Pomimo tak proporcjonalnie małej liczby, albo właśnie z tego powodu, wypadki lotnicze prawie zawsze odbijają się niezwykle szerokim echem na całym świecie.
Kiedyś oglądałem film pod tytułem „Sully”. Reżyserowany przez Clinta Eastwooda fabularyzowany dokument opowiada o bezprecedensowym lądowaniu samolotu pasażerskiego na rzece Hudson w Nowym Yorku. Rzecz działa się 15 stycznia 2009 r. Przeżyli wszyscy pasażerowie wraz z członkami załogi. Razem było to 155 osób.
Kapitan samolotu US Airways, który tego dokonał – Chesley Sullenberger – w jednym z wywiadów, po tym wydarzeniu powiedział, że „wszystko, co wiemy o lataniu, wynika z doświadczeń śmierci”. Te znamienne słowa na długo utkwiły mi w pamięci.
Niezwykle silny i przejmujący sposób odczuwania ryzyka latania przez większość ludzi (nasz mózg raczej nie jest do końca oswojony z sytuacją przebywania parę tysięcy metrów nad powierzchnią ziemi), spowodował, że linie lotnicze przyjęły bardzo rygorystyczne procedury w zakresie ryzyka i poprawy procesów związanych z bezpieczeństwem.
Po pierwsze procedury
Każdy poważniejszy incydent, nawet niekoniecznie wypadek, jest dokładnie analizowany przez specjalne komisje, które formułują wnioski z analizy popełnionych błędów. Doszło do tego, że załogi samolotów mają automatyczną abolicję na wykroczenia i zdarzenia, o ile zgłoszą je, do 10 dni po tym, jak wystąpiły. Dlaczego ktoś komuś daruje błędy? Ponieważ wartością nadrzędną jest wiedza, a nie kara za błąd.
Dzieje się tak, po to, aby stworzyć procedury uniemożliwiające powtórkę tej sytuacji. Aby nikt, nigdy więcej nie popełnił tego błędu. Zgromadzona w ten sposób wiedza z czasem staje się bezcennym materiałem zwiększającym poziom bezpieczeństwa. Fakt, że jest to skuteczna metoda, potwierdzają statystyki.
Przemyślenia dotyczące procedur bezpieczeństwa w lotnictwie cywilnym, zbiły się z moimi doświadczeniami w konsultingu biznesowym w zakresie prawidłowej komunikacji i negocjacji wewnętrznych.
W ostatnim czasie coraz częściej odkrywam, że w większości firm dużo większym problemem jest komunikacja wewnętrzna, niż procesy negocjacyjne skierowane na zewnątrz organizacji. Przygotowując cykl artykułów na ten temat, wskażę, w tym pierwszym na podstawowe problemy.
Błędy zarządcze
Po pierwsze wynikają one z błędów zarządczych. Grzechem pierwotnym są błędy w ułożeniu struktury organizacyjnej versus cele poszczególnych działów. W praktyce oznacza to, że cele tych części przedsiębiorstwa, które powinny ze sobą współpracować, potrafią być rozbieżne.
Człowiek z natury jest istotą rozsądną, więc wcześniej, czy później zacznie realizować swój cel, a dopiero w drugiej kolejności skupi się na działaniu na rzecz ogólnie pojętego dobra organizacji. Jest to całkowicie naturalny proces, potwierdzony wieloma badaniami. Podobnie jak w zasadzie Paretto, zawsze w 80 proc. pracownik będzie skupiał się na celu, jaki ma przypisany indywidualnie lub jaki ma departament, w którym pracuje, a tylko w 20 proc. skupiać się będzie na celach „ogólnofirmowych”.
Efektem tych błędów są konflikty wewnętrzne.Osobiście nazywam to „siloso-waniem organizacji”. Marketing kłóci się ze sprzedażą, sprzedaż z logistyką. Produkcja ma zatargi z działem planowania i sprzedażą, a połowa z nich z działem finansów. Jak w takim stanie firma ma się rozwijać?
Komunikacja interpersonalna
Grzechem wtórnym, ale chyba jeszcze gorszym są problemy na płaszczyźnie komunikacji interpersonalnej, w szczególności w zakresie relacji przełożony – podwładny. Pierwszy z brzegu przykład to liczba kłamstw i zatajeń. Jest ona, delikatnie mówiąc, zatrważająca. Dzieje się tak, ponieważ ci słabsi managerowie z zasady piętnują każdy błąd. Pracownicy, którzy zrobili coś niepoprawnie, skrzętnie zatajają ten proces, ponieważ po prostu się boją.
To, że nie wiedzą o tym przełożeni to jedno, gorszym efektem tej sytuacji jest fakt, że organizacja staje się bezzębna w zakresie możliwości poprawy procesów w przyszłości. Bardzo rzadko spotykam na swojej drodze organizację, w której w kulturę organizacyjną wpisana (i realizowana!) jest zasada: „wolimy najgorszą prawdę niż najpiękniejsze kłamstwo”.
Interakcje w organizacji
Powtarzającym się problemem, są również zbyt rzadkie interakcje w organizacji. Wytłumaczenia od strony managerów są różne: od „nie po to kupowałem człowieka z wiedzą i doświadczeniem, abym teraz miał go niańczyć”, po „mam tyle na głowie, że po prostu nie starcza mi czasu”. Tymczasem badania dowodzą, że występują skrajne różnice pomiędzy postępowaniem w tym obszarze przełożonych a oczekiwaniami podwładnych.
Czytelniku, jeżeli jesteś managerem, przypomnij sobie, jak często w ostatnim miesiącu kontaktowałeś się z każdym ze swoich pracowników z osobna? Podpowiem tylko, że oczekiwania Twoich podwładnych to nie rzadziej niż raz w tygodniu.
Jeżeli występują różnice w tych liczbach, to masz problem, a nawet dwa. Pierwszy polega na tym, że zbyt mało wiesz co dzieje się w Twoim dziale, a Twój podwładny, jeżeli potrzebuje Twojej pomocy, nie ma wsparcia. Wtórnym efektem tej sytuacji, jest demotywacja pracowników. To z kolei ogranicza chęć interakcji, a w konsekwencji wymianę informacji.
Cóż, temat jest tak szeroki, że ten krótki artykuł jest tylko zajawką szerszego cyklu tekstów poświęconych tym zagadnieniom.
Podsumowując, pamiętajmy, że jeżeli chcemy mieć samorozwijającą się organizację, powinniśmy wiedzieć, co w niej działa a co nie. Skąd możemy czerpać informację? Od ludzi. Wiedza ta to wartość nadrzędna. Skrajnym błędem jest więc ograniczanie jej dostępności przez automatyczne karanie błędów. Kara powinna być, ale za ich bezmyślne powtarzanie.
W konsekwencji leci na łeb na szyje poziom motywacji. Autousprawiedliwienia managerów skupiają się głównie na zmianach pokoleniowych i natłoku spraw, ale jest to tylko część prawdy. Przede wszystkim są to błędy w komunikacji wewnętrznej.
A jakie są efekty?
Zajrzyjmy do Internetu. Pierwsze wyniki z brzegu, (m.in. z Instytutu Gallupa, IBM i Deloitte):
- 84 proc. pracowników nie czuje żadnego emocjonalnego (w pozytywnym tego słowa znaczeniu) połączenia ze swoją pracą, a co za tym idzie, nie lubi swojej pracy,
- 67 proc. pracowników wykazuje częściowe lub pełne symptomy wypalenia zawodowego,
- 72 proc. pracowników nie jest zaangażowanych w swoją pracę,
- 74 proc. odchodzących uważa, że powody mogły być zarządzone przez ich przełożonych. IBM, Institute for Business Value report “The Enterprise Guide to Closing the Skills Gap”:
To może badania w Polsce? (dane przytaczam za serwisem LiveCareer.pl.):
- 46 proc. Polaków twierdzi, że zdarza im się udawać, że pracują,
- 33 proc. nudzi się podczas pracy,
- 22 proc. badanych uważa swoją pracę za społecznie nieprzydatną,
- 60 proc. ankietowanych przyznała, że podjęła pracę zawodową jedynie po to, żeby mieć z czego żyć.
Jedna trzecia respondentów uznała, że gdyby ich zawód nie istniał, społeczeństwo nie poniosłoby żadnych konsekwencji. Tego zdania jest 37 proc. mężczyzn oraz 27 proc. kobiet.
Weźmy przykład z linii lotniczych. Wprowadźmy kulturę informacyjną i kulturę prawdy w naszych firmach nie na papierze, tylko w rzeczywistości. Zobaczycie Państwo, co się wydarzy. To, co się stanie, może Was miło zaskoczyć.
Autor: negocjator i certyfikowany trener umiejętności negocjacyjnych, mediator, mentor biznesowy. Audytor procesów komunikacji negocjacyjnej w firmach. Ekspert w zakresie zarządzania, sprzedaży, budowania zespołów
