Bez względu na to, z jakiej wielkości biznesem mamy do czynienia, sukcesja powinna być dobrze zaplanowana oraz wdrożona w odpowiednim czasie. W przeciwnym razie firma może być narażona na różnego typu ryzyko: paraliż decyzyjny, spory rodzinne czy rozdrobnienie majątku powodujące utratę jego wartości.
Czym jest sukcesja w firmie rodzinnej?
Najprościej rzecz ujmując, sukcesja w tego rodzaju firmie to przekazanie własności i zarządzania następcom, którymi najczęściej są członkowie rodziny. Praktyka procesów sukcesyjnych pokazuje jednak, że obok własności i zarządzania równie ważne jest przekazanie wiedzy i wartości – tych, które decydują o sukcesie rodzinnego przedsięwzięcia. Należy bowiem pamiętać, że zarówno renoma firmy, jak i zaufanie klientów są zdobywane przez lata, najczęściej przez osobę właściciela. Sukcesja, w szerokim rozumieniu, powinna zatem definiować takie elementy, jak: wartości rodziny, jej przekonania, cele, a także zasady działania w biznesie oraz zasady udziału wszystkich uczestników sukcesji w firmie.
Proces sukcesji w firmie rodzinnej z jednej strony ma na celu wytypowanie sukcesora, z drugiej jednak strony pozwala udzielić odpowiedzi na pytanie o charakter i przyszłość biznesu: czy pozostanie firmą rodzinną? Czy dzieci będą chciały podążać drogą wytyczoną przez rodziców? Czy należy myśleć o sprzedaży firmy lub powierzeniu zarządzania jednemu z dotychczasowych pracowników? Sukcesja, w zależności od charakteru danego przedsiębiorstwa oraz uwarunkowań rodzinnych, może przybrać jeden z wielu modeli.
Nie ulega wątpliwości, że nawet najprostszy plan sukcesji jest lepszy niż brak planu. Niekontrolowana sukcesja firmy rodzinnej może, z dużym prawdopodobieństwem, naruszyć osiągnięty przez właściciela ład rodzinnobiznesowy oraz nie odpowiedzieć potrzebom stawianym przez samą firmę.
Kiedy jest najlepszy moment na sukcesję?
Wielu właścicieli firm rodzinnych zastanawia się, kiedy jest najlepszy moment na sukcesję. Czy w przypadku gdy założyciel firmy nie planuje jeszcze wycofać się z biznesu ani operacyjnie ani właścicielsko, powinien już planować wejście do firmy swoich następców, np. dzieci? Warto zacząć od tego, że im wcześniej w firmie zacznie się myślenie o zmianie pokoleniowej, tym większa jest gwarancja sukcesu całego procesu.
Tylko przemyślana, dobrze zaplanowana i właściwie zakomunikowana sukcesja zabezpieczy firmę przed niekontrolowanym procesem spowodowanym zdarzeniami losowymi, zapewni niezachwiane kontynuowanie rodzinnego biznesu, a sukcesorom pozwoli na bezkonfliktowe korzystanie z otrzymanych aktywów oraz uprawnień zarządczych.
Zaznaczyć jednak należy, że tak jak nie ma uniwersalnego przepisu na udaną sukcesję, tak niemal niemożliwe wydaje się wskazanie najlepszego momentu na przeprowadzenie tego procesu. Trzeba bowiem pamiętać, że w każdej firmie rodzinnej można zidentyfikować wiele czynników, które wpływają na to, czy firma jako organizacja jest już gotowa na zmianę pokoleniową.
Do takich czynników należą: wytypowanie sukcesorów, ich chęć oraz przygotowanie do sukcesji, relacje pracownicze oraz relacje z kontrahentami czy wreszcie forma prawna,
w jakiej prowadzony jest biznes. Inaczej będzie wyglądać plan sukcesji w przypadku jednoosobowej działalności gospodarczej, inaczej w spółce jawnej prowadzonej wraz ze współmałżonkiem, a jeszcze inaczej w spółce z ograniczoną odpowiedzialnością prowadzonej wspólnie z wieloletnim wspólnikiem spoza rodziny.
Dlatego istotna jest analiza otoczenia rodzinnobiznesowego, a także analiza warunków funkcjonowania firmy, jej relacji biznesowych oraz stanu prawnopodatkowego. Analizy te pozwolą w jak najszerszym zakresie rozpoznać ryzyka, które mogą mieć wpływ na działalność operacyjną przedsiębiorstwa. Jeżeli kluczowe dla firmy umowy (np. umowy kredytowe lub umowy z głównymi kontrahentami) zawierają zastrzeżenia, że właścicielem musi pozostawać określona osoba, czy też decyzje administracyjne, na których przedsiębiorstwo opiera swoją działalność operacyjną, są ściśle związane z osobą właściciela, konieczne będzie zadbanie od strony prawnej, aby w procesie zmiany pokoleniowej zabezpieczona została stabilność działalności operacyjnej biznesu.
Powyżej wymienione analizy pozwalają także ustalić, jakie są oczekiwania poszczególnych uczestników sukcesji oraz jak wyobrażają sobie swoje zaangażowanie w firmie.
Kto może być uczestnikiem sukcesji?
Większości sukcesja kojarzy się z określonymi przesunięciami w sferze właścicielskiej oraz zarządczej na linii rodzice-dzieci. Nic w tym dziwnego, gdyż firma rodzinna, co do zasady, powinna się cechować występowaniem zależności pomiędzy co najmniej dwoma pokoleniami tej samej rodziny. Praktyka planowania i wdrażania procesów sukcesyjnych pokazuje jednak, że uczestnikami sukcesji są nie tylko członkowie rodziny.
Po pierwsze, są nimi założyciele/obecni właściciele firm rodzinnych zwani na potrzeby tego procesu nestorami. To od nestorów zazwyczaj wychodzi potrzeba zmiany pokoleniowej oraz impuls do podjęcia określonych kroków w tym zakresie. Warto przy tym zauważyć, że na poziomie właścicieli istotne jest ustalenie, czy aktywa będące przedmiotem sukcesji (np. udziały lub akcje w firmie rodzinnej) stanowią składnik jego majątku osobistego czy też należą do jego majątku wspólnego z małżonkiem. Okoliczność ta może mieć istotny wpływ na wybór rozwiązań prawnych w danym procesie.
Jednym z podstawowych dylematów, przed którym stają właściciele firm rodzinnych, jest wybór następcy. Dlatego obok nestorów najważniejszymi uczestnikami każdego procesu sukcesji są sukcesorzy. Często sukcesor przez swoje zaangażowanie w rozwój firmy, dotychczasowe doświadczenie, umiejętności oraz cechy natury osobistej, wyłania się w sposób samoczynny i naturalny. W innych wypadkach konieczna jest przemyślana decyzja nestora w zakresie tego, komu zostanie przekazana własność oraz zarządzanie w rodzinnym biznesie.
Co istotne, przy wyborze sukcesora należy brać pod uwagę nie tylko względy rodzinne oraz swoje wyobrażenia na temat przyszłości firmy, lecz także to, czy wskazana osoba przejawia wolę kontynuowania i rozwijania rodzinnego biznesu, w jakim stopniu jest przygotowana do sukcesji oraz jak bardzo pozwalają jej na to zdobyte dotychczas kompetencje. Uwzględnienia wymagają także kwestie natury osobistej związane z osobą sukcesora, takie jak wiek czy sytuacja rodzinna. Przekazanie własności na przykład małoletniemu wiązać się będzie z uzależnieniem firmy od decyzji sądu opiekuńczego, natomiast faktyczny zarząd nad majątkiem sprawować będą jego opiekunowie prawni, którzy niekoniecznie widziani są w roli sukcesorów. Wybór sukcesora powinien być wyborem świadomym i przemyślanym.
Otoczenie rodzinno-biznesowe w ramach danego biznesu, a także wizja właściciela co do dalszego prowadzenia biznesu decydują o tym, czy sukcesorami są dzieci czy też inne osoby z kręgu rodziny (np. rodzeństwo lub małżonkowie dzieci). Często na sukcesorów typowane są także osoby spoza rodziny, np. zaufani pracownicy, którym z reguły przekazuje się określone kompetencje zarządcze oraz uposaża się właścicielsko w ramach tzw. programów motywacyjnych uprawniających do objęcia określonej puli praw udziałów lub pobierania określonego procentu osiągniętych zysków. Pozwala to na zapewnienie kontynuowania biznesu w razie braku sukcesorów w kręgu osób z rodziny oraz przyczynia się do jego szybszego rozwoju.
Podsumowując, należy podkreślić, że nie ma jednego uniwersalnego przepisu na udaną sukcesję. Nie ma też firm za małych na taki proces. Plan sukcesji w każdym przypadku powinien być dostosowany do rozmiaru oraz specyfiki prowadzonego biznesu, otoczenia rodzinnego oraz potrzeb i wizji samego właściciela co do przyszłości jego przedsiębiorstwa. Ważne jest, żeby firma rodzinna, bez względu na stopień skomplikowania organizacyjnego, była w każdym momencie przygotowana na nagłe zdarzenia losowe, które mogą wystąpić po stronie jej właściciela.
Autorka: adwokat w kancelarii Grabowski i Wspólnicy Kancelaria Radców Prawnych sp. k.
