Gwałtowne wejście w cyfrowy świat, przeniesienie wielu obszarów świata rzeczywistego do warstwy wirtualnej otworzyło przed biznesem okno szans, nowych możliwości wzrostu. Pozwoliło działać jeszcze sprawniej i skuteczniej. Dzisiaj możemy mówić, że to przejście podwoiło nasz potencjał. Pomysłów na dalszy rozwój jest mnóstwo i w związku z tym rodzi się naturalne pytanie: jak uszeregować priorytety? Co jest kluczowe, aby odnieść sukces?
Warto pamiętać, że najważniejszym kryterium podczas budowy programu transformacji cyfrowej jest sprawdzenie jaką wartość wytworzy ona dla naszych klientów.
Jakie zmiany wygenerują poszczególne inicjatywy? To odpowiedzi na te pytania powinny definiować zakres i tempo transformacji cyfrowej. Rozpoczęcie wielu inicjatyw jednocześnie kusi, bo zakres i skala działania obiecują sukces. Jednak czasami warto skupić się na jednym aspekcie, który faktycznie zwielokrotni potencjał biznesowy całej organizacji. I uwiarygodni cyfrową transformację wśród klientów, pracowników, właścicieli i partnerów biznesowych.
Z przewodnikiem przez mgłę
W tym miejscu pojawia się kolejna kwestia: czyim zadaniem jest cyfrowa transformacja firmy? Odpowiedź jest prosta: to zadanie dyrektora zarządzającego, lidera biznesu, gdyż dotyczy ona klientów i rozwoju firmy. A to przecież jego kluczowa odpowiedzialność. Rolą dyrektora IT jest dostarczenie narzędzi i ich wdrożenie. Natomiast te narzędzia będą tak dobre, jak założenia biznesowe leżące u ich podstaw oraz kompetencje ludzi je wykorzystujących.
Przekonanie i osobista odpowiedzialność dyrektora zarządzającego, że tak właśnie ułożona transformacja cyfrowa pozwoli firmie wygrać ten wyścig i kolejne zmagania o pierwszeństwo w biznesie, nadaje rangę całemu programowi, a także ukierunkowuje energię i czas wszystkich pracowników: od najwyższego do najniższego poziomu w organizacji. To przekonanie i osobista odpowiedzialność, które będą widoczne każdego dnia i w każdej dyskusji dotyczącej przyszłości firmy.
Cyfrowa transformacja to również kompetencje: te twarde i miękkie. Potencjał rozwiązań z zakresu analityki przestrzennej czy, mówiąc inaczej, lokalizacji dla wzrostu wartości dla klienta i rozwoju biznesu, wynika ze zdolności połączenia przeszłości z teraźniejszością i przyszłością oraz przedstawienia tego w formie obrazu. Co to oznacza w praktyce?
Spójrzmy na przykład rozwoju sieci sprzedaży na terenie całej Polski. Przedstawmy to np. w formie map geograficznych: jak historycznie wyglądała sieć sprzedaży, jak zmieniła się ona do chwili obecnej w kontekście zmian społecznych, biznesowych, środowiskowych i jak powinna się ona zmieniać z uwzględnieniem rozwoju okolicy, potencjału klientów, profili społecznych.
Możliwość takiego przeglądu pozwala wyciągnąć właściwe wnioski i zdecydowanie podnosi szansę na wygranie rywalizacji w wyścigu z innymi sieciami. Jednak wykorzystanie potencjału takich rozwiązań zależy od kompetencji ludzi pracujących z rozwiązaniem. Tych twardych, związanych z obsługą narzędzia, jak i tych miękkich, związanych ze zdolnościami analitycznymi, szeroką perspektywą tego, co należy wziąć pod uwagę wykonując analizy, czy umiejętnościami ich prezentacji.
Zatem bez zapewnienia, że rozwój kompetencji jest częścią cyfrowej transformacji, nie ma kompletnego programu. W centrum cyfryzacji zawsze musi stać człowiek.
Autorka: dyrektor zarządzająca Esri Polska
