Metoda na kanapkę szefa

Pisząc o kanapce szefa, mam na myśli prawdopodobnie najbardziej popularny sposób, z którego pomocą wielu szefów przekazuje feedback swoim podopiecznym.

Skąd ta nazwa? W tym przypadku wzięła się ona z konstrukcji wiadomości, którą śmiało możemy porównać właśnie z kanapką. Celem tej metody jest opakowanie konstruktywnej krytyki (mięso) w dwa pozytywne komunikaty (wierzch i spód).

Model wygląda następująco: bułka (informacja pozytywna), mięso (informacja negatywna), bułka (informacja pozytywna). Jest to najczęściej spotykana konstrukcja. Moim zdaniem część negatywną warto ubrać mimo wszystko w bardzo menedżerski element – zamiast mówić, co było złe, powiedz, co można poprawić i jak warto to zrobić.

Metoda jest prosta i poniekąd pozwala umiejętnie ukryć negatywną informację przekazywaną pracownikowi. Tak skonstruowana wiadomość zmniejsza wartość informacji negatywnej (elementów do poprawy) a przecież celem wiadomości, którą przekazujemy pracownikowi, jest wyszczególnienie wszystkich elementów wypowiedzi, zarówno tych pozytywnych jak też negatywnych (obszarów do poprawy), dlatego nie zawsze będzie to efektywne rozwiązanie.

Ważne! Pamiętajmy o tym, że kanapka szefa nie działa w przypadku osób, które świetnie znają tę metodę. ¦wiadome osoby czekają na konstruktywną krytykę, a pochwały mogą być traktowane jako manipulacje, przesadna sztuczność czy wręcz szum komunikacyjny.

Metoda SSC (Stop/Start/Continue)

S – STOP (skończ). Co należy przestać robić. Jasno komunikujemy pracownikowi to, co nam nie odpowiada i mówimy, jakie są konsekwencje tego działania.

S – START (zacznij). Co pracownik powinien zacząć robić. Mówimy o naszych oczekiwaniach. Nie chcemy zostawić pracownika wyłącznie z informacją negatywną, więc jak przystało na lidera, powinniśmy wskazać działania, które są pożądane oraz dadzą w przyszłości pozytywne efekty.

C – CONTINUE (kontynuuj). Jakie działania pracownik powinien kontynuować. W tej części naszym celem jest postawienie na wzmocnienie aktywności, które są wartością dla pracownika oraz całej firmy, np. skuteczna praca z systemem CRM, regularny kontakt z ważnymi klientami, umiejętność cross-sellingu. Doceńmy postawę i pochwalmy działanie.

Metoda FUKO

Moim zdaniem metoda dawania feedbacku, przy której warto zatrzymać się na dłużej, jeśli zależy nam na byciu skutecznym przełożonym, który świetnie rozumie się z zespołem i w sposób profesjonalny chce podchodzić do wszystkich rozmów – zwłaszcza tych, w których trakcie należy wskazać elementy wymagające poprawy przez pracownika w przyszłości.

F – FAKT musi być bezdyskusyjny. Jest to kluczowa różnica pomiędzy faktem a opinią. Fakt musi również odnosić się do konkretnej sytuacji, która miała miejsce w przeszłości.

U – UCZUCIA lub ustosunkowanie się nasze do zaistniałej sytuacji. Ważne jest to, iż cały czas odnosimy się do faktów, lecz informację wzbogacamy o nasze uczucia lub odczucia. Zmieniamy oceniające „ty” na „ja”, przenosząc ocenę sytuacji na swój odbiór wydarzenia i swoje uczucia, które ono wywołało. Działamy tak, gdyż komunikat, który został tak skonstruowany, nie jest to traktowany jako atak, bo tak naprawdę odnosimy się do siebie.

K – KONSEKWENCJE. Tutaj mówimy o tym, do czego niepożądane lub pożądane działanie doprowadziło. Cały czas trzymamy się faktów, czyli mówimy o sytuacji, która miała miejsce. Musimy w tym wypadku odróżnić konsekwencje (coś powiązanego z wydarzeniem, następujące tuż po nim) od sankcji. Sankcją jest np. brak premii uznaniowej czy zwolnienie dyscyplinarne i takie działanie może zostać odebrane jako bezpośredni atak.

O – OCZEKIWANIA. Jasno wskazujemy na to, czego oczekujemy w przyszłości i jakie zmiany są naszym zdaniem pożądane. Ważne jest to, abyśmy w sposób zrozumiały dla drugiej strony zaznaczyli swoje oczekiwania. Należy przekazać je bez emocji, w sposób nieatakujący naszego rozmówcy.

Opisana powyżej metoda na samym początku jej stosowania nie jest tak prosta w zastosowaniu, jak kanapka szefa i jeśli z niej nie korzystaliśmy świadomie do tej pory, to może wymagać od nas wcześniejszego przygotowania i… to jest jej niewątpliwą zaletą, gdyż pozwala nam przygotować się do spotkania i oddzielić emocje od merytoryki.

Niewątpliwą zaletą tej metody jest jej struktura, która pozwala nam idealnie wpasować ją zarówno w przypadku feedbacku negatywnego, jak i pozytywnego. FUKO to technika, której zastosowanie nie generuje negatywnych odczuć u odbiorcy a wszystko za sprawą skupienia się na „ja”.

Model SPINKA

Bardzo złożony model dawania feedbacku. Model, który jest najbardziej zaawansowanym spośród zaprezentowanych w niniejszym artykule. W całej tej grze z informacją zwrotną bardzo ważne jest to, aby po pierwsze nie urazić odbiorcy a po drugie, aby osiągnąć oczekiwany rezultat.

Rezultatem nie jest więc przekazanie informacji negatywnej a uświadomienie popełnionego błędu naszemu rozmówcy i nakierowanie go na właściwe tory postępowania w przyszłości.

S – SPRECYZUJ. Kluczowe jest to, by w klarowny sposób przeobrazić swoje myśli w wypowiedziane słowa. Zawsze mów o zachowaniu, które miało miejsce, a nie o jego interpretacji. Interpretacja jest opinią, a może być kilka interpretacji tego samego działania. Fakty są natomiast niezaprzeczalne i do nich się odnoś. Pamiętaj o tym, aby kontrolować swoje emocje. Nie udzielaj feedbacku w złości. Jeżeli odczucia są silne, przełóż spotkanie np. na następny dzień, aby móc podejść do informacji zwrotnej bez bagażu dodatkowych negatywnie działających w tym przypadku emocji.

P – POZYTYWY. Jak w przypadku kanapki szefa zaczynamy od dobrych wieści. Odnosimy się do zachowań, które miały miejsce. Liczba mnoga jest tu bardzo ważna, bowiem warto przytoczyć 3-4 pozytywne zachowania. Jest to optymalna ich liczba. Pozytywy budują poczucie bezpieczeństwa, więc osoba automatycznie poczuje się lepiej w trakcie rozmowy z nami.

I – £¡CZNIK „I”, który wrzucamy między nasz plus i minus. Nigdy nie możesz stosować łącznika „ale”. Wyraz ten ma to do siebie, iż kasuje wszystko, co pojawiło się przed nim, czyli w tym wypadku, gdy chcemy przejść płynnie między pozytywem a negatywem, to wykasowałby on nam pozytywną wiadomość.
Najlepsze łączniki, których warto używać: „i”, „jednocześnie”, „to, co mi się podobało/nie podobało”.

N – NEGATYWY. Przedstawiamy je od razu po łączniku. Tutaj następuje wskazanie maksymalnie 3 negatywnych zachowań, które musimy przedstawić rozmówcy, aby mógł ich uniknąć w przyszłości. Warto przedstawić przykład zachowania niepożądanego, które konkretnie określamy (np. brak kontaktu z klientem w wyznaczonym terminie).

K – KONSEKWENCJE. Wskaż konsekwencje negatywnych zachowań. Odnoś się do faktów i nie wyrażaj swojej opinii. Fakt w tym przypadku musi być wynikiem niepożądanego działania, które wystąpiło bezpośrednio po wspomnianej przez nas złej czynności. Klient, który nie doczekał się więc kontaktu w wyznaczonym czasie, mógł poskarżyć się szefowi lub odejść do konkurencji, co naraziło firmę na straty wizerunkowe oraz finansowe.

A – ALTERNATYWY. Naucz się naturalnie wchodzić w rolę lidera. Firmy potrzebują takich menedżerów. Jest to ostatnia i bardzo ważna część tego modelu, gdyż to w tym miejscu proponujesz alternatywy działań. Jestem zwolennikiem tego, żeby wskazać tyle alternatyw, ile przytoczyło się negatywnych zachowań.

Pamiętaj o tym, aby każdy feedback, którego udzielasz, był po pierwsze przemyślany, co oznacza, iż musisz się do niego przygotować a po drugie postaw na zdrowy balans w swojej wypowiedzi. Ma to być rozmowa, której summa summarum przyniesie pozytywne rezultaty.