Uspokajam każdego CEO i właściciela firmy – nie jest to prawdą. Diabeł tkwi w szczegółach, które szerzej opiszę w swoim artykule.
 

Handlowcy są od wszystkiego
 

Z jednej strony można odnieść takie wrażenie, iż bycie handlowcem, to szczególnie multidyscyplinarne zajęcie. Z drugiej zaś, nie należy popadać w skrajności, a z owymi skrajnościami często (choć rzadziej niż jeszcze kilka lat temu) mamy styczność w działach handlowych polskich firm z sektora M¦P.

Krótkie mapowanie zadań w dziale handlowym, to podstawa, zwłaszcza dla nowego szefa sprzedaży. Zanim przystąpimy do działania, to próbując się w tym wszystkim połapać w trakcie pierwszych rozmów na temat z zespołem, otrzymamy najczęściej szereg informacji, tzn.:

• celem handlowca jest podejmowanie oraz optymalizowanie skuteczności działań prospectingowych,
• zbadanie potrzeb nowych klientów radząc sobie z ukrytymi obiekcjami (tymi realnymi, o których często klient nie chce na początku nam powiedzieć),
• podgrzewanie relacji biznesowych z aktualnymi partnerami biznesowymi (tymi dużymi i tymi mniejszymi),
• umawianie kolejnych spotkań handlowych,
• account management – czyli co i jak zrobić chcąc z klientem notować systematyczny wzrost sprzedaży.

Trochę tego jest. Prawda? To nie wszystko! Najczęściej jeszcze do tego dochodzi:

• przygotowanie zamówień,
• pilnowanie produkcji,
• porównywanie ofert,
• zajmowanie się reklamacjami.

Niekiedy także handlowiec jest odpowiedzialny za badanie satysfakcji klienta, pozyskiwanie opinii oraz rekomendacji.

Można to wszystko spiąć w skuteczny proces, aczkolwiek część wyżej przedstawionych zadań nie musi (i nie powinna) należeć wyłącznie do handlowców. £atwo w takim natłoku obowiązków o wypalenie zawodowe.
 

Multitasking nie istnieje
 

Skuteczne działanie to podzielenie odpowiedzialności w dziale handlowym. Prospectingiem powinny zająć się osoby o najwyższym dynamizmie i o wysokich umiejętnościach negocjacyjnych, świetnie prowadzące pierwsze spotkania biznesowe. Najczęściej jednocześnie mające problemy z dłuższym prowadzeniem klientów (choć nie zawsze będzie to regułą). Ewentualnie to działanie można powierzyć firmom zewnętrznym, które w naszym imieniu będą pozyskiwać klientów B2B.

Handlowiec będący kluczowym zasobem ludzkim w każdej firmie w pierwszej kolejności powinien zajmować się obsługą bieżących zapytań oraz rozwojem sprzedaży i oferty u aktualnych partnerów biznesowych. To generuje zysk. To pozwala firm trwać i się rozwijać.

Natomiast wszystkie kwestie związane z obsługą standardowych zapytań (niewielkie zamówienia, standardowe rozwiązania), zlecaniem kolejnych tematów do produkcji czy obsługą reklamacji warto przekazać do biura obsługi klienta, które jest swoistym spoiwem na linii sprzedaż-produkcja i ogromnym wsparciem dla każdego nowoczesnego dynamicznego działu handlowego.
 

Nie ma wsparcia ze strony marketingu
 

Ucinanie budżetów na marketing jest drogą donikąd. Wielokrotnie o tym mówiłem. Zwłaszcza w tak ciężkim okresie jak kryzys, wzrost cen i spadek sprzedaży, dywersyfikacja i optymalizacja kluczowych kanałów komunikacyjnych, może okazać jednym z kluczy do sukcesów.

Bądźmy szczerzy. Możemy mieć najlepiej przeszkolony dział handlowy, który jest nastawiony na wynik i tylko czeka na to, aby obsługiwać kolejnych potencjalnych klientów, zamieniając szanse sprzedażowe w opłacone faktury. Bez prospectingu ubranego w skuteczny przekaz dopasowany do segmentu klienta i buyer persony, ciężko o paliwo dla handlowców w postaci nowych zapytań.

Dział marketingu powinien dbać nie tylko o komunikację do klientów B2B (social media, SEO, reklamy płatne, newsletter), lecz także zadbać o wysoki user experience, gdy potencjalny lub aktualny klient odwiedza naszą stronę internetową. Jest to swoista wizytówka naszego biznesu.

Nieatrakcyjna szata graficzna (choć w B2B nie zawsze jest to tak kluczowe tak jak w B2C), brak dostosowanie do urządzeń mobilnych czy niezamieszczanie ważnych informacji dla naszej buyer persony, to tylko niektóre z błędów, które realnie na co dzień obniżają skuteczność handlowców.

Nie masz budżetu na marketing? Jeśli nie planujesz tych działań, to nigdy nie znajdziesz na nie budżetu. Podejdź świadomie do tego zagadnienia i reinwestuj określony procent dochodów, natomiast w pierwszej kolejności zadbaj o to, aby punkty styku na linii firma-klient zostały maksymalnie dopieszczone!
 

Nikt nie zna cen konkurencji
 

Analiza propozycji rynkowej firm konkurencyjnych, mając na uwagę nie tylko Unikalną Wartość Oferty, lecz przede wszystkim cenę (i tego, co na nią wpływa), to jeden z kluczowych cyklicznych celów do odhaczenia w dobrze zarządzanym dziale sprzedaży.

Najczęściej to zadanie spada na dział marketingu, natomiast kwestia ustalenia odpowiedzialności za to działania w wielu firmach może być drugorzędna, bo nieważne kto zbierze informacje, ważne jaka będzie ich jakość i jak zostaną one dalej wykorzystane.

Na pierwszy plan wychodzi podjęcie sprocesowanego działania, które np. raz w kwartale pozwoli nam przeanalizować to, jak nasze ceny mają się do tego, co proponują nasi konkurenci.

Negocjacje cenowe, to praktycznie stały element każdego spotkania biznesowego. Bez znajomości oferty konkurencji sami odbieramy sobie sprawczość oraz możliwość kierowania rozmową handlową na tym etapie.

Co to oznacza? Najczęściej nierynkową ofertę, po której wysłaniu 90 proc. klientów nigdy więcej nie odpisuje na kolejne wiadomości!

Ceny można sprawdzać, rozdzielając to zadanie między inne osoby w firmie lub posiłkując się np. oprogramowaniem, które online na bieżąco sprawdza nasze ceny i zestawia je z cenami konkurencji.
 

Brak dynamizmu w odpowiedzi na nowe zapytania
 

Czasy, kiedy zapytanie klienta mogło na nas czekać nawet tydzień, bezpowrotnie minęły, o ile kiedykolwiek mogliśmy mówić o tym, że realnie istniały. Raczej była to szara rzeczywistość działów handlowych, które przez takie podejście traciły potencjalnie realny do wygenerowania obrót.

Jak więc zarządzać nowymi zapytaniami od klientów? Polecam trzy rozwiązania.

Po pierwsze. Powinna być wydelegowana osoba, która w danym dniu (mówimy o więc o dyżurach i podzieleniu odpowiedzialności za to zadanie na cały zespół) zobowiązana jest do tego, aby zadzwonić do nowych klientów, którzy wstępnie wykażą zainteresowanie współpracą.

Po drugie. Niech kontakt, po złożeniu zapytania klienta, nastąpi w ciągu maksymalnie 10 minut! Nie musi to być oferta! Powinno to być nawiązanie do zapytania i zebranie dodatkowych informacji.

Po trzecie. Jeśli Twój produkt w wycenie nie jest najprostszy, to zadbaj o to, aby przygotować odpowiedni kalkulator (wystarczy Excel), z którego pomocą przyspieszysz finalizację tego działania. Kalkulacja może być automatycznie w czasie rzeczywistym eksportowana do skoroszytu obok, na podstawie którego każdy członek sales teamu stworzy dokument PDF z wyceną podpięty do wiadomości e-mail.
 

Określ obszary odpowiedzialności w zespole
 

Wielu CEO, a nawet dyrektor sprzedaży ma tę przywarę, że chce, aby wszystko, co może być ważne w firmie, przechodziło przez ich ręce. W pewnym momencie dochodzi do sytuacji, że ważne staje się tak naprawdę wszystko.

W taki sposób osoba mająca efektywnie zarządzać działem handlowym nie ma czasu na działalności w ramach swojego zakresu obowiązków i przy rosnącej sprzedaży, analizuje i zatwierdza coraz więcej wycen, w efekcie stając się wąskim gardłem w firmie.

Jak tego uniknąć? Zadbaj o to, aby szerokość odpowiedzialności za powierzone zadania była w Twoim zespole na tyle rozwinięta, a zarazem bezpieczna z perspektywy firmy, iż nie musisz siebie jako właściciela lub szefa sprzedaży angażować w codzienne aktywności handlowców.

Jeszcze jedna prozaiczna kwestia, która może okazać się pomocna. Kluczowych klientów warto przydzielić pracownikom, którzy mają największe doświadczenie i osiągają ponadprzeciętne rezultaty (zarówno pod kątem wyników, jak i jakości pracy z klientami B2B). W ten sposób śpisz spokojniej, a Twoi klienci są odpowiednio zaopiekowani.