a nie tylko ciągle „gasić pożary”.

Czasem delegować można na zewnątrz, innym razem wewnątrz firmy, jeszcze innym wprowadzając odpowiednie procedury, lub korzystając z zewnętrznego eksperta.

Za każdym razem sam proces wygląda trochę inaczej. Pamiętajmy, że nie delegujemy jedynie zadań o niskiej wartości, wymagających mniejszych kompetencji. Bardzo często delegowanie wymaga od nas przyznania się do deficytów i korzystania z zewnętrznych firm czy ekspertów. Nikt przecież nikt nie zna się na wszystkim – i całe szczęście.

Zarządzanie jest sztuką koordynacji działań zespołu w taki sposób, aby osiągnąć określone cele organizacji. Obejmuje to planowanie, organizowanie, kierowanie i kontrolowanie zasobów – ludzkich, finansowych, materialnych oraz informacyjnych. Dobry menedżer potrafi zidentyfikować cele, ustalić priorytety i efektywnie wykorzystać dostępne zasoby, aby osiągnąć zamierzone wyniki.
 

Nikt nie rodzi się menedżerem od razu
 

Zdobywamy różne kompetencje, aby być menedżerem, w ten sam sposób uczymy się delegowania. Jeśli mamy z tym problem należy znaleźć przyczynę: być może brakuje nam cierpliwości, empatii, asertywności, trudno znaleźć nam odpowiednie osoby o wysokich kompetencjach, boimy się utraty kontroli, autorytetu czy uważamy, że sami zrobimy wszystko najlepiej? Im wcześniej zaczniemy, tym szybciej się tego nauczymy. Tak – czasem na błędach, innym razem na wysokim wkładzie czasowym i emocjonalnym, tak czy inaczej warto!

Efektywne zarządzanie i delegowanie to nie tylko klucz do sukcesu w biznesie, ale także sposób na budowanie silnych, zmotywowanych zespołów, które są gotowe stawić czoła przyszłym wyzwaniom. Poprzez znalezienie równowagi między tymi dwoma aspektami, liderzy mogą nie tylko osiągnąć cele biznesowe, ale również przyczynić się do rozwoju i satysfakcji swoich pracowników, a to w dzisiejszych czasach naprawdę wiele znaczy.
 

Autorka: Monika Skrodzka – ekspert ds. kreowania relacji w biznesie
https://www.linkedin.com/in/monika-skrodzka/
https://www.monikaskrodzka.pl/