Wytłumaczeniem różnych zachowań pracowników może być Teoria zachowania zasobów Stevena E. Hobfolla. W odniesieniu do pracowników możemy mówić o dwóch przeciwstawnych tendencjach w zachowaniu.

Pierwsza polega na tym, że pracownik zachowuje się – z punktu widzenia szefa – reaktywnie i unikając większego obciążenia, pracuje „od-do”, starając się zmniejszać swoją odpowiedzialność do akceptowalnego minimum. Zabezpiecza się też przed zmęczeniem czy wypaleniem zawodowym, ułatwiając sobie realizację zadań tzw. chodzeniem na skróty i działaniem po linii najmniejszego oporu.

Druga tendencja – bardzo pożądana przez szefów – wyraża się w proaktywnym zachowaniu pracowników, którzy angażują się w działania ponadstandardowe, są kreatywni i otwarci na uczenie się, przy czym mają pozytywne nastawienie do firmy i współpracy z innymi członkami zespołu.

Teoria zachowania zasobów opisuje te tendencje zależnie od tego, jak sytuacja, w której ludzie się znaleźli, wpływa na stan ich zasobów. Tu należy podkreślić, że zasoby w tym rozumieniu, to nie są tylko dobra „twarde”, czyli materialne jak pieniądze a znacznie więcej, które możemy określić jako „miękkie”. Należą do nich:

• aktualna sytuacja w relacjach społecznych, rodzinnych i zawodowych a w tym także poczucie przynależności do grupy,
• wsparcie społeczne, które otrzymuje i którego może się z dużym prawdopodobieństwem spodziewać,
• poczucie własnej wartości, statusu i kompetencji, szacunek do siebie i ze strony innych, co wpływa na jej poczucie skuteczności osobistej,
• cechy temperamentu i osobowości, zdrowie, energia do działania, odporność na stres i zdobyte doświadczenie życiowe.

Generalne zasady zachowania

Według prawidłowości opisanych przez S. E. Hobfolla ludzie kierują się nieświadomie dwiema generalnymi zasadami zachowania swoich zasobów.

Po pierwsze. Strata jest boleśniej odczuwana niż radość związana z pomnożeniem zasobu. Przy czym – co bardzo istotne – ludzie mogą reagować nadmiernym, ograniczającym ich działanie stresem w 3 sytuacjach:

1. Kiedy faktycznie coś utracili (np. szef powiedział, że zamrożono im awans z powodu niskiej oceny rocznej).
2. Kiedy tylko obawiają się, że mogą coś utracić (np. obawiają się, że szef oceni ich nie najlepiej i zamrozi im awans).
3. Kiedy nic lub niewiele się poprawia, pomimo że mocno zainwestowali swoje zasoby, oczekując ich pomnożenia (pracowali intensywnie przy kilku dodatkowych projektach, które np. z powodu zmiany sytuacji rynkowej zawieszono) a szef zamroził im obiecany awans).

Druga zasada odkryta przez S. E. Hobfolla mówi, że ludzie dążą do nieustannego powiększania swoich zasobów, ponieważ rekompensuje to im wcześniejsze straty oraz powiększa poczucie bezpieczeństwa związane z posiadaniem dużej puli zasobów Pamiętajmy przy tym, że większość zasobów ma niematerialny charakter.

Zasada ta działa jednak pod warunkiem, że w poczuciu danej osoby ma ona wystarczającą dla niej – bezpieczną ilość tych zasobów. Zbyt mała ilość zwiększa ryzyko dużego bólu z powodu nawet drobnej straty, ponieważ jej skala w odniesieniu do niewielkiego stanu zasobów robi się relatywnie duża. Przy tym, jedna strata zwiększa ryzyko wystąpienia kolejnych, ponieważ człowiek w coraz większym stresie ma wyczerpaną odporność psychiczną i traci nadzieję a w następstwie wytrwałość w skutecznym działaniu.

Jak Teoria zachowania zasobów się ma do zaangażowania pracowników w firmie?

Ludzie działają aktywnie i angażują się, czyli inwestują swoje zasoby, kiedy mają poczucie zaspokojenia ich na bezpiecznym dla nich poziomie. Wykazują wtedy pozytywne nastawienie i chęci, by wchodzić z innymi ludźmi w relacje, prosić o coś, wymieniać przysługi, doradzać, budować i wzmacniać związki.

Takie zjawiska mają miejsce w przyjaznym zespole, w firmie, której liderzy stwarzają wszystkim przyjazne środowisko pracy, dają możliwość uczenia się z bezpiecznym marginesem błędów, bazują na rozwojowych wzmocnieniach pozytywnych, stosując konstruktywną informacją typu feedback, czy feed-forward.

Nie zapominajmy o znaczeniu zasobów „twardych”, stanowiących bazę, za co odpowiada polityka firmy i sposób organizacji pracy. Nie ma mowy o rozwijaniu zasobów miękkich, motywacji i zaangażowaniu pracowników bez dobrych warunków pracy, czyli jasnych zasad zatrudnienia, legalnych umów, adekwatnego (w poczuciu pracowników) wynagrodzenia, czy sensownie ustawionego czasu pracy.

Jak widać, nie o dodatkowe benefity tu chodzi, jak przysłowiowe owocowe środy, czy karty do klubów fitness, bo to wisienka na torcie a czasem nawet kwiatek do kożucha w firmie.

Nie zdziwmy się zatem, że w środowisku, gdzie dba się zarówno o zasoby bazowe, jak i o miękkie, jest więcej pracowników o pozytywnym nastawieniu, zaangażowanych i proaktywnych. Natomiast w sytuacji wyczerpania osobistych zasobów pracownik będzie się koncentrował na ochronie posiadanych „resztek" zasobów.

Jakie zjawiska w firmie wyczerpują ludziom zasoby i zniechęcają do zaangażowania?

Trudno znaleźć osobę, która by się nie zgodziła z opinią, że destrukcyjnie i zniechęcająco wpływają na pracowników konflikty, komunikacja pełna, złośliwości i docinków, atmosfera rywalizacji i podejrzliwości, ciągłe ocenianie i porównywanie, wytykanie błędów, braku uznania, złe relacje z szefem, nierówne traktowanie, czy niejasne oczekiwania.

Pracownik stara się wtedy ochronić te zasoby, które ma, ograniczyć ryzyko ich utraty, unika więc kontaktów, obniża zaangażowanie w pracę, likwiduje jakąkolwiek ponadstandardową aktywność i interakcje. Czego wówczas doświadczamy? Pracownika niezaangażowanego i niechętnego do podejmowania ponadstandardowej aktywności.

Wnioski dla praktyki działania organizacji

Firmy stwarzające pracownikom środowisko bogate w zasoby „twarde” i „miękkie” mogą się spodziewać, że te zasoby zostaną dobrze wykorzystane, zainwestowane i pomnożone.

Firmy stosujące folwarczne zarządzanie (mimo polskiej nazwy, sposób działania spotykany w firmach na całym świecie) uaktywniają mechanizm oszczędzania zasobów przez pracowników, czyli zmniejszania przez nich aktywności do poziomu akceptowalnego w firmie minimum.
W trakcie audytów czy rozmów z przedsiębiorcami zauważyliśmy ciekawą prawidłowość.

Przedsiębiorcy, u których panuje wysoka kultura organizacyjna i którzy nie oszczędzają na pracownikach, płacąc im wysokie stawki jak na warunki rynkowe oraz w terminie, nie narzekają na pracowników, ani na ich zaangażowanie czy rotację. Natomiast przedsiębiorcy, u których dominuje niska kultura organizacyjna, którzy oszczędzają na pracownikach, płacąc im jak najmniej i często po terminie, narzekają na słabe zaangażowanie pracowników i ich wysoką rotację.

Jeśli masz pytania, zapraszamy do kontaktu.
Oczywiście w następnych artykułach będziemy kontynuować temat zaangażowania pracowników, zarządzania i kultury organizacyjnej.

Anna Podgórska – CEO, HOMO CREATORE Centrum Doradztwa i Szkoleń – www.HomoCreatore.pl
r. pr. Paweł Bronisław Ludwiczak – Kancelaria Radcy Prawnego Paweł Ludwiczak – www.ludwiczak-radcaprawny.pl