Jak dobrze wiemy kłamstwo powtórzone wystarczająco często, staje się obiegową opinią (niektórzy wręcz twierdzą, że prawdą). I jak w każdym temacie, przy obecnym zalewie informacjami, ciężko odróżnić mity od faktów. Postaram się zatem w tych kilku słowach podsumować to, co wiemy na ten temat. Bo to rozdwojenie poglądów ma swoje uzasadnienie.

Dlaczego odchodzisz?

Z jednej strony przez całe lata, gdy traciliśmy cennego pracownika, szczególnie takiego, z którym mieliśmy dobre relacje, na pytanie „Dlaczego odchodzisz?” słyszeliśmy argument finansowy. Często taki, z którym ciężko nam było podjąć negocjacje. Czasem udawało się nam zatrzymać osobę po podniesieniu uposażenia.

I rzeczywiście przez ostatnie 30 lat na pytanie o najistotniejszy powód zmiany pracy, odpowiedzią najwyżej punktowaną była atrakcyjność wynagrodzenia. Trudno się temu dziwić. Jesteśmy ciągle społeczeństwem na dorobku. Większość z nas w momencie narodzin nie obejmuje w posiadanie majątku przodków. Większość z nas nie ma wystarczających oszczędności, które pozwoliłyby godnie żyć na emeryturze (choć większość z nas nie wierzy, że będzie można żyć z tego, co wypłaci nam państwowy ubezpieczyciel).

Co więcej – większość z nas nie ma żadnych oszczędności. Większości trudno było pogodzić obie strony domowego rachunku przychodów i kosztów. Jeśli ktoś, kto cały czas myśli o tym, jak zapłacić wszystkie rachunki i raty, którymi obrósł przez lata zadłużania się, dostanie 1.000 zł więcej, to może wiele zrobić, aby taką pracę zdobyć i się w niej utrzymać. Dlatego atrakcyjność wynagrodzenia przez lata była pozycją nr 1 na liście powodów zmiany pracy.

Teoria Herzberga

Z drugiej strony na szkoleniach (jeśli ktoś uczestniczy), książkach (jeśli ktoś czyta), czy choćby artykułach, można było usłyszeć i poczytać o teorii niejakiego Herzberga, według którego pieniądze nie są motywatorem a co najwyżej czynnikiem higieny. Jednym słowem dodanie pieniędzy nie motywuje (trwale, co najwyżej chwilowo), a jedynie ich odebranie skutecznie demotywuje. Obserwacje ww. badacza (ciężko nazwać je wynikami badań naukowych) dają pewien ciekawy obraz, jednak skrzywiony o tyle, że prowadził je na małej grupie – uwaga! – inżynierów i księgowych. Czyli osób, które w USA w latach 50., porównując do ogółu populacji, były dobrze sytuowane.

Rzeczywiście w przypadku osób, które stać na godziwe życie i realizację swoich potrzeb (nie tylko tych podstawowych, ale też bardziej wysublimowanych), pieniądze schodzą na dalszy plan, a kluczowe stają się inne czynniki. Jednak, gdy spróbujemy takiej osobie odebrać apanaże, do których osoba ta się przyzwyczaiła, powoduje to katastrofalną zmianę satysfakcji z pracy (a skądinąd wiemy, że poziom satysfakcji wpływa na działania, w tym lojalność, ale to temat na osobny artykuł). Wszak nikt z nas nie czuje się wyjątkowo zmotywowany do życia możliwością umycia zębów, jednak gdy zapomnimy zabrać szczoteczki, wyjeżdżając na odludzie, bardzo to odczujemy negatywnie.

Punkt widzenia...

Pewnie jako przedsiębiorcy również doświadczamy podobnego rozdwojenia. Gdy sytuacja jest bardzo trudna, nasza koncentracja na zarabianiu jest dominująca. A gdy koniunktura i pozycja firmy daje poczucie dostatku i bezpieczeństwa, zaczynamy patrzeć szerzej na warunki pracy i satysfakcję z życia.

Z różnicy w poziomie życia nas pracodawców i naszych pracowników mogło wynikać niezrozumienie dla motywatorów ludzi, których zatrudniamy. Odwoływanie się do celów wyższych, niż pieniądze, takich jak np. możliwości rozwoju/uczenia się, mimo że dla nas przedsiębiorców ważne (bo myślimy często w dłuższej perspektywie i jesteśmy w stanie poświęcić coś dziś dla efektu w przyszłości – to podstawa inwestowania), na większość pracowników działało, delikatnie mówiąc, słabo. Szczególnie tych niżej uposażonych.

Zmiany na rynku

Jednak czas płynie, a nasza gospodarka się zmienia. Chyba tylko wyjątkowy szczęśliwiec nie odczuł jeszcze na własnej skórze i budżecie zmian na rynku pracy. Ciągły rozwój gospodarczy ma swoje limity. Prędzej czy później pojawia się deficyt niezbędnych zasobów a krzywa elastyczności cenowej popytu, którą studenci ekonomii poznają na pierwszym roku studiów, dobrze obrazuje to, co się wtedy dzieje – ceny rosną. Tym razem ceny usług, które świadczą nam pracownicy.

Efekt jest taki, że wzrost uposażeń sporej części pracowników, którego doświadczaliśmy w ostatnich latach, sprawił, że są oni w stanie żyć na poziomie, który uznają za satysfakcjonujący. Zatem zaczynają zwracać większą uwagę na inne czynniki. Nie może więc dziwić spadek atrakcyjności wynagrodzenia z pozycji lidera wpływu na satysfakcję pracowników.

Według badania, które zostało przeprowadzone na reprezentatywnej próbie Polaków przez firmy LEANPASSION, Openfield Research & Communication oraz Grafton Recruitment nie jest to spadek na pozycję dwa lub trzy, tylko poza „pudło” na pozycję cztery (spadek o 13 proc. między 2018 a 2019 r.).

Czynniki pozapłacowe

Rośnie natomiast znaczenie takich czynników jak dobry lider oraz przyjazna atmosfera (obecnie nr 1 – czynnik wskazywany przez 66 proc. badanych, +2 pkt proc. między 2018
i 2019 r.), rozwój i nauka (nr 2 – ważny dla 63 proc., +3 pkt proc. rok do roku), czy godzenie pracy z życiem prywatnym (ważny dla 48 proc. ludzi, +2 pkt proc.).

Warto zwrócić uwagę, że ten czynnik zajmuje 6 miejsce, jednak patrząc na całą Europę, kwestia równowagi między życiem prywatnym i zawodowym jest drugim pod względem ważności czynnikiem (badania firmy ADP z 2018 r.). Warto przygotować się na to, że presja na wychodzenie z pracy o czasie będzie się jeszcze bardziej zwiększała, a część firm wręcz zacznie eksperymentować z innymi paradygmatami czasu pracy, niż 5 dni x 8 godzin. Jeśli zatem denerwujesz się na to, że ludzie nie chcą zostawać po godzinach, jak to robili przez ostatnie 25 lat, to przyzwyczaj się do tego, że tak już będzie.

Wróćmy jednak do naszego lidera rankingu. Nie od dziś wiadomo, że ludzie przychodzą do firmy, ale odchodzą od (lub zostają ze względu na) bezpośredniego przełożonego.
Co zatem cenią ludzie u swoich szefów? Szacunek, uczciwość i szczerość, przestrzeń do popełniania błędów i uczenia się, gotowość słuchania o problemach/pomysłach
i wdrażania ich, dostępność. Z jednej strony nic zaskakującego, chyba każdy człowiek ceni takie cechy i zachowania ludzi. Z drugiej zaskakuje fakt, jak niewielu pracowników jest z tego zadowolonych. Tylko 21 proc. osób jest na tyle zadowolonych z pracy, że gotowi byliby polecić znajomym pracę w swojej firmie.

Wiarygodność i skuteczność

Jednym z powodów takiego stanu rzeczy jest to, że jako szefowie pewnych rzeczy robić nie potrafimy, a innych się obawiamy. Niestety udział w „szkoleniach”, które wyglądają jak spęd na dziesiątki, czy setki osób nie daje nawet szansy na nauczenie się tego, czy pokonanie swoich ograniczeń.

A jeśli kiedykolwiek próbowaliśmy znaleźć kogoś do pracy indywidualnej w naszej małej firmie, to wiemy jak trudno o wiarygodną i skuteczną osobę a do tego chętną do pracy z pełnym zaangażowaniem w małej firmie w miasteczku powiatowym.
Trudność pogłębia też to, że mimo pewnych trendów homo sapiens jest „trochę” bardziej skomplikowany. Więc szukając optymalnej metody zwiększania wewnętrznej motywacji (tylko taka działa, w dodatku długu i skutecznie) koniecznie trzeba też uwzględnić indywidualnej preferencje. A tu zaczynają się schody.

Nawet jak spojrzymy na pewien model, który sam w sobie jest pewnym uproszczeniem dającym szansę na możliwość praktycznej implementacji, to okazuje się, że ludzie różnią się poziomem ważności kilkunastu czynników. Wszak są tacy, dla których ważna jest władza, a są tacy, którzy nie pchają się do decydowania. Są tacy, którzy wolą pracować sami, a inni wolą w zespole. Dla jednych ważny jest prestiż (dlatego lubią wszelkie symbole, które podkreślają wysoki status), inni wręcz się krępują każdym podkreślaniem ich pozycji w firmie. Jedni potrzebują częstego docenienia i są wrażliwi na krytykę, inni mają grubą skórę i potrafią sami się pochwalić – nie potrzebują głasków z otoczenia.

Wiem, że to wszystko jest skomplikowane. Dlatego, jeśli czujesz, że potrzebujesz lepiej to zrozumieć i efektywniej stosować zapraszam do kontaktu i rozmowy.

Autor: doradca, trener, coach, mentor. Partner Zarządzający i Wiceprezes Zarządu Persona GLOBAL Polska
e-mail: d.dobrzyniecki@personaglobal.pl
https://www.linkedin.com/in/dobrzyniecki/