Wiele znanych na całym świecie szkół i firm konsultingu negocjacyjnego zwraca olbrzymią uwagę na ostatnie słowo w poprzednim zdaniu, czyli na predyspozycje. Jest to niezwykle istotne szczególnie w modelu anglosaskim. Określane są nawet tzw. modele (profile) profesjonalnego negocjatora, wskazujące zbiór cech, którymi powinien się charakteryzować.

Często wymieniane są: bystrość, empatia, szybkość podejmowania decyzji, wysoki iloraz inteligencji oraz inteligencja emocjonalna, umiejętności analityczne, prezentacyjne, zdolności lingwistyczne itd. W zależności od modelu dla poszczególnych cech lub ich grup przypisywane są różne wagi.

Ale co to oznacza?

Czy to, że wielu z nas, o ile nie większość, nie powinna być w ogóle negocjatorami? Rzadko spotykam na swojej drodze konsultingu negocjacyjnego osoby spełniające jednocześnie większą część z tych wymogów. Mało tego, analizując profile osób osiągających największe na świecie sukcesy w obszarze negocjacji, widzę, że są one zupełnie różne. Jedni preferują postawy ekstrawertyczne, agresywne, wywierają presję, inne wręcz odwrotnie – więcej słuchają, przekazują inicjatywę. Dla kolejnych introwertyzm stał się sposobem na osiąganie sukcesów w negocjacjach. Na tej podstawie uważam, że nie da się opracować jednego wzorca idealnego negocjatora.

Nawet jeśli udałoby się go przygotować, nie wszyscy są w stanie się do niego dopasować. Ludziom nie da się zmienić cech osobowości. Jednym z podstawowych faktorów zapewniających wiarygodność jest naturalność. Negocjatorzy powinni więc zachowywać się zgodnie z dominującymi, bardzo często niezmiennymi w czasie, indywidualnymi cechami, jakie ich charakteryzują. Ten tok rozumowania potwierdzają również specjaliści od psychologii. Najnowsze badania dowiodły, że człowieka nie da się zmienić, nauczyć go bycia kimś innym, niż w rzeczywistości jest.

Elastyczność i dopasowanie

Zanim jednak większość z nas zrezygnuje z uczestnictwa w negocjacjach, chciałbym przytoczyć krótką historię ze świata sportu. Przez ponad 20 lat byłem członkiem kadry narodowej, startowałem w mistrzostwach świata, Europy i zawodach z cyklu pucharu świata w pływaniu, pięcioboju nowoczesnym i triathlonie.

Zaczynając profesjonalną przygodę z pięciobojem nowoczesnym, miałem wątpliwości co do swoich predyspozycji do szermierki. Pięciobój składa się z dyscyplin, które wymagają od sportowca przeciwstawnych cech i umiejętności. W największym uproszczeniu: bieganie i pływanie są konkurencjami typowo wytrzymałościowymi, strzelanie wymaga spokoju i opanowania, szermierka – dynamiki, refleksu, natomiast jazda konna – przede wszystkim umiejętności technicznych i współdziałania z koniem. Według własnego postrzegania siebie dysponowałem większością z wymienionych cech, oprócz niezbędnych do tego, aby dobrze walczyć na szpady. Wówczas jeden z najlepszych na świecie trenerów w historii tej dyscypliny powiedział do mnie: „Nie martw się, jaki jesteś, dopasujemy twój styl walki do predyspozycji i cech, jakimi się charakteryzujesz”.

Ten sposób myślenia – elastyczność i dopasowanie zamiast eliminacji – towarzyszy mi od wielu lat w trudnej sztuce kształcenia profesjonalnych negocjatorów biznesowych. Powinniśmy pamiętać, że wbrew pozorom w procesie negocjacji nie ma cech dobrych i złych. Każda z nich może przynosić negocjatorowi korzyść lub stanowić przeszkodę do osiągania sukcesów.

Jak podejść do tego problemu?

Na początku należy się dowiedzieć, jakimi cechami dysponuje kandydat na negocjatora. Najczęściej określa się je, wykorzystując technologie psychometryczne, także poprzez bezpośrednią obserwację podczas przeprowadzania negocjacji.

Analizując wyniki specjalnie przygotowanych testów psychometrycznych, możemy się dowiedzieć między innymi, jak dany negocjator definiuje własne cele, czy ma umiejętności wywierania wpływu na innych oraz w jaki sposób wykorzystuje własną energię w procesie negocjacyjnym.
W czym jeszcze pomoże nam psychometria? Na przykład w określeniu czy badana osoba posiada umiejętność koncentrowania się na procesie aż do momentu osiągnięcia zamierzonego celu. Czy prawidłowo ustala priorytety swojej pracy i zadań z nią związanych, czy może preferuje osiąganie celów szybko i niecierpliwe, całkowicie im się oddając, będąc nastawionym na współzawodnictwo.

Wywieranie wpływu

Pole do działania w tym obszarze jest bardzo duże. Zaczyna się od osób, które chętnie przychylają się do opinii innych, raczej nie promują swojego punktu widzenia, zazwyczaj niechętnie mówią, za to uważnie słuchają i obserwują, a kontrolę wolą przekazywać innym, także negocjatorom, którzy szukają możliwości wywierania silnego wpływu i próbują narzucać swoje zdanie.

Powinniśmy też określić, czy osoba, z którą pracujemy, preferuje pracę nad niewielką liczbą zadań jednocześnie, woli utrzymywać stałe tempo pracy lub rozpoczyna każde nowe zadania z zapałem, być może woli pracować nad wieloma zagadnieniami jednocześnie, jest postrzegana jako emocjonalna i niecierpliwa.

Przygotowanie indywidualnej ścieżki rozwoju kompetencji komunikacyjnych oraz dawania i odbierania negocjacyjnych sygnałów powinno zostać oparte na wiedzy, dotyczącej cech osobowościowych w zakresie ujawniania swoich emocji.

W tym przypadku opisowa skala zaczyna się od osób, które zazwyczaj otwarcie i entuzjastycznie dają wyraz swoim uczuciom, angażują się emocjonalnie i, najczęściej, są
podatne na wpływ nastroju, jaki panuje w otoczeniu, w którym się akurat znajduje – a kończy na osobach, które są opanowane i rzadko pokazują swoje emocje.

Społeczne interakcje

Procesy – zarówno negocjacyjny, jak i budowania zespołów i organizacji pracy – powinny być oparte na wiedzy dotyczącej nastawienia pracownika do interakcji społecznych.
Inaczej będziemy konstruować negocjacyjny zespół wokół lidera, który preferuje pracę w małych grupach, podejmuje niewiele inicjatyw mających na celu nawiązanie nowych kontaktów, a inaczej będziemy organizować grupę wokół osoby preferującej towarzystwo innych, otwartej i komunikatywnej.

Sposób prowadzenia negocjacji i zastosowane strategie zależą także od umiejętności określania poziomu ryzyka w czasie trwania procesu oraz od wiedzy, czy osoba traktuje innych ostrożnie i ze sceptycyzmem, czy może jest bezpośrednia w swoich wypowiedziach, wykazuje się silną asertywnością, stawia czoła sytuacjom konfliktowym, czy też mamy do czynienia z negocjatorem taktownym i tolerancyjnym, i bardzo ufnym wobec innych, naturalnie unikającym konfliktów tam, gdzie celem nadrzędnym jest zachowanie dobrych relacji.

Sposób prowadzenia procesu negocjacyjnego znacząco różni się też w zależności od sposobu analizowania zmiennych. Wiedza, czy negocjator analizuje proces w tzw. koncepcji od szczegółu do ogółu czy odwrotnie – najpierw widzi szanse i zagrożenia z pozycji „helicopter view”, a dopiero później skupia się na detalach – ma ogromne znaczenie zarówno dla przygotowań do negocjacji, prowadzenia samego procesu, jak też osiągania zamierzonego celu.

W tym przypadku z jednej strony skali znajdują się osoby, które dostrzegają szerszą perspektywę i ogólny kształt zagadnienia, raczej pomijają szczegóły i elementy rutynowe, skupiają się na całości, aby z drugiej strony zidentyfikować cechy osób zazwyczaj pracujących pilnie i skrupulatnie, koncentrujących się na detalach, jednak często niedostrzegających pełnego obrazu zagadnienia.

Podejmowanie decyzji

Kolejnym elementem do omówienia jest sposób podejmowania decyzji. Inaczej należy prowadzić proces, jeżeli osoba decyduje szybko i spontanicznie, jednak później zmienia ustalenia, zauważa okazje i chętnie je wykorzystuje, czy może zazwyczaj podejmuje działania tylko po dokładnej analizie, a przed ostateczną decyzją rozpatruje wszystkie za i przeciw aby zabezpieczyć się przed błędami.

W skutecznym zespole negocjacyjnym potrzebne są osoby o różnych kompetencjach i umiejętnościach. Powinny w nim uczestniczyć osoby praktyczne i skoncentrowane na zadaniu, które zazwyczaj zajmują się zastosowaniem rozwiązania i działają w obrębie otrzymanych wytycznych, a także osoby koncentrujące się przede wszystkim na alternatywnych rozwiązaniach i nowych ideach, które w rozważaniach i dyskusjach wchodzą na wysoki poziom teorii i abstrakcji – dzięki czemu znajdują nieszablonowe rozwiązania negocjacyjnego konfliktu.

Wiedza, dotycząca tego obszaru, jest przydatna również w innej sferze biznesowej (typowej dla HR), czyli dla skutecznej alokacji pracowników do poszczególnych działów i zadań. Może to mieć korzystny wpływ na poziom rotacji personelu, zadowolenia z pracy i efektywności procesów.

Indywidualna ścieżka

Po określeniu tych oraz wielu dodatkowych cech, a także weryfikacji w praktycznym działaniu (obserwacja na treningu negocjacyjnym) powinniśmy przygotować indywidualną ścieżkę rozwoju umiejętności negocjacyjnych.

Dodatkowo należy określić tzw. preferowane role w zespole negocjacyjnym, np. jeżeli negocjator świetnie identyfikuje tzw. generalne faktory ryzyka, widzi proces z perspektywy „dużego obrazka”, ale nie posiada umiejętności analizy liczb – rekomenduje się uzupełnienie zespołu o osoby kompensujące te cechy. Dobierając w ten sposób skład zespołu negocjacyjnego, tworzy się najbardziej profesjonalne drużyny.

W sytuacji, kiedy negocjator odbywa spotkanie sam, inaczej przebiega procedura przygotowania się do negocjacji. Osoba, znając obszary negocjacyjnej ekspertyzy, zdająca sobie sprawę ze swoich słabszych stron, może specjalnie skupić się na tych elementach, które sprawiają jej problem lub poprosić osoby z zespołu, charakteryzujące się przeciwstawnymi
cechami, o współpracę i pomoc w przygotowaniach.

Podsumowując, autorefleksja jest podstawą profesjonalnych negocjacji. Znając swoje mocne strony i obszary deficytowe, jesteśmy w stanie tak przygotować i poprowadzić proces, ustalić przebieg negocjacji, przygotować strategię, abyśmy mogli wykorzystać nasze wrodzone talenty i wiedzę. Tam gdzie nasz obszar ekspertyzy jest słabszy, możemy skompensować braki poprzez prawidłowo dobrany zespół lub specjalne przygotowanie do procesu.

Autor: negocjator i certyfikowany trener umiejętności negocjacyjnych, mediator, mentor biznesowy. Audytor procesów komunikacji negocjacyjnej w firmach. Ekspert w zakresie zarządzania, sprzedaży, budowania zespołów handlowych, zwiększania efektywności sprzedaży,
mechanizmów finansowania handlu, marketingu i PR