Naturalne ludzkie reakcje w przypadku zagrożenia są proste: walcz albo uciekaj. Pewnie po części z tego powodu zarówno w biznesie, jak i w życiu prywatnym coraz powszechniej stosowane są wojenne techniki negocjacyjne.

Ku mojemu zdziwieniu w ostatnim czasie parokrotnie byłem świadkiem zastosowania jednej chyba z najmniej etycznych technik wywierania presji na drugą stronę (nie tylko z biznesowego punktu widzenia, lecz także po prostu ludzkiego). Często funkcjonuje ona pod nazwą: „wyrzuć kierownicę” i właśnie na niej chciałbym się skupić w tym artykule.

Na czym ona polega?

Wyobraźmy sobie, że po tym samym pasie drogi, naprzeciwko siebie jadą dwie ciężarówki. Ich kierowcy toczą psychologiczną walkę, kto pierwszy ustąpi. Nagle jeden z nich szybko odkręca kierownicę i ostentacyjnie, tak aby jego rywal to widział, wyrzuca ją przez okno. Jak Państwo myślicie, kto w takim przypadku pierwszy zjedzie na drugi pas?

Analizując proces z psychologicznego punktu widzenia, zauważamy, że takie zachowanie często się łączy z ryzykiem negocjacyjnego precedensu.

Nie bez powodu napisałem o wojennych technikach negocjacyjnych, ponieważ technika „wyrzuć kierownicę” jest często stosowana podczas konfliktów politycznych. Nawet tych, mogących mieć charakter globalny.

Podam taki przykład: 15 marca 1939 r. Niemcy dokonują agresji na Czechosłowację i zajmują Pragę. Państwo czechosłowackie przestaje istnieć, a w jego miejsce powstaje podporządkowany III Rzeszy Protektorat Czech i Moraw oraz Słowacja. Dlaczego nikt nie stanął w obronie tego kraju?

Ponieważ był jeden kierowca, który „wyrzucił kierownicę”. Nazywał się Adolf Hitler. Stawką w rozgrywce było rozpętanie konfliktu w skali globalnej, więc poświęcono Czechów i Słowaków, naiwnie licząc, że to zaspokoi apetyt „szalonego kierowcy”.

Tak jak pisałem wcześniej, tego typu zachowania drugiej strony tworzą negocjacyjny precedens. Nie tylko nie likwidują dalszych roszczeń, lecz także szybko je eskalują. Taki kierowca utwierdza się jedynie w przekonaniu, że metoda działa, a więc rozpędza się w swoich żądaniach.

Zastanawiam się, czy analizując działania dyplomatyczne w sprawie obecnego konfliktu na tle Rosja-Ukraina, nie macie Państwo pewnego wrażenia déjà vu? Zarówno nieoficjalne zachowania prezydenta Stanów Zjednoczonych Joe Bidena, jak i powszechnie krytykowane, ale znamienne słowa Marine Le Pen, że „Ukraina należy do sfery wpływów Rosji”, są tylko dwoma z bardzo wielu przykładów dylematów polityków związanych z tą sytuacją.

Zostawmy jednak wielką politykę. Tym bardziej, że nie mamy na nią wpływu, a nasza wiedza opiera się głównie na doniesieniach medialnych.

Stosując technikę wyrzucenia kierownicy, przypieramy do muru drugą stronę To coraz powszechniejsza forma negocjacji w biznesie. Być może, jak pisałem wcześniej, wynika to z propagowania negatywnych wzorców. „¦wiat wokół staje się coraz bardziej brutalny, więc my też mamy prawo zachowywać się coraz bardziej brutalnie” – tak często się tłumaczą osoby, które zachowują się w taki sposób.

„Bez naszych komponentów nie wyprodukujecie swoich wyrobów. Podnosimy ceny o 132 proc. albo od jutra nie dostarczamy.” „Ze względu na ograniczony dostęp do części zamiennych nie będziemy świadczyć serwisu pogwarancyjnego. Jedyna możliwość kontynuacji współpracy to umowa na wyłączność na najbliższe 3 lata”. „Kupujecie za zaproponowaną cenę albo w tej sekundzie kończymy nasze rozmowy”.

Przytoczone powyżej cytaty są realnymi zdaniami, które padły, pomimo zawartych wcześniej umów handlowych, w ostatnim miesiącu podczas konsultowanych przeze mnie procesów negocjacyjnych.

Jak się bronić?

Jeśli tylko mamy alternatywę – nie zgadzajmy się na żądania. Zatrzymajmy proces. Kupmy od innego dostawcy. Jeżeli nie mamy takiej możliwości, to niestety jesteśmy zmuszeni, by prowadzić proces, ale jak najszybciej szukajmy innych rozwiązań. Jeżeli takie zachowanie drugiej strony jest złamaniem warunków umowy, możemy oczywiście budować siłę poprzez wyciągnięcie konsekwencji prawnych.

Możemy także wzmocnić swoją negocjacyjną pozycję przez wskazanie potencjału sankcji w przyszłości. Zadeklarować, że gdy sytuacja rynkowa się odwróci (a wcześniej czy później zawsze tak się dzieje), przy wyborze kooperanta będziemy pamiętać o obecnym zachowaniu drugiej strony. To często skutecznie ostudza zapędy z „odkręcaniem kierownicy”.

Powtórzę – jeżeli zgodzimy się bezwarunkowo na duże negocjacyjne ustępstwa, druga strona utwierdzi się w przekonaniu, że ten sposób działa, i wtedy sami będziemy winni, że podobna manipulacja będzie stosowana na nas w przyszłości. Jest to typowy efekt negocjacyjnego precedensu.

Cóż, obrona przed tą manipulacją z pewnością nie jest łatwa. Najczęściej mamy wiele do stracenia. Rachunek bieżących korzyści i strat nie zawsze jest prosty w analizie. Dlatego zazwyczaj bierzmy również pod uwagę długoterminowe efekty naszych decyzji. Uwzględnienie perspektywy „dużego obrazka” rozjaśnia analizę i pomaga nam zachować się właściwie.

Na pocieszenie lub ku przestrodze – w zależności od tego, po której stronie barykady jesteśmy – powiem, że stosowanie metody „wyrzucania kierownicy” prawie nigdy długoterminowo się nie opłaca. I z tą myślą Państwa zostawiam.

Autor: negocjator i certyfikowany trener umiejętności negocjacyjnych, mediator, mentor biznesowy. Audytor procesów komunikacji negocjacyjnej w firmach. Ekspert w zakresie zarządzania, sprzedaży, budowania zespołów handlowych, zwiększania efektywności sprzedaży